运营管理（完全版）

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运营管理

Production & Operations Management 为什么呢? 运营管理

应当树立的一些基本原则? 小幽默

?上校——值日官：明天晚上大约20时左右，我们这一带将可以看到哈雷彗星。这是每75年一遇的事件。把所有人员召集到操场。每人着便装。我将向他们解释这种罕见的现象。如果下雨的话，我们就看不到什么了。这样的话，就让所有人员到礼堂集合，我会给他们放映有关哈雷彗星的录象片。

?值日官——营长：根据上校的命令，明天晚上20点时，哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，让所有人员着便装。然后前往礼堂，这罕见的现象将在那里出现。这是每75年才发生一次的事件

日常生活例 ? 裁裤子误区 ? 关注点：发现问题——分析问题——解决问题 ? 标准答案 ? 复杂化 ? 随机化（西瓜与芝麻、程序与例外）原则

栽种思想，成就行为；栽种行为，成就习惯；栽种习惯，成就性格；栽种性格，成就命运！！！

参考文献

?Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Operations Management for Competitive Advantage, McGraw-Hill, 11/e, (运营管理,任建标等译,机械工业出版社,2007)

?William J.Stevenson, Operations Management, McGraw-Hill/Irwin, 8/e, 2005 ?陈荣秋，马士华，《生产运作管理》（第二版），机械工业出版社，2006 ?刘丽文, 《生产与运作管理》（第二版），清华大学出版社，2002 ?王世良, 《生产与运作管理教程——理论、方法、案例》，浙江大学出版社，2002

?（美）Jay Heizer & Barry Render，潘洁夫等译，《生产与作业管理教程——战略与战术决策》，华夏出版社，1999

?Lee J. Krajewski & Larry P. Ritzman, Operations Management: Strategy and Analysis, Addison-Wesley Publishing Company, 1990

?Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox，齐若兰译，《目标——简单而有效的常识管理》，上海三联书店,1999 课程内容 ? 运营战略(如何定位?) ? 运营系统设计(依靠哪些要素达成定位?) ? 运营系统运行与控制(实现定位的具体方法) 考核 ? 课堂贡献

? 学习随笔(至少2篇)和案例分析(亲身经历)（提交作业名称标准格式：MBA××班-学号-姓名-题目） ? 期终考试

第一章概论

第一节运营管理的概念

思考:企业怎样才能生存和发展? 怎样获得竞争优势？靠什么赢得忠诚顾客？

一、运营管理

1、运营管理的概念

?选择、设计、运行、控制和更新运营系统的管理活动的总和

?为了实现企业经营目标，提高企业经济效益，对运营活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称

2.运营管理的内容 ? 运营系统战略决策——从总的原则方面解决“生产什么、生产多少”和“如何生产”，即合理选择运营系统的结构形式和运行机制 ? 运营系统设计管理 ? 运营系统运行管理

二、运营系统 ? 运营概念沿革 ? “创造效用”说：——生产与运作 ? 运营系统：企业中从事运营活动的子系统 ? 运营系统的本质：投入-产出系统运营系统示意图 ? 运营系统的职能：将一系列投入转换为社会和用户所需要的产出 ?技术和实物角度 ?经济和价值的角度

三、运营管理的任务与目的 ? 确保敏捷、高效、优质、准时地向社会和用户提供所需的产品和劳务,创造价值 ? 效率(Efficiency):以尽可能最低的成本做事情 ? 有效性(效益,Effectiveness):用恰当的行为为企业创造最大的价值 ? 价值(Value):性价比 ? 敏捷制造（Agile Manufacturing，简称AM）

四、制造性生产和服务性运作比较第二节运营管理的发展趋势一、运营管理的性质与地位 ?科学or艺术？ ? 比较人均小时创造的财富（美元，2006）

?科学管理之父——泰勒

?搬运铁块实验:12-13t/天（＄1.15）→47.5t/天（＄1.85） ?你会想到吗？你会做吗？

? 整体观点 ? 动态观点

?问题:怎样理解微笑曲线?

?思考:如何从中国制造成为中国创造

?案例:对话——品牌突围H:\\对话联想品牌突围(CCTV).rm ?案例:奥运会中美（西班牙）篮球比赛

各行业生产成本所占比例(%)

?Michael Hammer：

Since operations aren’t sexy, most of companies overlook them 二、运营管理的发展历史

三、运营管理的发展趋势 1.战略化、综合化管理

2.面向多品种、小批量模式的运营管理理论与方法体系的建立和发展——大规模定制（Mass Customization） ? 案例:日本个性化自行车的生产H:\\个性化自行车.doc ? 案例:商家设计,海尔制造H:\\海尔的个性化产品.doc

3.面向全球国际化竞争

4.重视建立、发展市场和社会营销观念的指导准则 5.E化条件下的运营管理 6.服务化的运营管理

第二章

运营战略与竞争力

第一节运营战略的概念 ?案例:美国西南航空公司

一、企业战略管理框架

?企业战略——如何运行的指导思想

?企业战略管理——战略形成、实施、评价与控制的过程 ?基础——环境分析（SWOT分析）

二、运营战略的概念

?Wickham Skinner:Manufacturing-Missing Link in Corporate Strategy (Harvard Business Review, May-June 1969)首次提出 ?基本观点：

? 公司的优势和缺陷各不相同,应选择不同的方式与竞争对手相区分 ? 不同的运营系统具有不同的运行特征,不是非要采用同一个行业标准

? 公司应通过一系列相互关联及内部耦合的选择来形成一个运营系统,并反映隐含在竞争条件和战略中的优先权与交

换替代 ? 没有一个单一的组织能把所有的事情做的一样好 ? 运营过程的特征应与市场的演化相匹配 ? 运营战略概念

根据企业的战略目标和竞争要求构造其运营系统及运行机制时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序(一致性思维)

?运营系统的重大决策问题： ? 生产运作目标(竞争优先权定位与权衡) ? 产品类型（标准化/定做）及产品线宽度/深度 ? 厂址(靠近目标市场/原材料产地) ? 生产运作规模及建厂数量 ? 工艺技术与设备选择(通用/专用) ? 自制与外购的种类和数量 ? 质量政策 ? 生产运作岗位与工人劳动组织 ? 生产成本和库存控制政策等第二节运营战略的制定

一、运营竞争重点(竞争优先权) 1.竞争重点

?竞争重点的改变(美国Boston University基于212家美国制造企业的调查研究,1996)

2.权衡的观念 ? 建立竞争优势的模式: ?基于某特定竞争优先权 ?面面俱到 ? “权衡”不等于“折衷”:不同竞争优先权的不兼容性 ? 运营集中战略——斯金纳（Wickham Skinner）的“厂中厂”理论 ? 联邦快递例子

3.订单资格要素和订单赢得要素

?订单资格要素(Order-Qualifying,基准功能要求层次,市场资格标准Market-Qualifying Criteria,简MQC）——企业参与竞争的资格筛选标准，属于符合用户要求的范畴

?订单赢得要素（Order-Winning,优势功能要求层次,赢得订货的标准Order-Winning Criteria,简OWC）——区别于竞争对手的评价标准，属于超出用户期望的意想不到的满足、愉悦的范畴 ?1厘米哲学

二、制定运营战略的步骤 ? 思路——一致性模式

?运营系统决定产出的产品竞争优先权状态

?将顾客需求和竞争目标转换为运营系统特定职责

?进行必要的运营决策以确保运营(企业)能力能充分完成这些职责 ? 步骤

?市场细分 ?目标市场分析

?确定订单资格要素和订单赢得要素 ?将订单赢得要素转换为特定运营职责要求 ?进行结构性和基础性决策

三、产品-工艺矩阵与运营战略 ? 产品-工艺矩阵（Product-Process Matrix，简PPM）：揭示运营类型特征及其与运营系统功能目标的关系 ? 运营类型在很大程度上代表了运营系统的性质和特征(基因) ?单一对应性 ?功能相悖性 ?极端优势性

四、企业运营战略的系统发展理论

?以培育核心能力,建立长期竞争优势为出发点 ? 基于工艺的能力 ? 基于系统(协调)的运营能力 ? 基于组织的运营能力

?指导运营系统自我学习、动态完善、全面优化功能目标的一种思想或过程模式： ? 运营系统是企业竞争的重要资源 ? 要求有意或强制揭露运营系统存在的问题、缺陷 ? 积极和创造性地解决的问题，动态改善，不断突破功能目标悖论关系的约束 ? 必须树立追求尽善尽美、永不满足的思变观念

?提高运营系统功能目标水平的四个层次阶段：

四、服务企业生产运作战略要素 ?服务地点尤为重要

?关键人员的作用比设备更重要

?提高服务柔性是获取竞争优势的关键 ?服务的价格竞争效果不明显

小组案例讨论

?从运营管理的角度分析沃尔玛的发展

?从运营管理的角度对惠普与戴尔公司的商业模式进行分析比较

第三章

产品开发与设计

第一节产品开发设计过程一、产品开发设计的演化

?企业的发展史也是产品更新换代史

?全方位思考(从战略到职能管理)和多部门配合 ?5代模式

? 第一代:技术推动型 ? 第二代:市场拉动型

? 第三代:技术推动与市场拉动结合型

二、产品开发设计过程

1．概念开发 ? 形成新产品的构思创意 ? 设想来源：

?市场导向（Need Theory） ?技术导向（Seed Theory） ? 明确拟开发产品应具备的基本功能和特性

2．产品规划

?新产品构思创意的技术和商业可行性研究 ?小规模测试

?Albala:新产品开发的死亡率高达98.2%

?Greg A. Stevens and James Burley基于调查统计的研究结果:

