某集团2005年度经营计划草案
更新时间:2023-10-30 12:43:01 阅读量: 综合文库 文档下载
某制造厂有限公司 2005年年度经营计划与预算草案
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第一部分 2004年公司经营工作的总结..................................................................... 2
一、2004年度汽车行业和市场状况总结........................................................... 2 二、上年度经营计划完成情况............................................................................ 3 三、上年度重大差异事项及需要特别说明的事项............................................ 6 四、上年度主要经营管理举措............................................................................ 7 五、上年度存在的主要问题................................................................................ 8 第二部分 2005年公司经营环境与总体目标........................................................... 11
一、公司2004-2006年三年战略发展目标综述 .............................................. 11 二、2005年度经营环境分析............................................................................. 12 三、行业成功因素分析...................................................................................... 14 四、公司2005年经营目标................................................................................ 14 五、主要经营目标选择和确定的依据和过程说明.......................................... 16 第三部分 2005年度业务发展总体战略................................................................... 17
一、公司业务发展总体战略.............................................................................. 17 二、主要经营策略和关键举措.......................................................................... 19 第四部分 决算与预算................................................................................................ 45
1
一、上一年度财务预算执行情况总结.............................................................. 45 二、本年度财务预算管理目标.......................................................................... 47 三、本年度财务预算.......................................................................................... 48 第五部分 风险评估和相应对策准备........................................................................ 49
