上海交通大学继续教育学院 - 期末复习样卷 战略管理模拟试卷

上海交通大学继续教育学院

——期末复习样卷 课程名称：战略管理

一、填空题（每空1分，共20分）

1.安索夫的战略四要素是（经营领域）、（成长向量）、（竞争优势）和（协同作用）。

2.分析和确认环境的状况，一是看环境的（复杂性），二是看环境的（稳定性）。

3. SWOT矩阵中，外部环境中任何有助于实现组织目标的因素均可称为（机会），反之，妨碍组织目标实现的因素将被视为（威胁）。而优势和劣势则源自（组织内部）。

4.在战略管理中，（愿景）意指广泛、全面并具有前瞻性的意图范畴。

5.所谓（企业使命），就是企业在社会进步和社会、经济发展中应担当的角色和责任。

6.一般来说，企业的使命包括两个方面，即（企业哲学）和（企业宗旨）。

8.所谓（战略目标）是企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。

9.多样化战略可以分为两种，即（相关多样化）和（不相关多样化）。

10.（集中化战略）就是公司把全部力量集中于某一行业或某一种经营活动上。该战略的最大风险就是所在行业的衰落或被（竞争对手）所控制。

11.制定公司层战略最流行的方法是（公司业务组合矩阵/BCG矩阵）。

3.控制过程可以分为三个步骤，一是衡量实际绩效，二是将实际绩效与（标准）

进行比较，三是采取（管理行动）来纠正偏差或不适当的标准。

二、单选题（每题1分，共10分） 1.计划学派的代表人物是（ C ）。

A.伊丹敬之 B.斯特利克兰 C.安索夫 D.韦尔奇

2.波特的产业竞争性分析的基点是确定广义的（ C ）种竞争力量来源。 A.3 B.4 C.5 D.6

3、对影响战略的内部因素进行分析的目的是确定现实或潜在的（ C ）。 A、财务状况 B、独特资源 C、核心竞争力 D、企业文化 4、（ D ）是指公司协调资源并使其发挥生产作用的技能。 A、企业财务 B、企业资源 C、核心竞争力 D、企业能力

5、任何独特竞争力都是能被竞争对手模仿的，模仿的关键因素是竞争者（ A ）。 A、所花费的时间 B、可模仿的资源 C、可模仿的能力 D、所花费的成本

6、随着经验的增加，单位产品成本降低是（ B ）所提示的规律。 A、成功关键因素 B、经验效益 C、核心竞争力 D、SWOT分析 7.处于有经验效益产业中的企业追求以经验效益为基础的（ B ）战略是一条可取的竞争战略。

A．别具一格 B．成本领先 C．重点集中 D．品牌 8.SUB是（ B ）的简称。

A、战略组合单位 B、战略事业单位 C、战略经营单位 D、战略管理单位

9.用合并方式实施发展战略，（ A ）指的是两个或更多直接竞争者的组合。 A、横向合并 B、同心合并 C、纵向合并 D、复合合并 10.（ D ）与战略制定有复杂的制约关系。

A、战略计划 B、战略组合 C、战略控制 D、战略实施

三、多选题（每题2分，共20分） 1.公司战略的结构层次分为（ ACE ）。

A.公司层总战略 B.企业层战略 C.事业层经营战略

D.分销层战略 E.职能层战略

2.根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者分析的诊断要素有（ ACD ）。 A.竞争对手的长远目标 B.竞争对手的短期战略 C.竞争对手的假使 D.竞争对手的能力 E.竞争对手的利益 3.以下资源中，属于企业所具有的无形资源的包括（ ABCD ）。 A、商标 B、专利 C、声誉 D、企业文化 E、土地 4.一个好的使命说明书应包括以下内容（ ABCDE ）

A、信念和价值观的说明 B、企业将出售的产品和服务 C、企业将进行贸易的市场 D、企业将使用的技术 E、市场将如何获得

5.公司追求稳定性战略的原因可能有以下（ ABCD ）方面。 A、组织对当前的绩效感到满意，总体环境看上去还会保持稳定 B、管理层不希望承担改变现行战略所带来的风险 C、战略改变所需要的资源配置难以实现