3．产品/工艺工程(详细设计)

?完成产品生产所需的全套图纸、工艺文件 ?围绕产品原型设计不断改进 ?三个阶段: ? 方案设计——明确设计思想和技术原理，正确地进行选型，确定新产品的基本结构和基本参数 ? 技术设计——确定产品的具体结构和型式，将基本结构和主要参数具体化，进一步确定产品的技术经济指标 ? 工作图设计——绘制新产品试制、生产所需的全套图纸，提供有关生产工艺上所需的全部技术文件

4．小规模生产/增量生产 ? 整合过程 ? 解决规模生产的工艺问题 ? 达成市场和商业目标第二节产品开发设计方法

一、并行工程（Concurrent Engineering） ? 美国国防部R—338报告(1986) ? 集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员从设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求 ? 传统的“串行”、“顺序”方法 ?严格顺序 ?基于职能结构 ?造成“隔墙”

?并行工程 ? 组织模式:团队协同工作 ? 角度:面向设计过程 ? 理念与方法:尽量争取并行交叉工作 ? 指导思想:系统集成(各阶段集成，组织与人员集成，管理与技术集成)

二、头脑风暴法（Brain Storming, BS） ?将每个主意清楚地列在挂板上 ?不允许任何人批评他人的意见 ?允许互相借鉴 ?欢迎“异想天开”（嘿，好极了，我是永远想不到这点的。）

?主意越多越好（很好，再想想，肯定还有很棒的主意。有些人虽然现在没发表意见，但我能听到他们大脑里的飞轮在转动。）

?不要急着收场（不规定结束时间） ?宽松的形式

三、质量功能展开（QFD）

?一种在开发阶段就对产品的质量实施全方位保证的系统方法 ?质量屋 ? 左墙——顾客需求及其重要度 ? 天花板——工程措施(可执行的、可度量的技术要求或方法) ? 房间——关系矩阵,描述顾客需求与实现这一需求的工程措施之间的关系程度 ? 屋顶——相关矩阵,表明各项工程措施间的相互关系 ? 地板——工程措施重要度和目标价值 ? 右墙——市场竞争性评估,即对应顾客需求进行的评价，用来判断市场竞争能力 ?企业产品评价：顾客对企业当前产品或服务满意的程度 ?对手产品评价：顾客对企业对手的产品或服务的满意程度 ?改进后产品评价：企业产品改进后希望达到的顾客满意的程度 ? 地下室——技术竞争性评估,对工程措施的技术水平的先进程度进行评价

四、价值工程 1.基本原理

?中华人民共和国国家标准GB8223—87《价值工程基本术语和一般工作程序》

?价值工程——在功能分析的基础上，致力于以最低的总成本可靠地实现用户所需功能的有组织的创造性活动 V=F/C V——价值； F——功能； C——成本

?最根本的要求——可靠地实现用户所需功能 ? 核心指导思想:“人们需要的不是产品本身，而是产品的功能”（麦尔斯） ?目的——以最低的总成本可靠地实现用户所需的功能 ?关键——功能分析

?具体形式——有组织的创造性活动 2.程序

?功能定义 ? 用简洁的语言把产品及其所包括的零部件的功能表达出来 ? 一般采用动词加名词的形式 ? 简明，尽可能抽象化 ? 桥梁:实体产品与抽象功能之间

?功能整理

? 按照用户对功能的要求，明确已定义的功能类别和性质以及相互间的关系 ? 功能分类

?使用功能和品位功能 ?基本功能和辅助功能 ?必要功能和不必要功能 ?合适功能和过剩功能 ? 功能间的相互关系 ?上、下位功能关系 ?并列功能关系

? 功能系统图

? 功能成本分析

?明确已定义的各功能的功能成本值，即价值工程基本公式中的C ? 功能评价

?对各功能进行定量评价，即价值工程基本公式中F的数量表示 ?金额形式：现实条件下的目标成本或可能达到的最低成本 ?评分形式：基于用户角度的功能重要性

自行车多比例两两对比评分表 ? 价值分析

?在功能成本分析和功能评价的基础上，通过对功能价值进行评价，确定改进的范围及顺序 ?功能值为金额形式时 Vi=Fi金/Ci ? Vi≈1，基本处于优化状态； ? Vi＜1，存在浪费，应降低成本； ? Vi＞1，存在偷工减料，应增加投入，完善功能 ? 合理的成本改变幅度为： ΔCi=Ci－Fi金

ΔCi为正表示应降低成本，为负表示应增加投入 ? 功能改进顺序：│ΔCi│从大到小 ? 功能值为评分值形式时 ?定义：功能系数

?直接分析法 ? VIi≈1，功能成本大小和其重要程度基本匹配； ? VIi＜1，存在浪费，应降低成本； ? VIi＞1，存在偷工减料，应增加投入，完善功能 ? 不能根据VIi偏离1的幅度决定改进顺序

?总目标成本法 ? 通过合适方法决定产品的总目标成本TC，并根据下式计算各功能金额形式的功能值，然后按功能值为金额形式的价值分析进行分析 Fi金=FIi×TC

?基点功能法

? 首先找出基点功能（已经处于优化状态的功能），并根据下式计算基点系数α和各功能金额形式的功能值，然后按

功能值为金额形式的价值分析进行分析

α＝C0/F0分 Fi金=Fi分×α

C0、F0分——基点功能的成本、功能评分值

五、卡诺模型

?日本的狩野纪昭教授(Noriaki Kano)与同事Fumio Takahashi于1979年10月提出 ?三类顾客需求

?基本型需求：“必须有”的属性，不足时影响顾客的不满意，但充足时则无所谓满意不满意 ?期望型需求：是顾客希望得到的属性，影响顾客的满意与不满意 ?兴奋型需求：出乎顾客意料的惊喜属性，不足时不影响顾客的不满意

六、田口方法 ? 日本的田口（Genichi Taguchi）博士创立 ? 稳健性设计的思想：通过控制源头（设计）质量来抵御大量的下游生产或顾客使用中的噪声或不可控因素的干扰 ? 所设计的产品质量稳定、波动性小，对各种噪声不敏感

七、其它方法 ? 模块化设计

?组合方式或称为堆积木方式的设计 ?前提是必须使零部件标准化、通用化 ? 内插式设计 ? 外推式设计 ? 反求工程技术 ? 正交试验、计算机辅助设计

第三节产品开发绩效评价

一、如何保证产品开发设计的成功

?与企业战略相一致（定位：和竞争对手相区别） ?用户是新产品开发工作的起点和归宿 ? 产品概念的新视角:体验经济 ? B.J. PineⅡ和J.H.Gilmore(1998年)的《体验经济——工作是剧场，生意是舞台》：企业以商品为道具、以服务为舞台、以消费者为中心，创造能使消费者全面参与、值得消费者回忆的活动 ? 竞争的核心：与顾客交往的方式（场景剧本设计），顾客关系的维持方式，提供给顾客的整体感知价值 ? 星巴克咖啡

?以功能为中心制定产品开发计划 ?努力降低产品总成本 ? 产品成本是设计出来的，而不是制造出来的 ? 简单原则 ? 案例:最好的零部件设计是无零部件 ?形成新产品开发的良性循环 ?积极开展创造性思维

二、产品开发设计绩效评价

第四章

工艺分析与选择第一节工艺流程一、工艺过程(流程)

?案例:麦当劳——59秒钟内的热餐 ? 工艺过程——劳动者按照产品设计图纸，利用劳动工具对各种原材料、半成品进行加工或处理使之成为产成品的生产运作程序和方法的总体安排 ? 包括工艺路线和工艺方法 ? 产品设计与工艺过程设计的交互（DFM、DFA） ? 思考:我们不能设计出好产品吗?