一、市场风险...................................................................................................... 49 二、竞争风险...................................................................................................... 50 三、经营风险...................................................................................................... 50 四、管理风险...................................................................................................... 51 五、 财务风险.................................................................................................... 52
第一部分 2004年公司经营工作的总结
一、2004年度汽车行业和市场状况总结
2004年的汽车总体市场,受国家宏观调控和行业景气周期波动的影响,没有延续2003年高达30%的迅猛增长,而是进入到一个平稳增长的阶段,竞争异常激烈。基于中国汽车工业协会1-11月份统计数据的预测,汽车全年总产量接近520万辆,增长幅度在16%左右,其中轿车产量预计在235-240万辆,增长幅度大约是18%-20%。
影响2004年汽车市场增长速度的关键因素有:
1.国家上半年陆续出台的紧缩信贷等宏观调控政策,以及10月1日实行的
《汽车贷款管理办法》,不同程度上抑制了汽车消费贷款的发放和消费者的收入心理预期;
2.宏观调控政策的实行,减少了公务和商务购车的支出,市场销量在4月
后出现月度环比的持续下降;
3.2005年进口配额的取消和关税下调,进一步增强了消费者的降价预期和
持币待购心理;
4.油价上涨、保险和车位等费用的增加、以及交通拥堵问题抑制了消费者
的购买动力;
5.6月1日颁布的新汽车产业政策加速了行业规模整合,提高了行业进入门
槛,3月15日颁布的《缺陷性汽车产品召回管理规定》,对汽车厂商对汽车质量问题采取主动召回措施作出了强制性要求;
2
6.市场竞争空前激烈,全年推出的百余款轿车新产品和先后四轮的降价风
潮影响了部分消费者的购买决定。
在某制造厂有限公司(以下简称公司)处于的不同细分市场上,市场需求的增长和格局也呈现出多样性的变化。总体而言,除面包车市场外,各细分市场均表现出不同程度的增长。具体表现在:
1. SUV市场增长放缓,需求重心向中档舒适性SUV市场倾斜
由于油价持续上涨,以及政府与商务采购的下降,2004年SUV市场的增幅预计从03年的80%下降到约20%,全年SUV销量估计将达到18万台左右。同时,市场需求的热点越来越向15-25万元左右的中档舒适性SUV(排量2.4升以上,以欧兰德为代表)和10万元左右的经济型SUV(排量1.6-2.0升之间,以长城赛弗为代表)转移。而随着各地公路建设的快速发展,传统低档越野车的劣势日趋明显,市场占有份额逐渐缩小,国内SUV市场的分化重组进一步加剧。从2004年前10个月的数据看出,北京吉普、长城汽车、公司和长丰猎豹四家的市场占有率达到60.27%,总销量达到91937辆,其中北京吉普以27335辆的销量和同比85.71%的增长居于首位。
2. 轻卡市场保持了稳定增长态势
受农用车转型和城市内货运增长的双重拉动,轻卡的需求延续了2002年以来的增长态势,全年销量预计在80万台以上,同比增幅在15%以上。市场集中度进一步提高,其中市场领先者某福田,仅时代轻卡的销量就突破了全年20万台。
3. 皮卡市场略有增长,竞争进一步加剧
由于油价持续上涨、SUV的挤压、城市限行政策等综合因素影响,皮卡市场基本与03年的销量持平,全年销量估计在9.3万台左右。长城、中兴、庆铃等厂家通过新品的推出和出口的增加,继续保持了市场的领先地位,客户对于进一步提升售后服务和产品质量的要求也越来越迫切。
4.面包车(微客)市场逐步收缩,生产集中度进一步提高
由于城市限行政策,以及MPV和轻客市场的挤压效应,2004年微型客车销量预计不足70万辆,同比仅增长2%左右,远远低于行业增长速度。上汽、一汽、东风的销量进一步增加,行业集中度预计将超过70%。