D、发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理能力 E、可能通过资源的分享创造价值

6.多元化战略可以创造价值的途径在于（ DE ）。

A、减少行政成本 B、协调经营单位 C、减少资本投入 D、特殊技能的转移 E、资源的分享

7.防御战略也是一个整体的战略概念，一般包括（ ABCE ）等几种战略。 A、抽资转向战略 B、调整战略 C、放弃战略 D、稳定战略 E、清算战略

8.通用电气/麦肯锡模型的主要用途有（ ABE ）。

A、平衡公司的总体战略政策 B、策划某个SUB的发展方向 C、节省决策管理费用 D、培训战略文化 E、掌握资金分布、销售贡献、利润贡献的战略态势 9.合并有几种普通方式，即（ ABCD ）。

A、合并 B、联合统一 C、控股经营 D、收买或兼并 E、组合

10.人们在战略控制系统中常用的控制方法有（ ABD ）

A、预算 B、审计 C、成本核算 D、个人现场观察 E、产品控制

四、简答题（共5题） 1. 简述公司战略的结构层次。

公司层总战略、事业层总战略、职能层战略

2.在何种情况下供应商有较强的议价能力

（1）供应掌握在少数几个大公司手中，其所在行业跟他们销售对象所在行业相比的行业集中度更高；

（2）供应商的产品没有很好的替代品；

（3）对整个供应商行业而言，该行业中的企业不是其重要的客户； （4）供应商的产品对买方而言非常关键；

（5）供应商的产品已经给行业企业制造了很高的转换成本；

（6）供应商进行前向整合，进入买方企业所在行业将制造一个可信的威胁。

3. 企业使命说明书应包括哪些内容？

（1）集中与有限的目标

（2）强调公司想要遵守的主要政策和价值观.

（3）使命说明书一定要明确公司想要参与的竞争领域，不可模棱两可，含糊不清。

4.简述SWOT分析的主要内容 SWOT 分析基本步骤为： （1）分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的， 也可是相对竞争对手而言的。

（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争 无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的 外部机会与威胁应予以确认。

（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配， 形成可行的战略。 SWOT 分析有四种不同类型的组合： 优势——机会（SO）组合、 弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。

5.制定公司战略目标的基本原则是什么？

（1）与经济协调发展的原则

现代经济的发展是现代物流发展的基础，没有经济的高速发展就没有现代物流的高速发展。现代物流的发展需要与经济发展、产业布局相协调。 （2）统一规划、分步实施的原则

统一规划、分步实施，可以杜绝重复建设造成的资源浪费。把物流园区、物流中心、配送中心的建设作为规划需要掌控的重点，优化协调重点区域、重点项目的投资建设，按规划、分步骤地建设一批有示范效应、有较强辐射功能、具备相应层次功能的物流项目。 （3）整合与构建相结合的原则

根据中心城市差异化的区位优势和资源优势，充分利用现有的物流基础条件，优化资源组合，幸福云集团运用现代电子信息网络技术和先进管理手段，使现有物流资源从功能和利用效率上得到全面提升。以整合物流资源为基础，以构建现代物流服务体系为目标，坚持整合与构建想结合，促进现代物流的有序良性发展。 （4）政府引导企业为主的原则

发挥政府鼓励、引导和支持作用，营造现代物流业发展的良好环境和必要氛围，充分发挥企业在物流市场中的主体地位，鼓励企业，尤其是骨干龙头企业在市场竞争中的自主创新，提高服务质量，增强企业核心竞争力，做大做强。

五、论述题

在产品同质化越来越高，竞争越来越激烈的时代,企业要直面竞争时，要采取与自身情况还有经济形势相适应的竞争战略。

从行业看，国内同行业各个品牌的竞争越来越激烈，而且消费者普遍忠诚度不高的情况。企业要保持现有的客户，并且要争取更多新的消费者，企业就必须为市场提供更好的说服力。而这种说服力的载体就是企业的产品或服务。制造差异化产品是为了让消费者对企业的产品产生特殊的偏好和喜爱，从而培养一群固定的消费者，并且吸引新的消费者。