二、工艺流程图

?反映工艺过程各工艺组成环节及其相互关系 ?常用符号: ? 圆——操作 ? 正方形——检查 ? 箭头——运输(流程) ? 倒三角形——存储 ? 半圆——延误 ? 菱形——决策点

?拉斯维加斯老虎机的工艺流程

三、工艺的类型

?反映工艺过程的基本性质和特征(基因) ?可从不同角度进行分类 ?单步工艺与多步工艺: ? 缓冲区——上下步之间的存储区域,起隔离作用 ? 阻塞——过量运营而使活动必须停止 ? 缺省——因无工作可做而使活动必须停止 ? 瓶颈——限制了工艺能力或最大产出的资源 ? 平行运作问题

?工艺专门化、批量、重复性、连续性四类工艺 ? 流程型(连续性)工艺和加工装配型工艺 ? 备货型工艺（Make-to-stock，简MTS）和订货型工艺（Make-to-order，简MTO）

?美国三家主要快餐连锁店工艺流程比较

?单件小批(工艺专门化)、成批(批量)和大量大批(重复性)

第二节工艺流程分析

一、工艺流程分析的基本问题

?案例:拉斯维加斯老虎机——电子式替代机械式? ? 返还率为95%

? 使用时间

12小时/天(利用率50%) ? 机械式:每15秒钟有1位顾客投入1枚硬币(周期为15秒),每天赚144 ? 电子式:每10秒钟有1位顾客投入1枚硬币,每天赚216 ? 供应食物和增大给付桶以减少老虎机停止 ? 工艺流程分析的基本问题：

?加工对象(产品或服务)的差异性程度 ?柔性

?能力(期望产出量)与效率(单位产出) ?成本

?扩大能力和提高效率的措施

二、工艺绩效的衡量

?(生产)周期——相继的工作单元完成的时间间隔(一项工作从开始到完成的时间长度) ?利用率——一项资源的实际使用时间与可被使用的时间的比率 ?节拍——流水线上相邻产出的时间间隔

?效率——工艺的实际输出与标准输出(定额)之比 ?产出效率——单位时间完成的工作量(周期的倒数)

?运行时间——生产一批零部件(任务)所用的时间

?安装(准备,转换)时间——使设备设施能生产特定产品(任务)所需要的准备时间 ?操作(作业)时间——生产一定批量产品(任务)所需的运行时间和安装时间的总和 ?总生产 (通过,流程)时间——实际加工时间与排队等候时间之和 ?工艺周转率(过程效率)——总生产时间与附加值时间之比 ? 非附加值活动:作业转换,搬运,存储,排队等候等 ? Little法则——揭示产出效率、总生产时间、工艺使用的库存量之间的数学关系

三、工艺流程与分析——盈亏平衡分析

?工艺成本——实现工艺过程或个别工序的费用总额，可分为可变费用和不变费用两大类 ?年度工艺成本计算公式： Ct=Q×D＋B

Ct——年度工艺成本 Q——产品年产量

D——单位产品的可变费用 B——年度不变费用总额

?单位产品工艺成本C的计算公式： C=D＋B/Q

?产量对工艺成本的影响关系:工艺与设备的选择 ?盈亏平衡分析的应用第三节工艺流程设计一、工艺流程设计的要求 ? 优先采用先进的工艺 ? 从企业实际情况出发 ? 控制工艺路线倒流 ? 突出经济性 ? 注意人—机协调

二、工艺过程设计的程序

①产品分析——从产品的装配图入手，明确产品的零部件组成及其相互关系，明确零部件何时、何地、以何种方式结合到整个产品中去

②各个零部件工艺方法的拟定

③零部件自行生产运作分析——决定自行加工哪些零部件？通过外协、外购途径解决哪些零部件？ ④各个零部件工艺路线的拟定——将有关工作归结为工序 ⑤工序设计——形成工序卡和工艺守则

⑥工艺流程分析——确定产品工艺路线 ? 程序图 ? 流程图 ? 加工路线单(过程卡、工艺卡)

⑦工艺流程的优化

?工艺规程——指导工人操作的技术文件，也是生产运作过程组织的主要技术依据，包括过程卡、工艺卡和工序卡 ?过程卡——包括零件名称及编号、加工路线、经过的车间、工段、工序、使用的设备和主要工艺装备、加工内容、材料消耗定额等

?工艺卡——包括零部件在某车间内经过的工序、使用的设备和工艺装备、加工内容、工时定额、工艺参数等 ?工序卡——比工艺卡详尽，规定着每道工序的详细操作方法、技术要求、注意事项等案例

从1000件到5000件

——某IT公司零件生产线流程再造

1．现状 ? 某公司生产的产品为EC(通信设备)，原工序及时间 ? 产品生产周期3021分钟（50.35小时） ? 按照每天8小时、每月22个工作日计算（老化工作时间以一天24小时、每月30天计算），年生产能力为1056块

2．问题的提出 ? NOKIA寻求与公司合作,要求年产5000-6000块板子的生产能力

3．流程再造 ? 改变先进行在线测试，再进行功能测试的传统做法,先进行功能测试，如果通过则不需进行在线测试，如果未通过，再用在线测试检查器件贴装的问题(为提高功能测试的一次性通过率，加强装联工作和原材料控制) ? 引进HP公司新研发出的综合测试仪HP3079，同步完成单板测试和整机测试工作 ? 参考国外较权威的老化工艺标准,对老化工艺进行改进试验并取得成功——老化温度仍设置在50oC，但将老化时间从48小时下降到16小时 ? 改进老化工序的管理:将半成品在每天晚上下班时放入老化房（约下午4：30），第二天上班老化就已经结束了（上班时间为8：30）

4．效果

? 工序数减少

? 生产周期从3021分钟降至1014分钟 ? 工人月产量由70块提高到352块 ? 缩短了交货期,提升了企业形象

第五章

设施规划(布置)

第一节设施规划的基本问题一、设施（工厂）规划的内容

?从空间关系的角度，对企业内的各种部门和物质设施进行优化设计和安排，以保证工人和设备的有效运作 ?基本问题： ? 应该包括哪些部门和物质设施？ ? 每种物质设施的数量应该是多少？ ? 每种物质设施应该布置多大的空间？ ? 每种物质设施应该布置在哪里？ ? 设施规划的内容

二、设施布置的原则（标准） ? 符合运营过程要求

? 使物料运输距离最短—— 与物流一致 ? 有效使用厂房面积

? 便于整体协调与管理—— 按功能划分区域 ? 保持灵活性

? 有利于创造良好的工作环境—— 安全性，生态环境等

三、设施布置的基本方式（类型）

1、工艺专业化原则（工艺式布置）——根据工艺的性质设置单位，把执行同一类功能的设施和人员组合在一起，安排在同一区域（柔性）

2、对象专业化原则（产品式布置）——根据加工的对象设置和安排单位（效率）工艺专业化原则和对象专业化原则的比较

3、混合式布置 ? 成组技术 ? 制造单元（Manufacturing Cell 或 Cellular Manufacturing 4、定位式布置

四、设施布置的程序 1、收集资料

?基础资料——厂区地形、面积、自然条件、交通运输条件、地质及水文等资料，原材料供应和产品销售情况，以及建厂计划书、协议书资料等

?生产运作单位的配置情况——包括哪些基本生产运作单位、辅助生产单位、生产服务单位等 ?生产运作系统图——关于企业生产运作系统各组成部分之间的生产运作联系和物料流向的简图

2、模型布置 ? 方式一：模板平面模拟布置

? 方式二：沙盘模型模拟布置

? 前提：①各组成部分的面积的大小；②各组成部分相互间关系

3、方案选择

第二节设施规划的分析方法一、物料流量分析法

? 出发点—— 使运营过程中的物料流量和运输费用最小化 ? 适用工艺专业化原则 ? 步骤：

?根据工艺流程，确定物料在运营过程中总的流动方向，并绘制相应的物料流向图 ?分析单位时间内各单位之间的物料运量（或运输费用），绘制物料运量（或运输费用）表及表示物料流量（或运输费用）的相关线图

?根据物料运量（或运输费用）大的单位尽可能靠近的原则进行工厂布置 ?改进与优化（条件限制，CRAFT方法应用）

二、生产活动关系分析法

?根据各单位之间相互关系的密切程度进行工厂布置的方法 ?步骤： ? 全面调查、分析各部门之间的关系情况 ? 绘制生产活动关系图，科学评价部门之间关系的密切程度

?用A、E、I、O、U加X分别表示各部门之间所要求的接近程度类别属于绝对必要、特别重要、重要、一般、不重要和不能接近 ? 根据关系密切的单位应尽量靠近的原则进行工厂布置（该项工作类似于物料流量分析法）

三、从至表试验法 ?用于车间内设备布置

?目标：物料流量或成本最小化

?基本原理：与物料流量分析法相同，但基于设备或工作地之间的物流

1、根据每一种零件的工艺方案，绘制多种零件在各种设备上加工的综合工艺路线图，以明确每种零件加工所涉及的设备和加工顺序，同时也明确了零件在各工序（设备）间的移动情况

2、观察综合工艺路线图，编制零件从至表，明确从某工作地至另一个工作地的零件搬运次数 3、计算搬运量（或搬运成本） 4、优化工作地布置

例：一金属加工车间有6台设备，已知其生产的零件品种及加工路线，并据此给出零件在设备之间的每月移动次数和单位距离运输成本。试确定设备布置方案。

单位距离每月运输成本

单位距离每月运输总成本第三节装配线平衡一、流水线的分类

?按制品移动方式：移动式和固定式 ?按品种数目：单一品种与多品种 ?按品种更换方式：不变、可变与混合

?按连续程度：连续与间断 ?按节奏性：强制节拍与自由节拍

?按运输方式：专用运输设备与无专用运输设备 ?按机械化程度：自动化、机械化与手工

二、装配线平衡（工序同期化）

?对特定的装配流水线，在给定节拍条件下，寻求工作地和岗位工人数量最少的方案

?实质：通过技术和组织措施，使各工作地的单件作业时间尽可能等于节拍或节拍的整数倍 ?作用 ? 克服各工序的忙闲不均现象 ? 消除资源浪费，提高资源利用率 ? 创造良好工作环境，提高产品质量