二、上年度经营计划完成情况
2004年,是公司实施其三年发展战略规划的第一年,也是在国内汽车市场增速放缓,竞争空前激烈的环境中,经营最为艰苦的一年。
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在以姚长生总经理为首的公司领导集体和广大员工的辛勤努力下,全年公司汽车产量实现了25036辆,销量25062辆,完成了年销售计划的83%,同比增长21.4%;销售收入实现了15.89亿元,完成年计划的57%;销售利润实现了1545.7万元,超出计划28.8% ,同比增长25.9%。各项经营指标的完成情况参见表1。
表1:2004年某制造厂有限公司经营指标完成情况表
序号 项目 生产汽车 其中:传统车 1 陆霸 雷驰 轻卡 销售汽车 其中:传统车 2 陆霸 雷驰 轻卡 3 4 5 说明 回款额 利润总额 劳产率 (按增加值计算) 元/人 150000 80893.1 53.9 -49.1 单位 辆 辆 辆 辆 辆 辆 辆 辆 辆 辆 万元 万元 2004年 年计划目标 30300 16300 8000 4000 2000 30300 16300 8000 4000 2000 279300 1200 2004年 实际完成 25036 18757 3605 432 2242 25062 18851 3610 367 2234 158891 1545.7 完成计划% 83% 115% 45% 11% 112% 83% 116% 45% 9% 112% 57% 129% 比2003年 同期+-% 20.4 5.9 16.5 21.4 7.3 17.4 4.7 25.9 以上数据依据经营战略部2004年销售计划和2005年1月7日的经济指标统计报表 为了保证“上规模,挖资源,打基础”战略重点的实施,公司在2004年在
抓老产品改进、延长传统车的生命周期的同时,紧紧抓住新产品开发、拓展产品线这个推动企业不断发展的关键。2004年在开发新产品方面完成了一系列重大项目和关键举措。
(一)一系列重大产品开发项目完成
1. 陆霸车2400系列车型开发成功
2004年公司充分利用“陆霸车”底盘和车身平台开发了“2400陆霸车”,形成了陆霸3400、3000、2400不同档次、不同配置的系列车型。全年完成“陆霸车”系列产销3605辆,比去年同期增长16.6%。
2. 雷驰车的生产准备顺利完成
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为满足市场对经济型SUV的增长需求,公司在2004年完成了休闲车雷驰系列产品的开发和生产准备,可望05年初投入市场。
3.开发“水陆两栖车”,成为开发、生产军车的定点企业。
2003年总装备部正式下达1吨级“水陆两栖车”研发计划后,2004年公司已完成初样车和样车的评审,现已开始试验,该项目受到了总装备部的高度评价。
此外,0.75吨级水陆车已正式列入工程兵用车,并已正式订货。与此同时,公司积极开发了旅游业及国外客户,扩大了市场,截止到04年底,已生产销售25辆。
4.轻卡1041的生产得到恢复
公司在2004年完成了生产准备后,恢复了传统轻卡1041的生产,并初步取得了良好的市场反映。T100的整车设计与试装也已基本完成,为2005年的生产准备和批量上市打开了一个良好的开端。
5. 皮卡P100的产品开发项目基本完成
为进一步丰富产品线,公司完成了P100皮卡基本型的工装、工艺调整,并于11月底完成了生产准备。现已进行了试生产,可望05年初投入市场。
6.军车的生产实现了向顺义厂区的转移
按总装备部的要求,吉普有限公司生产BJ2020系列基本车型,公司生产变型的后开门车型。随着吉普公司外迁,2004年成功的将吉普汽车有限公司生产的2020VJ军车搬迁到顺义分厂生产,并于04年11月完成了总装备部组织的投产鉴定。
(二)顺义新厂区建设完成
为了满足不断增长的汽车销量对于生产能力的要求,公司决定建设顺义新厂区。顺义厂区自03年动工后,04年4月开始了轻卡的试装;10月份将陆霸车调整到顺义厂区生产;11月北京吉普汽车有限公司将2020VJ军车调整到顺义厂区并通过投产鉴定,04年底雷驰车在顺义厂区生产准备完毕。截止到04年底顺义厂区的装焊、涂装、总装三大工艺全部投产,成为陆霸、雷驰、轻卡、军车四大系列产品的生产基地,也为公司年产能跃升至8-10万台奠定了坚实的基础。
(三)努力提高产品质量
2004年,公司针对产品存在的质量问题,生产质量控制能力差的问题,认真进行整顿。主要做了以下工作:
1.努力提高工艺水平,以工艺保证产品质量。
2004年新开发的雷驰车,模具、工装投入近亿元,已投入亿元工装模具的陆霸车,04年又继续投入了500万元补充模具,传统车的工艺措施也投入了300
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(注:以上蓝色字体部分需要姚总和张丽进一步确认)
五、主要经营目标选择和确定的依据和过程说明
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第三部分 2005年度业务发展总体战略
一、公司业务发展总体战略
为实现公司年度经营目标,公司在2005年度将实施以某传统越野车为企业生存根基,以卡车类产品上规模为企业发展动力的业务发展总体战略:即以轻卡T100和皮卡P100的成功上市为先导,以陆霸、雷驰换代型和传统越野车为重拳,以强大的营销和服务管理体系为两翼, 走合作开发和外包为主,自我开发为辅的产品开发之路,实现公司一举登上6.5万辆规模的产销平台,开辟公司在越野车和卡车市场的强势地位。
上述战略要得以成功实施,必须具备以下五大关键要素: 1. 强大的营销和服务体系—重组要快,管理要精; 2. 持续的产品开发和改进—定位要准,推出要猛; 3. 有效的质量和成本控制—检测要严,浪费要小; 4. 严格的计划和预算执行—监督要狠,考核要勤; 5. 健全的组织和制度管理—权责要明,奖惩要公。
因此,为保障总体战略的推进和年度目标的实现,公司在2005年必须采取以下九大核心战略措施:
1. 严格执行新产品开发计划和商品改进计划,建立能够100%满足需求计
划的产品工程支持体系
产品开发工作将首先从转变观念,培养队伍入手,逐步健全对项目管理过程中关键节点的控制。其中,新产品开发以设计质量负责人制度为依托,商品改进以商品改进委员会为载体,通过将项目的质量、进度、成本、标准落实到部门,到岗位,强调公告申报和技术管理的超前性与主动性,来建立一个“一切以销售需求计划为核心”,“事事有人管,人人有事做”的高效有力的产品支持体系。
2. 强化营销大区的组织和协调功能,稳定销售骨干队伍,整体提升营销能
力
在04年底实现了大区负责人的任命到位后,05年将以大区首执为中心,集中力量狠抓销售团队的绩效管理、客户管理和信息管理,通过实施有竞争力的销售提成和绩效工资制,来吸引和挽留骨干销售人才;通过针对性的考核与培训,来提高客户满意度和营销信息流的畅通。
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3. 将营销服务网络的建设和管理相结合,实现营销体系从质到量的全面提
升
05年公司面临着对整个营销体系进行重新布局和建设的大量工作,包括将陆霸和雷驰的网络合二为一,实现同渠道销售;对皮卡和传统车的代理商进行优胜劣汰,重新评定;以行政区划为单位,将轻卡经销商进行合理有序的区域布局。在此基础上,完善经销服务政策,严格执行定期报告和绩效考评制度,变粗放式管理为规范化和集约化的管理。
4. 加强核心流程和关键环节的质量控制,集中解决陆霸和雷驰的关键质量
问题
从产品设计、工艺路线到采购、生产、交车,这一系列关键环节,公司将从资料完备、检验标准、检验手段和质量监督方面,把责任落实到部门,到岗位。即,通过产品部门健全设计和工艺,零部件工程部优化配套厂体系,采购部门强化入厂前检验,生产车间严格执行工艺纪律,质检部门坚持交车和入库检验,质量监督部门切实运行质量管理体系,在质量管理中心的协调下,多部门齐抓共管,来实现产品质量的显著回升。
5. 建立并有效运行公司计划管理体系, 保障公司经营计划和目标的实现
从05年1月份开始,公司将在管理委员会的领导与计划财务中心的协调下,全面运行各级部门月度工作计划和专项计划的制订、报告、审议、考核和反馈机制,通过目标层层分解,薪酬与考核挂钩的方式确保经营计划的落实。
6. 完善和严格执行预算和成本管理制度, 实现从单纯的事后核算向全过程
成本管理体系的逐步转变
公司在05年初编制的成本和费用预算基础上,将以目标成本为起点,核算标准成本定额,本着分灶经营的原则明确责任成本,并通过对日常成本支出加强审计和分析,从而实现分产品线设定的成本费用降低目标。
7. 推进绩效考核和薪酬工资体系改革,充分发挥绩效工资和奖惩的激励效
应
在04年组织机构重组和关键岗位调整到位的基础上,公司将着力开展绩效工资制改革,以工资总体预算为框架,定岗定编为基础,以月度绩效考核为标准,实现自上而下公司利益与个人利益的紧密衔接和统一。
