成本部合约工作作业指引(050706)

房地产龙头老大万科的成本部门的合约工作指引。

成本部合约工作作业指引

（试行稿，供成本部内部使用）

目 录

1． 采购计划

2． 采购策划

3． 成本指标测算

4． 招标文件和工程量清单

5． 招标答疑

6． 开标

7． 经济标评审

8． 定标

9． 约谈

10．签约

11．议标采购

12．资料存档

13．合同交底

14．供方履约评审

15．总结和改进

16．支持性文件

房地产龙头老大万科的成本部门的合约工作指引。

1. 采购计划

1.1.每期工程项目开发前，项目管理部编制工程采购计划，纳入公司项目开发作

业计划。成本管理人员审核工程采购计划，重点关注采购项目是否齐全、各项目采购时间是否充足、若某一项目需分批出图是否有分批采购的计划，审核时可参考支持性文件《工程项目采购一览表》。

1.2.每月下旬，采购管理部负责汇总各项目管理部工程采购月度计划，并与设计

管理部、成本管理部协商，编制公司工程采购月度计划。工程采购月度计划应达到以下要求:

对于一般项目招标，工程采购月度计划应明确出图、发标、回标、定标时间

及采购方式。招标、评标时间应符合《工程项目采购一览表》的时间要求。

涉及土建总包、精装修总包招标，成本管理人员须编制招标节点计划，格式

统一按支持性文件《招标节点计划》，明确成本指标测算、发标、提供工程量清单（格式）、答疑、回标、评标、定标、约谈、签约等具体时间及采购方式，成本部合约负责人审核招标节点计划，成本管理人员和成本部合约负责人签名后交采购管理部存档。

1.3.工程采购月度计划和招标节点计划经审核确认后，成本管理人员应严格执行。

2. 采购策划

2.1.成本部合约负责人和成本管理人员应积极参与采购管理部组织的采购策划，

以满足工程质量、技术、进度的具体需要，获取合理低价，有效控制成本。

2.2.采购策划包括但不限于以下内容：

招标范围、标段划分

为了确保“入围即合格”，邀标单位的资格要求

为获取合理低价要采取的措施（例如：至少有一家新邀标人入围）

采用哪种分判方式：招标、议标、直接采购

招标方式：清单招标、模拟清单、费率招标

2.3.采购策划在发标之前进行，并作为招标公示或议标采购报告内容的第一部分。

3. 成本指标测算

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3.1.对于下述招标项目，发标前成本管理人员应根据工程采购月度计划、招标节

点计划主动与项目设计师或设计院联系，跟踪出图情况，及时进行成本指标测算:

主体建安工程，需测算钢筋、混凝土含量；

精装修工程，需测算单方造价和总价；

园建绿化工程，需测算单方造价和总价、单方乔木数量等；

铝合金门窗工程，需测算窗地比，分析分隔是否合理；

栏杆，需测算每延米造价和含钢量，分析油漆工艺和价格是否合理；

其他造价金额较大需提前进行成本估算的项目。智能化、水电（永久电）

3.2.若经成本指标测算后超成本目标，成本管理人员应分析超标原因，及时反馈给相关部门，并提出具体的方案优化建议，尽量避免招标后再进行方案优化。

4. 招标文件和工程量清单

4.1.对于招标文件，成本管理人员负责评审采购要求，编制经济标书报价要求，

对招标文件在发出前进行评审，成本部合约负责人复核。

4.2.成本管理人员负责编制工程量清单，并按照工程采购月度计划和招标节点计

划的时间要求发采购管理部。

成本管理人员可委托造价咨询公司完成工程量清单（清单格式）编制，并跟踪工

程量清单编制进度，抽查工程量清单编制的准确性，加强对造价咨询公司的管理。

5. 招标答疑

5.1.投标人对经济条款有疑问的，成本管理人员负责答疑。

如疑问属招标文件中已明确的，则答复按招标文件或合同条款具体第几条执

行，认为需要解释的，可进行必要解释。

如疑问属招标文件中未界定清晰的，成本管理人员提出自己的答复意见，并

需得到成本部合约负责人确认。

如技术要求或设计答疑涉及经济的，成本管理人员应关注并判断是否对总造

价产生显著影响。

5.2.若采购管理部通知召开招标答疑会，成本管理人员必须参加。

5.3.所有答疑均以书面回复为准，采购管理部汇总各部门答疑后统一上传招标网。

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6. 开标

6.1.采购管理部负责接收投标文件，截标后及时将各投标人的经济标书交成本管理部。

6.2.对于招标网上已经邀请投标的单位弃标的情况，采购管理部应要求对方传真

加盖公章的弃标说明函并存档。

6.3.出现不按时回标等招标文件要求规定的废标情况时，应报告采购决策委员会

并予以记录。

7. 经济标评审

7.1.经济标由成本管理人员分析，成本部合约负责人审核。

7.2.经济标评标应将招标文件、投标函、经济标书、澄清文件、成本目标等作为评审依据，按初步评审、详细评审两步骤进行。

初步评审：评标人应根据招标文件，审查并逐项列出投标文件的全部投标偏差。

若出现重大偏差，即投标人未能对招标文件作出实质性响应，则报告公司采购决

策委员会，采购决策委员会决定是否按废标处理；

若出现细微偏差，即投标人已对招标文件作出实质性响应，但需要澄清或补正，

则要求投标人书面澄清或补充相关资料，澄清的前提是不能对其他投标人造成不公平竞争。

详细评审：包括标段划分、单价合理性分析及与历史价格比较、与目标成本价

格、指标和范围比较、价格排名等。评标报告采用EXCEL表格，具体要求详见支持性文件《经济标评标作业指引》。

7.3.成本部合约负责人对经济标评标进行审核。

7.4.成本管理人员和成本部合约负责人共同签字确认经济标评标，特别要求在澄清后价格汇总比较表上签名，交采购管理部存档。

8. 定标

8.1.定标会上，成本部合约负责人详细介绍经济标的评审过程和结论。

8.2.如有必要时，成本管理人员参与旁听，对定标会决议必须注意保密。

9. 谈判

9.1.成本管理人员应严格按照定标会决议办理合约。

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9.2.若需要谈判，成本管理部及相关部门两个及以上部门人员参与谈判，谈判记

录形成《合同条件约谈记录》。

9.3.特殊情况下，谈判后再定标的，参与谈判的人员应保证谈判不得有倾向性。

9.4.签约前，成本人员对澄清和谈判等涉及经济的内容应注意保密，不得大范围

抄送（例如外电）。

成本管理人员应及时汇报谈判结果，取得采购决策委员会二次决策，作为定标书

附件。

9.5.对于合同拟稿的评审，成本管理人员负责审核全部经济条款。除原招标文件、合同条款、中标单位的报价和公司确认的谈判内容外，合同不得做任何修改。

10. 签约

10.1.合同在发对方签字盖章前，采购管理部负责履行合同拟稿审批程序。成本管理人员应全面审核合同经济条款，在《合同拟稿审批表》成本分析栏填写以下内容：

目标成本：指该工程项目的目标成本，若当初未考虑该项目的目标成本，则

填写“0”。

预测结算金额：该合同总价包干时，预测结算金额则等于合同总价；该合同

单价包干，工程量按实结算时，预测结算金额则按签约单价和合同范围内的预测工程量计算。

已使用金额：等于该项工程以前招标签约的金额和本次预测结算金额之和。

剩余金额：等于目标成本减去已使用金额。

10.2.《合同拟稿审批表》中说明栏应填写以下内容：

该项工程已使用金额是否包括该项工程全部施工内容，按以下两种方式填写：

(1)该项工程已使用金额包括该项工程全部施工内容，节约（或超支）**元。

(2)该项工程已使用金额未包括该项工程全部施工内容，还有*项，剩余成本**元。

成本管理人员确认已审核合同经济条款无误。

10.3.成本部合约负责人审核并签名确认。

11. 议标采购

11.1. 对于大于等于五万元的议标采购项目，采购管理部负责组织编写《议标采

购申请报告》并完成审批流程，成本管理人员提供相应预估金额。

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11.2.不论议标采购金额大小，成本管理人员必须参加议标和谈判。