三、装配线平衡的步骤与方法

1.借助流程图将作业（工步）的先后次序关系清楚地表示出来 2.确定装配流水线的节拍

3.组织工作地——将作业（工步）分配给各工作地 ?保证符合各作业之间的先后顺序

?每个工作地分配到的作业（工步）的作业时间之和不能大于节拍 ?各工作地的作业时间应尽可能等于或接近节拍 ?工作地数目应尽可能少

?向工作地分配作业（工步）的规则 ? 规则1：优先安排后续作业数量多的作业 ? 规则2：优先安排作业时间最长的作业（工步） 4.评价装配流水线的效率 ?计算负荷率

?一般地，装配流水线负荷率大于80%才有意义

?例（P209）每天生产玩具马车500辆，装配流水线每天有效工作时间为420分钟，即节拍为：

最少工作地数=195/50.4=3.87≈4

装配流水线负荷率=195/(5×50.4)=77.4%

四、装配线布置第四节服务业布置

一、服务业布置的基本问题

?布置要素是服务产品和服务过程的有机组成部分 ?在相当程度上反映了企业的形象 ?需要认真研究顾客的生理和心理需求 ?与企业的目标和文化相协调 ? 温馨与浪漫（如咖啡店） ? 热烈与奔放（如健身房） ? 关爱与宁静（如医院） ? 神秘与封闭（如古代当铺） ? 平等与开放（如现代银行）

? 高贵的、历史的、厚重的 ? 大众的、时尚的、轻松的

二、服务场所的组成

? 环境条件：背景特征，如噪声、音乐、照明、温度等 ? 空间布置及其功能性

? 顾客的行走路径—— 吸引顾客沿设想的路线行走，最大限度地展示商品或服务 ? 商品分组：将相关性强的物品或服务布置在一起 ? 徽牌、标志和装饰品：常引人注目

三、商场布置

? 人们倾向于环形行走：利润高的物品应沿墙摆放 ? 摆放在通道尽头的降价商品更易销售

? 付账或需要顾客排队等候的服务，尽可能安排在角落等不影响销售的地方 ? 百货商店的离入口最近和邻近前窗展台处的位置最具销售潜力 ? 畅销商品应分开摆放

四、仓库布置

?目标——总搬运量最小

例:某家电仓库共14个货区，分别储存7种家电。仓库有1个出入口，进出仓库的货物都要经过该口。设仓库每种货物每周的存取次数如表所示，问应如何布置？

1．各种物品所需货区面积相同时，把搬运次数最多的物品货区布置在靠近出入口处

2．各种物品所需货区面积不同时，计算各物品的搬运次数与所需货区数量之比，将该比值最大的物品布置在靠近出入口处

第六章

服务产品/流程的设计与选择

第一节服务的本质一、服务的本质 ? 人人都是服务专家 ? 不能存储 ? 不确定性较大 ? 许多属性（无形和有形）的集合体:“服务包（Service Package）” ? 选择服务等于选择提供服务的具体方法 ? 服务的评价基于感知（体验） ? 许多简单方式可以改变感知或服务：

?增加或减少服务项目，包括附加服务项目 ?改变顾客参与服务过程的程度 ?改变服务时间、气氛、方式等

二、现代服务管理理念：服务三角形

?以顾客为中心 ?以服务策略为指导 ?以服务人员为主体 ?以服务系统为平台

?通过“服务交锋”来传递服务产品

? 对我们来说服务是长时间的准备，对客户来说服务却是一瞬间的感受 ? 无论你有多忙，请记住：你给客户留下良好第一印象的机会只有一次 ? 你给客户的负面印象会被转嫁到其他同事身上，这叫做“客户的逻辑” ? 客户成为你的支持者不会占用你很多时间，反之也一样

三、服务的分类 ? 接触程度 ? 接触影响的两面性 ? “技术内核”（technical core）:区别于与顾客打交道的工作 ?纯服务 ?混合服务 ?准制造型服务

?服务系统设计决策 ? 设施地点——应尽量接近顾客 ? 设施布置——满足顾客心理、生理需要 ? 产品设计——考虑环境因素的影响 ? 工艺设计——考虑顾客的直接影响 ? 作业计划——与顾客的日程和时间安排相协调 ? 工人技能——人事技能甚至超过专业技能 ? 质量控制——基于顾客感知标准 ? 服务系统生产能力配置——以需求高峰为标准

第二节服务设计

一、服务组织设计的基本要素 ?赫斯克特（Heskett）、赛瑟（Sasser）和施莱辛格（Schlesinger）的服务策略理论提出 ?四个基本要素： ? 目标市场——谁是我们的顾客？ ? 服务概念——顾客视角：顾客选择的理由，即提供的服务有什么与众不同？ ? 服务策略——企业视角：企业应该如何做，即如何配置资源、建立结构、明确运作重点 ? 服务传递系统——通过服务人员、设施、流程、能力等要素的具体决策，实现服务目标

二、服务竞争优先权（竞争优势关键要素） 1.五方面关键要素 ?伊斯通（Easton）、保罗曼（Pullman）和帕若索曼（Parasuraman）等的服务质量要素研究成果 ? 可靠性 ? 响应性 ? 服务质量保证 ? 情感交流 ? 有形性

2.服务质量差距模型 ? 帕若索曼（Parasuraman）等研究提出 ? 指出服务失败的5方面原因 ? 明确了进行服务设计与控制的一些关键方面

三、服务特征矩阵

?服务的复杂程度——从事服务所必须的专门知识、技能和投资的程度 ?服务的个性化程度——服务的非标准化程度 ? 第Ⅰ象限：对专业技能和人事技能要求都很高，应借助外部专业培训 ? 第Ⅱ象限：通过企业内部培训掌握必要的技能，但要求技能的广度以适应个性化 ? 第Ⅲ象限：服务设施投资巨大，专业技能基于大量专业培训，应提供合适的服务项目组合，以吸引大量的顾客，实现规模经济 ? 第Ⅳ象限：标准化的发展方向

四、服务蓝图（ Service blueprint ） ?C. L. Shostack提出

?展示服务,描绘服务实施过程,明确顾客与服务者角色,反映各种可见要素的服务地图 ? 由4个区域(顾客行为,前台接待员工行为,后台接待员工行为,支持过程)和3条分界线(外部互动,可视,内部互动)构成 ? 无形服务有形化 ? 明确潜在的服务接触点(encounter point)和失误点(fail point) ? 案例：客运服务蓝图

五、服务系统设计策略

?根本出发点——降低与顾客接触的程度 1.标准化服务策略

?通过提供标准化的服务来限制顾客的选择范围，减少顾客提出特殊要求的机会，从而有效地解决顾客参与对服务过程造成的影响

?典型代表：麦当劳（McDonald）

2.技术内核分离策略

?在分解服务过程、划分需要和不需要顾客参与两类服务活动的基础上，对不需要顾客参与的服务活动、即技术内核加以分离和封闭，使技术内核保持相对独立运行 ?空间隔离：前台(front-office)和后台(back-office) ?时间隔离

3.服务人员替代策略（自动化服务策略）

?用自动化服务设备或其它合适的方式来替代服务人员完成服务工作，以简化服务过程中人与人之间关系，提高服务效率

?对立观点：体验经济

4.个体维护策略

?强化服务个体与顾客之间发展关系

?属于非结构化的服务工艺，开展面对面个性化服务 ?顾客信息的搜集与整理方式： ? 服务个体

? 企业组织(乐芝卡通酒店)

七、卓越服务实战策略 ?让顾客感受友好 ?保证提供一致性服务

?重视服务承诺：全方位、无条件、全天候 ?认真倾听顾客意见

?高度重视服务规范 (服务项目，程序,行为标准或指导)建设(服务指南) ?“强调结束”的理念:结束重于开始 ?分割满意,整合痛苦

?根据服务错误的类型选择弥补方式:满意的结果(补偿)好于道歉

七、科学地管理排队问题

?明确顾客可以接受的等待时间,特别是极限等待时间 ?尽量分散顾客的注意力(如音乐,报刊等) ?及时告诉顾客等待的有关信息(包括解释) ?绝对不能让顾客看到员工没有在工作 ?分类排队服务

?培训服务人员使其服务态度更友好,以消除等待的负面影响 ?鼓励顾客选择非高峰期进行服务 ?消除排队的长期规划

第七章

设施选址（厂址选择）

第一节设施选址的基本问题 ?案例:厦门PX项目 ?案例:珠三角工厂外迁

一、厂址选择的类型 1. 单一工厂厂址选择 ? 建立新厂 ? 原址扩建 ? 搬迁建设

2.多工厂厂址选择

?从整个工厂网络的角度出发，目标是追求工厂网络的最优化

?借助工厂契约（plant charter）处理工厂相互之间的关系，合理分配企业的资源和责任 ?工厂相互间关系存在四种战略模式： ? 产品型工厂 ? 市场区域型工厂 ? 生产运作过程型工厂 ? 通用型工厂