8. 集中力量完成顺义二期和朝阳厂区的技术改造项目,确保产能的提升与
运转
产能的扩张,是企业上规模的基础。公司在05年将集中资金和人力,投入到顺义二期工程和朝阳厂区的技改项目中,同时生产车间采取增加班次,推动“双
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流工程”的办法来提高人均劳动生产率,充分利用现有产能,在建设期间保质保量地完成销售需求计划。
9. 在人力资源需求计划基础上,强化面向不同岗位的多层次培训
公司应该基于岗位和人员需求计划,针对不同的职能和岗位,制订专业化和系统化的培训计划;对于中高层管理人员,加强管理理念和方法上的培训;对于新进工人侧重于岗位技能培训,建立专业性的内容设计和成果评价体系,使熟练技工的经验得以有效推广。
二、主要经营策略和关键举措
(一)产品开发
1.产品开发工作目标:
2005年,公司将以产品工程中心为主体,营销事业部和顺义、朝阳制造事业部紧密配合,实现以下产品开发目标:
(1) 现产品开发队伍在观念、作风、方式上的三个转变,真正做到以营销
需求计划为导向,以营销和制造事业部为客户,初步形成一个讲服务、提效率、要质量的产品技术支持平台;
(2) 建立和健全产品开发的关键管理环节,将项目责任和成果落实到部
门,落实到岗位;
(3) 大幅度提高公告申报的准确性,对市场销售有重大影响的关键指数实
现申报准确率100%,一般指数申报准确率在95%以上,需求计划完成率为100%;
(4) 基本完成模块化设计和传统车零部件的通用化,实现外协件采购成本
的明显降低。
2.产品开发策略与关键举措:
为实现上述目标,在2005年,公司以产品工程中心为主体,将采取以下工作思路和策略:以合作开发和外包项目为主,为自我开发为辅,推行新产品设计质量负责人制度和商品改进委员会的运转机制,加大对外包设计项目的节点评审力度,在公司资源到位和人才培养提升的基础上,保质保量地完成营销需求计划。
为此,产品工程中心将组织下属部门和研发队伍,着力采取以下六项关键举措:
(1)本着统筹规划的原则,全面完成新产品开发计划和商品改进计划 对新产品开发计划,产品工程中心应在经营战略部的协调下,根据项目的重要性和紧迫性,统筹调配资金和人力,制订切实可行的项目计划和分工部署, 通
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过明确项目负责人和设计质量负责人,建立项目管理表和项目档案,来保证对项目成果的质量控制;
(2)本着重点优先的原则,集中力量保证重大开发项目的如期完成 轻卡扩展项目、皮卡匹配4JB1发动机、陆霸05款换代型、雷驰发动机匹配和质量整顿等,直接关系到05年新品上市和销售计划的达成,公司将集中资金和人力,确保这些重大项目的产品设计,工艺工装和试制工作的如期进行;
(3)充分发挥商品改进委员会协调和组织功能,召集月度例会和滚动评审 自05年1月份以商品管理部为首的商品改进委员会开始运作后,要召集月度商改例会,作出立项决定,明确项目计划和责任人,通过对关键节点的集中评审,来切实提高项目成果的市场适应性;
(4)强化公告、环保、3C及试验管理,提高对需求计划的完成率 以技术管理部为主,健全公告申报的流程。将销售需求、政策因素和生产能力三方面有效地结合起来,提高申报工作的准确性和超前性;
(5)结合市场需求和竞争分析提出2006-2008年的三年产品开发规划 商品管理部和产品开发部要紧密配合,收集和整理竞争产品信息,在对市场需求准确把握的基础上,提出2006-2008年度产品开发的目标,可行性项目和实施方案;人力资源部和技术管理部要建立关键研发人才库,提出长期的培训和职业发展计划。
(6)为零部件的通用化和模块化,全面整理现有车型的技术图纸和资料 以零部件工程部为主,在3月前完成模块化系统的划分,6月前完成传统车通用件风险性评估,年内基本实现零部件的模块化和传统车零部件的通用化设计。
3.行动计划表:
2005年公司关于产品开发关键举措的行动计划,参见表5。
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未能实现同步增长的重要原因。
2.产品成本总额的同比差异
