VKQH06-01万科集团新项目发展制度(修订稿)0

更新时间：2023-06-03 18:45:01 阅读量：实用文档文档下载

说明：文章内容仅供预览，部分内容可能不全。下载后的文档，内容与下面显示的完全一致。下载之前请确认下面内容是否您想要的，是否完整无缺。

VKqhNZORXw 百度网盘推荐度：
相关推荐

万科集团新项目发展制度（2006年5月修订稿）

1．目的

为保证集团投资策略的贯彻落实，获取更多新项目，提高新项目决策和运营效率，控制投资风险，特制定本制度。 2．范围

2.1本制度适用于集团除公司并购与一级土地整理外所有新项目的决策。 2.2授权区域决策的新项目，由各区域负责对本制度进行细化落实。

2.3总部决策的新项目和区域决策的新项目划分标准参见《附件1：关于授权区域行使部分新项目决策权的方案》。 3．释义

3.1集团：指万科企业股份有限公司。

3.2一线公司：指集团全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。

3.3本文所指专业部门包括：集团项目管理部、集团财务管理部、集团资金中心和集团企划部。由集团运营线主管副总和上述专业部门组成总部新项目投资决策小组。

4．评审责任分工

4.1项目的客户定位及产品解决方案，由各公司运用七对眼睛的方法完成，七对眼睛工作流程中必须有区域的设计和市场负责人参加。工作成果作为可研报告的必备附件，由集团项目管理部负责备案和管理。

4.2城市宏观市场、集团投资策略把控和项目获取方式由集团企划部负责。 4.3项目运营计划和盈利指标审核，由集团财务管理部负责，在审核过程中联合集团项目管理部具体完成。法律风险（含资金安全风险）和项目税务风险控制由集团财务部负责。

4.4项目融资方案和现金流运营风险由集团资金中心负责。

5．新项目发展决策流程与要求 5.1决策流程

参见《附件2：集团总部项目决策流程图》。 5.2决策形式

立项以会议形式进行。决策会根据立项会议情况，决定是否采用会议形式，是否需要项目所在公司参加，以及什么专业的人参加。 5.3报告编制

一线公司根据《附件4：立项报告编制指引》和《附件5：项目可行性研究报告编制指引》，分别拟定《项目立项报告》和《项目可研报告》。可研报告中的现金流计划和运营计划安排必须客观，保证项目获取后能够得到优化执行。 5.4报告报送

立项报告或可行性报告，由一线公司总经理审核同意后提交集团企划部，并抄报集团项目管理部、财务管理部和资金中心以及集团产品线和运营线主管副总。报告不符合要求的，修改调整合格后集团企划部再安排项目立项或评审决策。 5.5项目立项

集团企划部在收到立项报告后5个工作日内召集新项目投资决策小组进行立项评审。集团运营线主管副总依据集团投资原则及策略和专业评审意见，决定是否同意项目立项，并提出下一步工作要求。 5.6项目决策

集团企划部收到可研报告后5个工作日内召集新项目投资决策小组进行项目决策。集团产品线主管副总、运营线主管副总、财务管理部负责人、资金中心负责人与企划部负责人，共同投票形成决策意见。通过的，报集团总经理审批。如项目地价总额超过董事会授权额度（参阅附件9），则还须报董事会审议通过。

5.7进入新城市

第一个项目投资决策，集团人力资源主管副总参与决策并拥有一票否决权。 5.8意向书

项目立项通过后，一线公司需与合作方签署合作意向书的，意向书须经企划部审核通过方可签署。

意向书是双方通过接洽达成合作的初步意愿，为进一步洽谈具体合作条件并确定合作关系而签署的文件，意向书的基本内容是：表达双方均有合作意愿但不涉及具体合作条件；约定双方在一定的期限内进行排他性合作洽谈，期限内达成一致，则签署合作协议，期限内未达成一致，则合作洽谈终止。 5.9合作协议

合作协议经集团企划部、财务管理部、资金中心联合审核批准后，方可签署。合作协议内容须与可研报告和决策内容一致。若合作条件发生重大变化，一线公司须说明变化情况，按照决策阶段工作要求重新申请决策。 5.10非住宅可售面积

除核心城市外，万科权益部分的非住宅可售面积，占总可售面积比例不高于20%；核心城市非住宅可售面积高于20%的，必须提供可行的解决方案。 5.11股权收购

股权收购获取项目的，应当优先采用净资产收购方式，由项目公司支付补偿费用，并取得合法票据。

需要溢价方式收购股权的，应优先采用约定利润分配方式支付股权溢价。采用直接支付股权溢价的，必须充分考虑支付溢价可能发生的税务风险，经济测算时必须按清算方式计算土地增值税。 6．新项目经济评价指标

新项目核心经济评价指标为内部收益率和销售净利率，详细指标要求见《附件7：新项目经济评价指标》。

7．项目运营前置

7.1根据集团项目运营前置和加速的要求，各一线公司新发展项目要在城市地

图、细分客户的基础上，运用七对眼睛，实现项目的客户定位和产品解决方案前置（参考附件10《决策会材料组织与前置工作流程》），不同项目在决策会前的具体前置要求为：

成熟产品项目要完成前期客户定位、规划方案及单体方案选型；标准化产品项目要完成前期客户定位、规划方案及单体实施方案选型；创新产品项目无前置要求；

7.2项目可研报告中须明确项目系列归属（如四季系列、金色系列）。无法确定系列归属的项目，应清晰描述土地属性、客户群、所属市场的特征，并向集团项目管理部进行专项申报审批。

7.3运营前置具体工作措施与内容必须在可研报告中体现。

8．跟进评估

集团企划部向集团月度例会提交上个月的项目发展情况通报，包括各项目的前置工作落实情况。每个季度总结评估集团新项目发展情况和储备结构，并提出新的项目发展指引，经集团办公会审批下发。

集团总部对一线公司的可研工作和项目运营计划的实施进行评估，具体办法另行发文。 9．附则

9.1合作协议签署或者招拍挂成交后，一线公司应于当日向集团企划部提交快报，简要说明项目基本情况、合作协议主要内容或者招拍挂竞买及成交情况、未了事项等内容，并于2个工作日内提交签约文本备案，以及在3个工作日以内按照《附件8：向董事会汇报项目的议案指引》编制有关汇报材料，报董事会办公室备案。过会而未取得项目的（包括主动放弃），一线公司也应于当日简要报告集团企划部。

9.2前置与加速项目的运营，按集团《项目运营管理办法》、《附件6：“七对眼睛”工作流程指引（试行版）》及《关于有质量增长，均好中加速的激励办法（修订版V1.2）》制度执行。

9.3集团企划部负责本制度的制订、修改、指导、监督与解释。 9.4本指引自正式下发之日起执行。附件：

1．《附件1：关于授权区域行使部分新项目决策权的方案》

2．《附件2：集团总部项目决策流程图》

3．《附件3：意向项目信息表》

4．《附件4：立项报告编制指引》

5．《附件5：项目可行性研究报告编制指引》

6．《附件6：关于项目市场产品定位阶段“7对眼睛”工作流程的指引（试行版）》

7．《附件7：新项目经济评价指标》

附件7：新项目经济

评价指标.doc附件6：关于项目市场产品定位阶段“7对

总部决策项目流程.