二、选址决策标准（影响因素） 1 、劳动力条件

? 劳动力成本、质量（如劳动技能、劳动态度）、可获得性等 ? 劳动密集型企业: 重点考虑人工成本 ? 自动化程度较高企业: 重点考虑员工技能

2、产品销售条件

?尽可能位于市场中心附近

?新趋势：①国外设厂；②目标市场附近建设小型生产运作设施 3、供应条件

?原材料依赖性强、重量消耗大的工厂，应按照“原材料指向”原则，尽可能靠近原材料产地 ?新趋势：强调尽可能靠近协作厂 4、基础设施条件

?供水、供电、供煤气、排水、“三废”处理、通讯基础设施

5、地理条件 ? 属于客观限制，应避免某些区域： ? 地震中心或经常发生地震 ? 易遭洪水及大雨淹灌 ? 地面积水排放不畅 ? 接近阴河、废弃矿坑 ? 地基不能满足载荷未来工厂的厂房、建筑物、设备和设施的要求 ? 空间面积不足，形状怪异 ? 地势有相当坡度，或起伏不定

6、气候条件 ? 温度、湿度、气压、雨量、风向等 7、交通运输条件 ? 钢铁、石油炼制等需要运输笨重物料的一类工厂，须高度重视，尽量靠近港口或铁路 ? 国际贸易企业，尽量靠近航空港、海运港口或集装箱周转站，必要时优先选择在保税区内 ? 一般企业，尽量靠近公路、铁路

8、科技依托条件

?技术密集型企业、特别是高科技企业尤为重要 ?选择在大专院校、科研院所附近

?科技依托包括：造就科技氛围；创建和培育队伍；掌握行业科技发展动态；促进科技成果的引进、借鉴、嫁接和创新

9、生活条件 ?硬件

?软件：如就业机会、社区文化及其开放性、人际关系、犯罪率等生活环境，商业氛围

10、环境保护条件

?著名旅游风景区附近不宜建厂 ?居民区附近不宜建设噪音大的工厂 ?严格控制民用水源附近建厂 11、地价和税收条件 12、政治和文化条件

?地方政府政策所反映的鼓励或限制立场 ?社区民众的欢迎或反对态度

?当地的政治、文化、语言、风俗对生产经营活动的影响 ?在少数民族地区和国外建厂尤为重要

13、原有工厂依托条件 14、扩展条件 ? 至少要考虑满足未来30年的发展需要

三、服务企业选址的关键因素 ? 选址对服务企业有特别重要的意义 ? 服务企业选址很大程度上和目标市场选择工作相重合 ? 服务企业选址最最重要的标准是：顾客获得服务的方便程度 ? 服务企业选址的关键是面向市场

四、设施选址的程序

1 ．明确厂址选择的目标

2 ．收集、整理有关新工厂的数据资料 3 ．辩识厂址选择的主要影响因素

4 ．选位—— 确定合适的建厂地区或区域 5 ．开发厂址备选方案

6 ．定址—— 最终选定建厂地点第二节设施选址决策分析方法一、加权评分法

1、把有关的影响因素列成一个清单——只需列出主要的、各厂址方案有明显差异的影响因素 2、确定每个影响因素的权重

3、按照统一规定的评价标尺，制定各因素的评价标准 4、为各方案的各影响因素评分

5、汇总各方案得分，并根据得分高低，评判方案的优劣，排出取舍的先后次序

?注意问题： ? 正确筛选厂址评价的影响因素 ? 正确辩识各影响因素的相对重要性，规定恰当的权重 ? 正确制定评分标准，并客观评分 ? 对每个影响因素和厂址方案必须达到的最低分数线要做到心中有数，从而当不满足这一条件时，企业可以选择停建新厂，或者选择重新规划厂址

表不同厂址方案加权评分比较表

二、物料周转量分析法

（一）物料周转量分析法（运输量—运输距离分析法）

1．设定坐标系，并用坐标（X，Y）标注出新厂物流的关联方和新厂厂址方案所在的位置 ?物流关联方指其物料供应点和产品投放点 2．测度新厂与关联方之间的运输距离d

?实际工作中多采用直线距离。直线距离等于两点的横坐标之差和纵坐标之差的绝对值之和

3．统计一定时期内（以能够代表工厂总体生产情况为宜，一般选择一年）发生在新厂与关联方之间的物流的运量Q

4．利用上两步得到的数据，计算新厂的物料周转量L：

（二）“重心”法

?通过对新厂物流所有关联方的空间位置及其运量的分析，将根据重心原理直接计算出的“重心”作为新厂厂址，以实现物料周转量的最小化

?寻找重心是重心法的重要内容，重心坐标（X0，Y0）的计算公式：

例：设新厂关联方B、C、D、E的坐标分别为（3，9）、（7，8）、（2，1）和（7，3），新厂与B、C、D、E间的物流

年运量分别为600、800、500和200吨，试比较将新厂建在A（4，4）和重心点时年物料周转量的差异？解：新厂建在A（4，4）点时，其和关联方B、C、D、E的运输距离分别为：

则将新厂建在A点时年物料周转量为：

新厂建在重心点时，其和关联方B、C、D、E的运输距离分别为：

?寻找重心（X0，Y0）的方法之二：

分别寻找X0和Y0 ? 将所有关联方的X坐标按递增顺序排列，并计算加权值Qi和对应累计加权值，以及1/2的总累计加权值在累计加权值中找出较1/2的总累计加权值大的最小值，则其对应的X坐标就是X0 ?

同理可找出Y0 ?

例：某大学购买一台新设备，供校园内6个学院的老师使用。各学院位置的坐标和教师人数如下表，试寻找重心的位置？

X坐标和累计加权值

Y坐标和累计加权值

?注意：其一，该方法仅适用于生产费用成为影响厂址选择的十分重要因素、且运输成本在生产费用中占有较大比重的情况；其二，据此选择的厂址，只能当做一种初步方案建议，还需要进一步结合其它影响因素和实际条件进行综合的、深入的分析三、线性规划方法四、经济评价法

第八章

供应链战略

2.后勤活动 ? 采购 ? 库存控制 ? 配送 ? 运输——包括厂内运输和厂外运输 ? 维修——对后勤系统的有形和无形设施的维护保养和修理工作

3.后勤管理 ? 对原材料、零部件、半成品、产成品等物料的获得、移动和存储进行计划、组织和控制的管理活动的总称 ? 目的：确保物流的属性和运作符合顾客需求（5R） ? 合适的供应商（Right Vendor） ? 合适的品质（Right Quality） ? 合适的时间（Right Time） ? 合适的价格（Right Price） ? 合适的数量（Right Quantity）

二、供应链

? 英汉物流管理辞典: 产品从生产者到消费者的整个流通过程, 也称“ 销售链” 或“ 需求链” ( 内部视角)

? 从组织关联的角度考察价值链，就构成了一个供应链: 是由原材料供应商、生产企业、中间商和企业客户等多个

组织连成的一个整体的功能网链结构模式

三、供应链管理

?理论基础:

?资源基础观:企业的生存和发展依赖于其输入的资源数量与质量——寻求与有效管理外部资源

?核心能力理论:企业既没必要、也无可能在各方面都做到最好——培育自己的核心能力,向外部寻求最佳合作伙伴,强

强联合(价值链分析)

?内涵:

?基本思想——用系统的方法对企业的供应链进行集成管理，使整个供应链趋于协调（系统优化）

?基本出发点——视供应链上的其它组织为“伙伴”或联盟成员而不是竞争对手，寻求建立长期、稳定、相互信任的合

作关系

四、供应链绩效评价 ? 库存周转率：销货成本／平均库存 ? 库存周转天数 ? Supply-Chain Operations Reference （SCOR）：交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、总物流管理成木、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数、资产周转率 ? 马士华：客户服务、生产与质量、资产管理、成本

二、采购管理的战略决策问题

1.制造与购买决策——总体上制造和购买各占多大比重？制造哪些物料？购买哪些物料？ ?考虑因素： ? 经济分析（成本比较） ? 保证物料供应的及时性 ? 更好地进行质量控制 ? 保护商业和技术秘密 ? 充分利用企业的现有资源

?传统的自行制造模式正在被向外购买的新趋势所替代（甚至购买某项职能）

2.集中采购和分散采购决策 ? 集中采购——由专门的采购机构负责汇总并统一面向供应商进行采购 ? 分散采购——各用料单位自主采购 ? 一般集中采购优点多，实践中往往优先考虑 ? 适合采用分散采购方式的情况?