11.3.议标采购采用以下定价方式：

按半年内有效的合同单价，且工程量按签证结算

三家或三家以上议标比价最低价

除上述外其他均属特殊情况，必须及时报成本管理部负责人复核、签字确认。

11.4.成本管理人员应建立议标采购台帐，所有议标资料均应存档，随时备查。

11.5.其他按支持性文件《工程议标采购作业指引》执行。

12. 资料存档

12.1.成本管理人员应将以下招标采购资料交采购管理部存档：

各投标人经济标书

各投标人书面澄清资料

经济标评标（必须有成本管理人员和成本部合约负责人签名）

谈判记录表（必须有成本管理人员和成本部合约负责人签名）

电话约谈后投标人书面确认资料（必须有成本管理人员和成本部合约负责人

签名）

12.2.成本管理人员应在成本管理部共享文件夹中建立议标采购台账，议标采购台

帐内容、格式按支持性文件《议标采购工程项目台账》。

12.3.成本管理人员应将大于等于五万元的议标采购资料由采购管理部存档，并录

入项目议标采购台帐，包括但不限于以下资料：

各议标人报价原件

各议标人书面澄清资料

各报价比较分析表（必须有成本管理人员和成本部合约负责人签名）

谈判记录表（必须有成本管理人员和成本部合约负责人签名）

12.4.成本管理人员自行保管小于五万元的议标采购资料，每月末将议标采购资料

和经成本管理人员签名确认的台帐交成本部秘书存档，包括但不限于以下资料：

各议标人报价原件

各议标人书面澄清资料

各报价比较分析表（必须有成本管理人员签名）

谈判记录表（必须有成本管理人员签名）

房地产龙头老大万科的成本部门的合约工作指引。

特殊情况审批报告（必须有成本管理人员和成本部合约负责人签名）

委托书及价格清单原件

12.5.小于五万元的议标采购资料在该项工程结算时与结算资料合并存档。

13. 合同交底

13.1.对于土建总包、精装修总包、园建施工等金额较大的合同，成本管理人员应

及时向项目工程师进行合同经济条款交底。

13.2.合同交底采用集中宣讲和当面答疑的形式，内容包括但不限于以下内容：

合同范围、计价方式

合同通用经济条款和专用经济条款

成本控制的具体措施

其他应注意的事项

13.3.对于总价金额较小（小于100万元）的合同可采用邮件方式交底。

14. 供方履约评审

14.1.每项合同结算后，成本管理人员应配合采购管理部及时进行供方履约评审。

15. 总结和改进

14.1.根据合同签署和履行情况、政府法规政策调整、案例分析等结论，成本管理

人员应持续改进合同文本经济条款，及时汇总至指定共享文件夹，并抄送采购管理部。 14.2.成本管理人员应注意搜集和关注政府及同行各种价格信息，注重施工和材料造价分析，完善造价数据库，为今后目标成本编制、设计和公司决策提供依据。

15．支持性文件

工程采购管理程序 VKSZ/QP/PR009 (深圳区域版)

工程合同管理程序 VKSZ/QP/PR010 (深圳区域版)

工程采购类别作业指引 VKSZ/WI/PR042 (深圳区域版)

工程技术标评审作业指引 VKSZ/WI/PR043 (深圳区域版)

工程战略采购作业指引 VKSZ/WI/PR013 (深圳区域版)

工程招标采购作业指引 VKSZ/WI/PR014 (深圳区域版)

房地产龙头老大万科的成本部门的合约工作指引。

工程议标采购作业指引 VKSZ/WI/PR015 (深圳区域版)

工程项目采购一览表

招标节点计划

经济标书收件证明

工程经济标评审作业指引

工程招标文件拟稿审批表 VKSZ/QR/PR051 (深圳区域版)

合同条件约谈记录 VKSZ/QR/PR066 (深圳区域版)

合同拟稿审批表 VKSZ/QR/PR061 (深圳区域版)

工程合同台帐 VKSZ/QR/PR059 (深圳区域版)

工程议标采购报告 VKSZ/QR/PR060 (深圳区域版)

工程供方履约评审表 VKSZ/QR/PR055 (深圳区域版)

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/7ayi.html