从行业外看，每一个行业都会存在潜在的进入者的威胁，潜在的进入者会占去一定的市场份额，尽管一开始不是很大，作为一个有远见的企业是不会忽略任何一个竞争对手的。而且新进入行业的竞争者为行业注入新活力，可能更容易吸引消费者，而且在质量和外观设计方面都会比较新颖和优质。所以企业要在行业内标新立异，拥有不可以替代的产品来稳固自己的地位和顾客。

产品差异化战略对企业来说一种强而有力的非价格竞争手段，在三大竞争战略中，成本领先战略是大多数企业都运用的方法，以价格取胜，但是长时间的使用低价格的竞争手段，会导致竞争的无序和市场环境的恶化，使竞争者陷入困境，所以要使企业脱颖而出，企业要采取积极主动的产品差异化战略。

六、案例分析题

名词解释

1. 战略：是指设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

2. 战略联盟：是一种合作战略，企业间通过该战略组合他们的资源和产能，从而创造竞争优势。

3. 组织结构：是指企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。

4. 合并：指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通过其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立产生更强的竞争优势。

5. 纵向收购：指的是企业收购其某一种或多种产品和服务的供应商或分销商以及配送渠道等的行为。

6. 多国化战略：是指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。

7. 差异化战略：是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。

8. 规模经济：是指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低的事实，规模经济是由于一定的产量范围内，固定成本可以认为变化不大，那么新增的产品就可以分担更多的固定成本，从而使总成本下降。

9. 战略群体：是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。

10. 战略控制：是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效。把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，分析产生偏差的原因，从而纠正偏差。

11. 财务战略：是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的策略。

12. 不相关多元化：即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。

13. 企业使命：是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、

总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本要求。

14. 公司治理：是用来管理利益相关者之间关系，决定并控制组织战略方向和业绩的一套机制。

15. 退出壁垒：指的是企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。 16. 外部环境分析的构成:

（1）扫描：确定环境变化和趋势的早期信号；

（2）监测：持续观察环境变化和趋势，探究其中的含义； （3）预测：根据所跟踪的变化和趋势，对结果做出预测；

（4）评估：依据环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理。 17. 在何种情况下供应商更具议价能力：

（1）供应掌握在少数几个大公司手中，其所在行业跟他们销售对象所在行业相比的行业集中度更高；

（2）供应商的产品没有很好的替代品；

（3）对整个供应商行业而言，该行业中的企业不是其重要的客户； （4）供应商的产品对买方而言非常关键；

（5）供应商的产品已经给行业企业制造了很高的转换成本；

（6）供应商进行前向整合，进入买方企业所在行业将制造一个可信的威胁。 18. 买方在何种情况下拥有更强的议价能力： （1）其购买量占行业产出很大比例；

（2）购买产品产生的销售收入占卖方年收入的绝大部分； （3）能够不花费很大代价就转换到其他产品；

（4）行业产品差别不大或者说标准化，并且存在可信的买方后向整合进入卖方行业的可能性。

19. 企业的有形资源及其构成：

有形资源是指那些可见的、能够量化的资产。包括： （1）财务资源：企业的借款能力，企业产生内部资金的能力

（2）组织资源：企业正式的报告结构，以及正式的计划﹑控制和协调系统 （3）实物资源：企业的厂房和设备的地址以及先进程度，获取原材料的能力

（4）技术资源：技术含量，如专利﹑商标﹑版权和商业机密 20. 企业的无形资源及其构成：

无形资源是指那些深深根植于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产。包括： （1）人力资源：知识 ，信任，管理能力，组织惯例 （2）创新资源：创意，科技能力，创新能力