3.供应商方面的决策 ?供应商的选择 ? 寻找、选择、甚至培养符合企业战略需要的供应商 ? 需对供应商进行全面、科学评价 ?供应商的数量 ? 传统上多采用向供应商招标的方式，存在多个供应商候选人 ? 减少供应商数目已经成为一种趋势 ?与供应商的关系 ? 从竞争关系走向伙伴式的合作关系

Dickson的供应商选择准则

三、运输模式决策 1. 运输模式 ? 公路 ? 铁路 ? 水运 ? 航空 ? 管道

2.运输方式决策分析——成本比较 ?价值密度：单位货物重量包含的价值 ?运输方式平衡点:

?例10-2（P376）运输方式平衡点存储费用率I=30%,节约天数为6天

第九章

战略能力管理

第一节运营能力管理 ?案例:海运惊现“负运价” 案例—格兰仕

一、运营能力的概念 ? 运营系统在一定时期（年、季、月、天）内，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后所能运营的一定种类产品的最大数量 ? 种类

?设计能力 ?查定能力 ?计划能力

二、决定运营能力的基本因素

1．固定资产数量——机器设备数(或面积) 2．固定资产的工作时间 ? 制度工作时间 ? 有效工作时间

3．固定资产的运营效率——生产率定额 ? 产量定额 ? 时间定额

三、运营能力决策的基本问题 ? 合理的运营能力规模应该多大？ ? 何时需要这种能力？

? 是否应该调整能力规模？

? 如何调整——时间跨度？调整规模？调整形式？ ?长期决策:固定资产调整

?短期决策:劳动力人数、存货水平、加班时间调整

四、运营能力决策与规模经济 1.概念 ? 单位产品（或产出）的运营成本随运营规模的变动而变动的特性 ? 揭示了单位产品成本和产品运营规模之间的变化关系： ?规模报酬不变

?规模报酬递增(规模经济性) ?规模报酬递减(规模的不经济性)

2.原因

?劳动分工的专门化 ?资本设备的专门化 ?生产要素的不可分割性

?几何关系对设备建设费用的影响 ?固定成本分摊比例下降 ?其它

3.经济规模

经济规模——产品单位成本最低点对应的运营规模 ? 产品单位成本与运营规模的关系 ? 实务中的经济规模:一定的区域范围 ? 制造性生产和劳动密集型的服务性运作的规模经济效应具有差异

五、运营能力决策与学习效应 1.学习效应 ? 企业因运营过程中的不断学习所产生的单位产品（或产出）所需投入（一般用加工时间、成本表示）随累积产量增加而下降的结果 ?工人学习 ?管理者学习 ?工程师学习 ?材料供应商学习

2.学习曲线（Learning Curve）

揭示企业单位产品所需的投入与累积产量之间的关系

y（x）= kxn n=lnφ/ln2

x——累计产量数

y（x）——运营第x个累计产量时的单位产品成本或加工时间 k——运营第一个产品的单位产品成本或加工时间 n——学习指数

φ——学习率，每当累计产量翻番时单位产品成本或加工时间下降到的幅度

?学习率越小，学习效应越显著，扩大企业运营规模就越有利第二节运营能力战略一、运营能力战略

1.运营能力余力战略

运营能力余力＝100%－运营能力负荷率 ? 与运营能力负荷率(利用率)的关系? ? 战略类型: ?高余力 ?中余力 ?低余力

?影响因素

?企业战略

?市场需求的不确定性

?企业的技术经济特点——资本密集型还是劳动密集型? ?资源供应状况

? 美国企业运营能力余力统计数据： ?平均18% ?最低(1966年)9% ?最高(1982年)30%

2.运营能力扩大的时机与规模战略 ?扩张主义者战略 ? 超前于运营能力需求 ? 适用情况: ? 规模经济和学习效应特别明显 ? 企业将其作为先发制人、抢先占领市场的一种手段

?等看战略 ? 滞后于市场需求 ? 被批评为过于保守:过分关注短期经济利益，忽视长期战略利益 ?跟随战略

跟随其它(领先)企业行动

二、服务能力战略 1.普遍观点:

?按照需求高峰或高出平均需求一定幅度的水平配置服务能力 ?宜采用高余力和扩张主义战略

?J. Haywood和J. Nollet的服务能力利用率与服务质量的研究 ?服务能力利用率70%为最佳点

2．服务需求均衡战略 ? 维持一个固定的服务时刻表 ? 采用预约制度 ? 推迟交付 ? 在非需求高峰时提供经济优惠

三、运营能力决策的分析方法 1.盈亏平衡分析 ? 盈亏平衡点提供非常重要的参考标准 2.决策树法

不同方案的比较分析——建大厂、建小厂、先建小厂然后再决定是否扩建?

第十章

准时生产制(JIT) 与精益生产(LP)

第一节概述

?案例:Jefferson Pilot Financial公司的精益生产(保险单申请) ? 使关联流程紧靠一起 ? 制订标准化的操作程序(如归档和存储方式) ? 消除工作返回至上一环节的现象(申请的分类处理,工作组的工作方式,专人负责纠错,平均分配工作量) ? 设定统一的工作节奏 ? 将绩效结果公之于众

一、产生与发展

?1908年，大量生产运作方式兴起： ? 生产率大幅度提高 ? 缺乏柔性 ? 操作简便，对工人要求低 ? 扼杀工人主观能动性 ? 生产连续性好 ? 对各种缓冲要求很高 ? 日本情况：经济实力与汽车市场 ? 钣金件生产运作改进——突破了“批量小，效率低，成本高”的固有逻辑 ? 借鉴超级市场的管理结构和工作程序——1953年试行看板管理 ? 丰田方式:准时生产制（Just In Time，简JIT） ? JIT进一步升华(1990年,国际汽车项目IMVP):精细生产（Lean Production，简LP） ? 效果惊人:

?人力资源减少l／2

?新产品开发周期缩短1/3~1／2 ?在制品库存减少9／10 ?成品库存减少3／4 ?工厂占用空间减少1／2 ?产品质量提高3倍

二、精细生产的基本思想 ? 基本思想——千方百计地减少一切不必要的活动，杜绝浪费

1.以反对“成本主义”、提倡积极进取为指导思想 2.树立最高理想的“双零”奋斗目标

?浪费——凡是不能增加产品价值的活动： ?生产运作和修复次品

?生产运作系统整体或局部的过量生产运作 ?加工过程不合理

?搬运 ?库存

?多余动作，包括治标不治本的解决问题的投入 ?窝工

3.强化永不满足、永远改进的意识 4.坚持视问题为发展机会的辨证思维

三、精细生产的DNA:四大规则

1.所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定

2.每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否” 3.每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接

4.所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行

第二节精细生产的主要内容

一、准时生产

?“在需要的时候，按需要的数量生产运作所需要的产品” 1.牵拉式生产计划系统（相对于传统的推动式系统） 2.计划平准化

?生产率等于市场需求率；尽可能减少每种产品的生产批量 ?生产同步化——每个工作中心都应和产品装配节拍相一致 ?“一个流”生产

3.看板管理 ? 看板（传票卡）——在需要的时间、按需要的量对所需要的物品发出生产指令的一种信息媒介体 ? 看板的主要功能：

?最基本功能——生产运作以及运送的工作指令 ?防止过量生产运作和过量运送 ?进行“目视管理”的工具 ?改善生产的工具

?移动看板——用于指挥零件在前后两道工序之间移动

?生产看板——用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量 ?用看板组织生产运作的过程

二、充分发挥人的主观能动性 ?值得思考的一组数据: ? 5%的人看不出来是在工作 ? 25%的人正在等待着什么 ? 30%的人可能正在为增加库存而工作 ? 25%的人正在按照低效的标准或方法工作

?人是生产运作中最宝贵的东西，把人作为解决问题的最根本的动力 1.弹性配置作业人数

?转变观念：一是从减少人工转到减少人数上；二是工作改善优先于设备改善

?通过职务定期轮换实现工人多能化

2.减少以至撤消非增值的岗位和人员 ?属于浪费，如日常设备修理、清扫工人

3.生产线上实行工人集体负责制 ? 团队工作方式 ? 决不允许问题遗留到后一步，要从根本上找出问题的根源和解决办法 4.充分调动和发挥工人的积极性 ? 强调建立新型的劳资关系，培育工人的主人翁精神 ? 全员参与管理

三、从根源上保证质量

?新观念:质量和成本之间是一种正相关关系 ?提出了消除不合格品、实现“零缺陷”的目标 ?新思维:一次做对

?强调从根源上解决质量问题和保证质量，把工作从找出不合格品转到防止不合格品上来 ?建立质量管理工作的自动化机制： ? 使设备和生产线可以自动防止、检测、并且一旦出现问题或异常情况自动停止的机制 ? 生产工人发现问题有权自行停产的管理机制

四、优化生产运作系统设计 1.简化设计

2.建立准时生产的制造单元 3.建立项目型的组织管理模式 ?领导方式——项目“主查”负责制 ?集体协作 ?信息交流 ?并行工程

五、建立新型的公共关系 1.与供应商的关系

?供应商的选择不是靠投标，而是根据长期合作关系及其一贯表现 ?合理分配双方的经济利益 ?供应商的“企业内部化”运行 ?成立“协作厂协会”的组织 2.与用户的关系

?坚持“用户至上”、“用户第一”的指导思想

?以积极主动的态度开展“进攻性销售”和优质服务

第十一章

运营计划

制订计划所花费的分分秒秒，可以为执行计划

节省三到四倍的时间。

——克劳福德·格林沃特杜邦公司总裁

一、运营计划系统框架 ? 计划是一个过程，即PDCA循环 ? 计划具有层次性:战略性计划,战术性计划和作业性计划 ? 滚动计划思维方式 ? 计划内容清楚、完整，便于理解 ? 计划指标被执行者接受和认同 ? 易于检查和评价，能起到激励作用 ? 前提——科学的期量标准