（3）声誉资源：客户声誉，品牌，对产品质量﹑耐久性和可靠性的理解 （4）供应商声誉

（5）有效率的﹑有效的﹑支持性的和双赢的关系及交往方式 21. 决定战略能力的四个标准：

（1）有价值的能力：帮助企业减少威胁及利用机会； （2）稀有的能力：不被他人拥有；

（3）难以模仿的能力：历史的：独特而有价值的组织文化和品牌；模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚；社会复杂性：经理之间、供应商及客户之间的人际关系、信任和友谊；

（4）不可替代的能力：不具有战略对等性的资源。

22. 决定行业内现有竞争对手之间竞争激烈程度的影响因素： （1）行业内存在大量或均衡的竞争对手； （2）行业增长缓慢；

（3）存在高额固定成本或库存成本； （4）缺少差异化或低转换成本； （5）存在高额战略利益； （6）行业退出壁垒高。 23. 平衡计分卡及其构成维度:

平衡积分卡是一种企业用来检测其已确立的战略和财务上的控制的框架，从而评估他们的绩效。包括四个维度：

（1）财务维度：现金流、资产净增回报、资产回报

（2）客户维度：评估预期顾客需求的能力、客户服务实践的有效性、回头客的比例、与顾客交流的质量

（3）内部企业过程维度：评估改善的实施、雇员道德方面的改善、周转率的改变

（4）学习和增长维度：创新能力的改善、相对于竞争对手新产品的数量、雇员技能的增加

24. 阻碍企业收购获得成功的因素: 1) 整合的困难 2) 对收购对象评估不充分 3) 巨额或超正常水平负债 4) 难以形成协同和合力 5) 过于多元化 6) 经理们过分关注收购 7) 公司过于庞大

25．企业为什么要实施收购: 1) 增强市场力量； 2) 越过市场进入壁垒

3) 降低新产品开发成本和加快进入市场的速度 4) 与自主研发新产品相比，风险更小 5) 为适应产品多元化的需要； 6) 重构企业的竞争力范围 7) 了解和发展新的能力

26．国际市场进入模式的选择及其各自特征: 1) 出口：特征是高成本，低控制

2) 许可协议：特征是低成本，低风险，几乎无控制，低回报

3) 战略联盟：特征是成本分担，资源共享，共同承担风险，整合中的问题（如两种企业文化）

4) 收购：特征是快速进入新市场，高风险，谈判复杂以及本地运作合并中的问题

5) 新建全资子公司：特征是复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，潜在的超额利润 27．企业多元化的动因: 1) 价值创造的多元化：

规模经济（相关多元化）：行为共享，传递核心竞争力；

市场影响力（相关多元化）：通过多点竞争阻止对手进入，纵向一体化； 财务经济（非相关多元化）：有效的内部资金分配，业务重组； 2) 价值不确定的多元化： 反垄断条例 税法 低执行力

不确定的未来现金流 公司风险的降低 有形资产 无形资产

3) 降低价值的多元化： 分散管理层的就业风险 增加管理报酬

28．公司战略选择应该考虑的因素：

公司战略的选择不是凭空想或决策者个人的好恶和情感而生成的，而是受到许多因素的制约，其中影响公司战略选择的关键性因素主要有： 1）公司过去的战略 2）高层管理者对风险的态度 3）公司环境

4）公司文化与权力关系

5）低层管理者或职能部门人员的态度 6）竞争者行为和反应 7）时限的长短

市场影响力（相关多元化）：通过多点竞争阻止对手进入，纵向一体化； 财务经济（非相关多元化）：有效的内部资金分配，业务重组； 2) 价值不确定的多元化： 反垄断条例 税法 低执行力

不确定的未来现金流 公司风险的降低 有形资产 无形资产

3) 降低价值的多元化： 分散管理层的就业风险 增加管理报酬

28．公司战略选择应该考虑的因素：

公司战略的选择不是凭空想或决策者个人的好恶和情感而生成的，而是受到许多因素的制约，其中影响公司战略选择的关键性因素主要有： 1）公司过去的战略 2）高层管理者对风险的态度 3）公司环境

4）公司文化与权力关系

5）低层管理者或职能部门人员的态度 6）竞争者行为和反应 7）时限的长短

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/7aot.html