二、综合运营计划的概念

企业根据社会需求和自身条件而对计划期（国外一般为3-18个月，国内一般为1年）运营目标所做的合理安排 ? 联结并平衡市场需求与运营活动 ? “大图象（Big Picture）”形式：整体对待计划主体和不同品种 ? 实质上是规划实现目标的资源配置方案：生产率、劳动力水平、存货水平等的组合

三、综合运营计划的因素选择：平衡市场需求与运营能力的思路（战略） ? 影响需求 ? 定价 ? 促销

? 待发货订单

? 新需求（互补型产品） ? 调整能力 ? 招聘/解聘工人 ? 加班/松弛时间 ? 聘用兼职工人 ? 存货 ? 外包 ? 混合策略

四、综合运营计划（编制）策略

1 ．市场需求平稳且需求量大的产品—— 均衡策略 2 ．市场需求波动的产品：

? 平准（均衡、库存水平变动）策略—— 每期的出产量基本相同 ? 匹配（追逐）策略—— 需要多少就出产多少 ? 混合策略３．外包

五、综合运营计划编制方法——反复试验法 ? 相关成本

? 基本生产成本

? 与生产率相关的成本 ? 库存成本 ? 延期交付成本例：

?某企业下年度的产品销售量预测 ?单位产品所需工时为20小时

?工人每天工作

8小时

?每月正常工作天数按21天计算(每个工人每月完成21×8＝168小时，生产168/20＝8.4件产品) ?招收和解雇一名工人的费用分别为300和250元 ?期初存货1000件

?每件存货的月存储成本为6元

?考虑生产的衔接性(计划年度开始与结束的工人数和库存存货数相同)

⑴均衡策略方案

?全年需累计生产产品24000件 ?月均生产产品24000/12＝2000件 ?需要工人2000/8.4＝238人 ?方案总费用为186600元

⑵匹配策略方案

?企业年初有工人1800/8.4＝214人 ?月产量为每月预测销售量 ?方案总费用为202900元

⑶混合策略方案

?1~6月和12月份采取低生产率，7~11月份采取高生产率

?随意选定1~6月和12月雇佣工人200人(月产量200×8.4＝1680件，累计产量1680×7＝11760件)

?其余5个月份必须生产24000－11760＝12240件，月均生产12240/5＝2448件，需工人2448/8.4＝292人 ?7月份招聘工人292－200＝92人，12月份解雇工人92人 ?方案总费用为179600元

六、综合运营计划的分解：主生产计划

?主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）:把综合运营计划中规定的任务，按品种、规格、和数量具体地分配到各个时间单位 ?通常以周为时间单位

?产品出产进度计划：通常以月和季为计划时间单位，功能与主生产计划相同

第二节收益管理 ? 案例：华盛顿歌剧院 ? 案例：出租车司机

一、收益管理（ Yield Management／Revenue Management）的含义 ? 美国航空公司（收益管理工具的先行使用者之一）：在适当的时间将适当价位的座位销售给适当的顾客以最大化客运的收益 ? Chase 等：根据顾客类型确定相应类型的产量，并确定相应的价格和时间以达到收益最大化 ? Belobaba ：收益管理包括两个主要部分：价格策略和库存控制

二、收益管理的适用条件 ?需求能根据客户进行分割 ?固定成本很高，变动成本很低 ?库存容变质 ?产品可以预售

?需求波动大

三、收益管理系统的基本要素 ? 超额预订：因为存在客户失约 ? 对不同的客户群收取不同的费用 ? 在客户群中实行产能分配

四、收益管理系统的成功运作

?在平衡供求的时候更关注于价格而不是成本：调整价格而不是成本是正确平衡供求关系的首要行动（传统的行为是首先用产量平衡需求）

?将定价从成本加成改为基于市场

?面向细化微观市场，而不是大众市场细化市场 ?基于科学知识而不是猜测做出决策

?利用每种产品的价值环，将业务分成合理的几个阶段（子市场） ?持续地再评估收益机会

?由一线人员不断评估和寻找收益机会第三节运营作业计划一、运营作业计划的含义 ?具体执行计划

?具体、详细地规定各车间、工段、班组、以至每个工作地在较短的时间内（月、旬、周、日、轮班、小时）的生产任务

?站在企业的每个生产单位或工作地的角度回答生产什么、生产多少、何时完成的问题

?包括作业计划编制（制定期量标准、开展能力核算与平衡、编制作业计划等）与作业控制（运营调度、作业统计与分析等）

二、期量标准（作业计划标准）的概念

对劳动对象在生产过程中的运动所规定的时间和数量的标准 ?批量

?生产(运营)周期 ?生产(运营)提前期 ?节拍

?流水线标准作业指示图表 ?在制品定额等

三、作业计划的编制方法 ? MRP/ERP方法：大量/成批类型 ? 网络计划技术：单件小批类型 ? 生产周期法（甘特图）：根据预先制定的生产周期标准和订单规定的交货期限，沿反工艺顺序绘制生产周期图表，依次确定产品或零部件在各生产环节的投入和产出时间，明确各种产品的生产周期第四节作业排序一、作业排序的目标 ? 满足交货日期 ? 提前期最短

? 准备时间最短或成本最小 ? 在制品库存最小

? 资源利用率最大（有矛盾）

二、作业排序准则

1、先到先服务准则（first come，first served，简FCFS）——按照任务到达的先后次序排序 2、最短加工时间准则（shortest processing time，简SPT）——根据加工时间由短到长进行排序 3、交货期最早准则（earliest due date，简EDD）——按照交货期从早到晚进行排序

4、最短松弛时间准则（shortest slack time，简SST）——根据松弛时间由短到长进行排序 ?松弛时间：当前时点距离交货期的剩余时间与该项任务的加工时间之差

三、排序准则评价

?流程时间——任务在生产系统中的总停留时间，即任务在生产系统中的排队等候时间与加工时间之和，实际上也是任务的完工时间

?延误时间——任务完工时间超出交货期的时间 ? 延误时间＝流程时间－交货期

若计算结果为负值时，说明任务完工时间小于交货期，延误时间取为0 ?比较而言，按最短加工时间准则排序时，总流程时间和延误时间最小例：有关数据如下表

四、排序准则的应用

1 、一台设备面对多个加工对象的情况

? 总流程时间最短—— 按最短加工时间准则排序

2、两台设备面对多个加工对象的情况 ? 最优排序方案必要条件——加工对象在两台设备上的加工顺序相同 ? 约翰逊（S．Ｍ．Johnson）最优排序准则

?①找出加工对象在两台设备的加工时间中的最小值；

?②若最小值属于第一台设备，则将该加工对象排在第1位；若隶属于第二台设备，则将该加工对象排在最后一位； ?③对剩余的加工对象重复上述步骤，直至全部加工对象的顺序全部决定为止

例：有4项作业需依次经由设备1、2进行加工，所需时间如表所示。若直接按照编号顺序进行加工，容易求出总加工周期为27天。若按照最优排序准则，则最优排序为C→B→D→A，总加工周期为25天，下降了7.4%

第五节服务作业计划 ? 中心内容之一——选择经济合理的方案调整服务能力，使其与顾客需求相适应 ? 服务能力调整策略

?灵活设置工作班——根据需求情况将时间分成几段，相应地设置工作时间长度可以不同的高峰班、正常班、低谷班，并配备人数不等的服务人员 ? 服务人员轮班设计方法：

?以一周为一个计划期，有n个工人，则把n周作为一个循环周期 ?在一周中，计算连续两日的人员需求量，并找出最小值

?指定一名工人在最小值对应的两日休息；将其余各日的人员需求量减掉1作为新的人员需求量 ?重复上述过程，直至安排好所有工人

例：有7名工人，一周中从周一到周日的人员需求分别为2、4、3、4、6、5、5人，试编制排班计划。

?制造性企业倒班方式 ? 两班制

? 四班三运转制—每两天正倒班

? 配备钟点工——适用于顾客不在场、不需要随时提供或满足的服务，以及雇佣正式员工不经济的情况 ? 配备多技能流动服务人员 ? 临时服务流水线

第十二章

库存控制

第一节库存的基本概念一、库存控制 1 、库存的定义

? 物料的具体状态随着物流而变化

? 物料转化过程中不可避免地存在物流停顿 ? 物料转化时必然存在闲置状态 ? 库存—— 处于闲置状态的物料 ? 广义库存: 企业中一切闲置的资源

2、库存的作用 ? 保持生产运作的独立性 ? 满足产品需求的变化 ? 增强生产计划的柔性 ? 为克服原材料交货的延迟提供一定保障 ? 利用经济订购批量的好处

3、对库存的认识——两面性： ? 从理论上讲，库存本身是一种浪费 ? 从现实看，库存不可避免

二、库存控制 ? 目的:牢记库存本质上属于浪费，树立零库存的奋斗目标；同时，立足现实，设计和维持合理的库存水平 ? 防止对库存的片面认识 ? 基本问题 ?何时订购 ?订购多少

三、库存类型

（一）单期库存与多期库存 1 、单期库存

? 只建储一次（消耗完了不再重新补充）： ? 偶尔发生

? 虽经常发生、但生命周期短且需求量不确定 ? 实质上是一种一次性订货量问题

?订货量决策方法——边际分析法

设物料销售1件产生的贡献为Cu，积压1件造成的损失为Co，第D件物料被销售出去的概率为P（D），则第D件物料要被包括在订货内，必须满足下面的条件：

解：Co=70－20=50（元）， Cu=100－70=30（元），

2、多期库存

?多次建储，即重复性的物料需求 ?经常性处理

（二）独立需求库存与相关需求库存 1．独立需求库存 ? 企业外部（用户）对物料的需求 ? 特征：需求量不确定 2．相关需求库存 ? 企业内部物料转化各环节之间所发生的物料需求 ? 特征：依附企业最终产出，可精确计算出来

四、库存控制的重点选择——ABC分类法 ?“关键的少数、次要的多数”原理 ?对A类物料重点控制第二节经济订货批量模型一、经济批量模型的基本形式 1、前提假设

?物料需求均衡，且一定时期的需求量已知 ?物料补充瞬时完成

?物料单价为常数（不存在价格折扣） ?订货提前期确定（不会发生缺货情况） ?物料存储成本正比于物料的平均存储量

2．相关成本

?存储成本——随库存增加而增加 ?采购成本——随库存增加而减少 ?物料本身购买成本

3．基本模型

设某种物料的年需求量为D，单位物料价格为P，单位价值物料的年存储成本（存储费用率）为I，单位物料的年存储成本为H（H=IP），每次物料的采购成本为S，则总成本TC及TC 最小时的经济订货批量为：

例13-1(P515)：年需求量1000单位，单价为12.5元/单位，年存储费用为1.25元/单位，每次物料订货成本为5元/次，提前期为5天，设每天该产品耗用量大致相等，试进行库存决策？解：D=1000单位，S=5元， P=12.5元/单位， H=1.25元/单位，则：

二、传统的生产批量模型

?库存是边生产边形成，物料补充瞬时完成的假设不成立 ?设生产率为ρ，消耗率为d，则库存补充率为（ρ－d ）；设生产批量为Q，则生产时间（或库存补充时间）为Q/ρ，在生产结束时达到最大库存水平Qmax

?采购成本不存在，改为生产系统或设备每次调整的成本（S）

三、存在价格折扣的经济批量模型

例13-5(P522)：每年需10000件。规定：价格为5元/件；凡一次订购500件以上者，价格为4.5元/件；一次订购1000件以上者，价格为3.9元/件。已知年存储费用率为20%，每次订购费为20元，每天需求量大致相等，求经济订货批量？

解：D=10000，P0=5，I=20% ①P2=3.9

H2=IP2=20%×3.9=0.78

Q2*＜1000件，不可行，计算TC（1000）

四、订货点与保险库存

1、订货点RL——发出订单时对应的存货水平RL=LT×d LT——订货提前期 2．何时发出订单 ?定期系统

?定量系统——“两箱法”

3、保险库存——考虑不确定因素的影响，为保证生产过程正常进行而保留的库存

?影响因素：缺货损失、库存保管成本、订货次数、生产过程均衡程度、订货时间变动性 ?确定方法：直觉经验取（0.5~1.0）RL

第十三章

物料需求计划（MRP）与

企业资源计划（ERP）

第一节 MRP的基本原理

一、物料需求计划的产生与发展（一）订货点法的局限性 ?计划的盲目性

?高库存与低服务水平的矛盾 ?块状需求带来的问题

(二）物料需求计划的产生与发展 ?1975年，约瑟夫·奥里奇（Joseph Orlicky）的《物料需求计划：生产与库存管理的新方式》 ? 零部件、原材料不同于最终产品，其需求取决于最终产品，属于相关需求； ? 最终产品需求一经确定，零部件、原材料的需求量就可精确计算出来，不需要进行没意义的预测； ? 订货点法在相关需求的库存控制上的局限； ? 借助计算机可迅速完成相关需求的计算

1、MRP——物料需求的计算工具

2、闭环MRP——计划和控制的信息系统

3、MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning，制造资源计划） ?生产计划与企业战略、经营计划、其他部门工作计划的协调 ?生产过程和财务分析与控制的统一 ?企业生产经营活动的统一

4．ERP（Enterprise Resources Planning，企业资源计划）

?针对供应链管理，突破企业内部范围限制，集成不同企业的MRPⅡ

二、MRP的基本原理 1、基本思想

围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产 2、原理

?工艺顺序：原材料→毛坯→零件→部件→产成品

?产成品与其组成单元、不同的工艺阶段间客观上存在着一定的技术经济联系

?根据用户需求，可准确逆推计算出零部件的投入和出产时间及数量，以及相应的各生产环节所需的制造资源的数量和时间

?与传统方法的比较:以需求为中心，代表了市场营销观念第二节 MRP系统一、MRP的工作流程

?在企业经营计划和运营计划的基础上，根据用户订单和需求预测生成主生产计划，明确特定时间的产品运营数量； ?根据物料清单文件和库存状况文件，应用计算机程序自动进行计算处理，明确有关零部件、原材料等相关需求的需求量、需求日程、生产或采购日程；

?确认和打印有关报告，并据此下达计划任务

二、MRP的输入

（一）主生产进度计划（Master Production Schedule，简MPS） ?描述企业什么时间应当出产哪种最终产品和出产多少的生产计划 ?形式：时间——品种矩阵

?生产量既要考虑已接到订单，还要考虑预测因素 ?MPS是驱动MRP运行的基本信息 1.制定初步计划

2.制定粗能力计划（RCCP）

3.模拟各方案效果，确定主生产计划

（二）物料清单文件（产品结构文件）（Bill of Materials，简称BOM）——说明最终产品由哪些原材料、零部件所构成及其数量、时间关系的文件 ?常用树状的数据结构表示

?注意：括号内数字表示的是单位母物料所需子物料的数量

?物料通常用编号表示，对出现在不同层次的子物料按最低层次编号

（三）库存状况文件——记录MRP系统的所有物料库存情况的文件

1、给出了三个基本问题的答案： ? 企业有什么物料？ ? 企业需要什么物料？ ? 为满足物料需求，企业应当如何做（决策：制造加工或订购的时间与数量）？

2、构成 ? 主数据——物料编号、类别、标准价格或成本、订货提前期、订货批量、供应商名单等 ? 物料库存状况（计划期预计库存记录）——毛需求、预计到货、现有库存、净需求、预计订货等 ? 辅助数据——其他有关资料，帮助进行库存管理

三、MRP系统的计算程序 ? 逻辑:按反工艺顺序，由高到低逐层推算，在库存状况文件上以矩阵形式进行

1.毛需求（粗需求）——完成所有母物料的生产的需要量 ? 最终产品毛需求源于主生产计划 ? 其它物料根据母物料生产需要汇总得到

2.预计到货（入库）——当期计划收到的物料数量 ? 系以前发出的订单但尚未收到的物料 ? 一般认为周初到货，当周可使用）

3.现有库存——本周末可供使用的存货，计算得到 It＝It-1＋Rt＋Ot－Dt It——本周现有库存 It-1——上周现有库存 Rt——本周预计到货Rt Ot——本周预计订货Ot Dt——本周毛需求

?现有库存和预计订货相互影响 ?现有库存不能低于保险库存

?一旦现有库存低于保险库存，应对现有库存修正计算

4.净需求——在考虑保险库存的前提下，毛需求在扣减现有库存和预计到货后的剩余需求部分 Nt＝SS ＋Dt － It-1 －Rt Nt——本周净需求 SS——保险库存 ? 当计算结果为负时，本周净需求取为0

5.计划订货——指本周应收到的计划订单的订货量 ? 计划订单：计划在计划期发出、但实际上尚未发出的订单 ? 直接根据净需求和订货批量确定 ? 假定周初到货，当周发挥作用

6.计划订货下达——说明计划订单的发出时间和订货量 ? 在计划订货基础上，根据订货提前期逆推得到,假定发生在周初

例:某企业生产两种最终产品A1和A2，其主生产计划如表所示，物料清单文件如图所示。其中，A1、A2、B、C、D、E的订货提前期分别为2、2、1、1、3和2周，期初现有库存分别为50、40、60、100、200和0，均无保险库存和订货批量限制，预计到货见库存状况文件。试通过MRP计算确定所有物料的计划订货下达项目？

例如:一个批发部面向两个零售部

四、MRP系统的决策参数

1.计划期（计划展望期）——MRP所覆盖的未来时间区间 ?要足以覆盖各层次物料的最长累计提前期之和

2.计划的时间单位

?统计数据，约70%以周为计划的时间单位，一些新系统以日为计划的时间单位 3.提前期——实际上是生产周期的含义４.保险库存

?仍存在不确定性

?政策——只对主要的最终产品和最低层物料设置保险库存

五、MRP的输出

1.主报告——面向库存和运营计划与控制

?计划订货：显示未来各周物料的计划订货和计划订货下达的信息 ?订单发布通知：突出显示第1周的计划订货下达 ?修改通知

?库存状况数据：对零部件完工情况、外购原材料和零部件到货情况进行跟踪统计 2.辅助报告 ?仿真报告 ?财务信息 ?例外报告

第三节 MRP的实施