2004年产品成本总额仅比上年同期下降了1%,并未随着产能和销量的扩大,实现规模效益。这一方面是由于2004年的SUV市场收缩,以及市场竞争加剧,加之频发的质量问题,造成了陆霸和雷驰等主力车型的产销量下降,从而单车采购成本因此而上升;另一方面则由于原材料和钢材的连续大幅度涨价,零部件采购成本的控制不力,整车库存的增加,也给产品成本带来了较大的压力,致使2004年的产品成本仍然在高位运行。此外,更深层次的原因,还是公司缺乏透明和准确的成本管理体系,在既没有建立标准成本,也没有成本预算的条件下,无法实现成本管理的可控性。
3.管理和销售费用的同比差异
公司的管理和销售费用,相对于2003年同期分别增长了161%和74%,远远超出销售收入和利润的增长幅度,这主要由于顺义厂区新增了XXX名员工,带来人工成本的大幅度上升,此外食堂改造和办公楼的装修也增加了大量办公费用的支出。销售费用的增长,是由于加大了对经销商的返利力度和广告宣传的投入,该类费用支出比2003年同期增长了 %。(以上内容需要张丽给予修改和确认)
(三)存在的主要问题及解决思路
2004年公司在财务管理方面存在的最突出的问题,是预算和成本管理体系的缺失和失控,造成了成本和费用居高不下,给企业带来了巨大的利润损失和资源的浪费。
具体原因分析如下:
1. 企业的预算制度和体系没有建立。
2004年公司正处于从改装厂到汽车制造厂的转型阶段,规模和人员增加之后,负责预算编制的机构和职责并未明确,加之业务部门的参与与培训不足,因此财务部的预算报表从内容到形式上均严重缺乏完整性和规范性。此外,由于没有严格的预算编制流程与制度,使得预算目标同公司发展战略也未能很好地衔接。
2. 企业的预算管理和运行机制尚未建立。
这表现在,负责预算管理的机构和职责缺失,预算的刚性不足,数据的反馈监控不及时,预算执行的考核不到位,使得各部门的费用和资金支出基本上处于失控的状态。
企业长期没有形成系统的成本管理体系,基本停留在事后审核、事后评价的低层次上。并且,企业还严重缺乏标准成本和成本预算机制,成本信息不完备和
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不准确,过程的监控和考核手段不力,这些因素都造成了成本费用水平的持续上升。
公司在2005年应着力建立系统规范的财务预算和成本管理体系,以及行之有效的运行机制。
具体应通过如下五项关键措施来解决:
1. 在公司完成组织机构调整后,设立以经营决策会议为核心的预算领导机构、以财务部为核心的预算编制和管理机构,明确职能中心总监和事业部总经理在本部门预算编制和运行的领导责任。
2. 建立和完善包括责任会计体系、定期预算报告制度、预算工作会议制度、预算审计制度四大制度在内的预算监控管理体系和相关流程,加强对各部门主管和财务人员的预算培训。
3. 以管理委员会和财务部为主,严格实施对部门费用支出预算的月度运行情况审计和分析,强化考核手段,制止预算超支和资金浪费的现象。
4. 基于公司销售利润目标,提出总目标成本和分车型成本,并以产品线和责任中心为单位,将目标层层分解,落实到部门和岗位。通过将成本目标和考核指标与绩效工资挂钩,严格月度成本审计和考核,实现以成本预算和责任成本制相结合的成本过程控制。
5. 健全和完善工艺路线,严格执行工艺纪律和原材料消耗定额,以基于准确成本信息基础上的标准成本,来不断地推动配套厂体系的优化和4类配件价格的逐步降低。
二、本年度财务预算管理目标
(一)财务目标
本年度财务预算的目标值请参见表17。
表17:2005年度主要财务目标列表 序号 2005年 计划值 主营业务收入 其中:传统车 1 陆霸 雷驰 万元 万元 万元 万元 2004年 实际值 (万元)
47 比2004年 比2004年 增减值 增减幅度% 项目 单位
轻卡 2 减:销售费用总额 减:产品成本总额 销售利润总额 减:管理费用总额 减:财务费用总额 净利润总额 其中:传统车 7 陆霸 雷驰 轻卡 万元 万元 3 4 5 万元 万元 万元 6 万元 万元 万元 万元 万元 万元
(二)内部管理目标
2005年公司的财务内部管理将以预算和成本管理为核心,以严格的预算和成本审计、准确的成本核算和持续的成本分析为保障,初步建立起包括责任会计体系、定期预算报告制度、预算工作会议制度、预算审计制度四大制度在内的预算监控管理体系和运行机制。
此外,2005年的其他财务管理目标,参见第三部分财务管理相关说明。
(三)主要财务预算管理目标选择和确定的依据
1.预算目标选择和确定的依据 2.预算目标和编制基础的说明
三、本年度财务预算
以下财务预算报表的明细,参见附件表2-附表9。
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(一) 销售收入预算 (二) 制造费用预算 (三) 产品成本预算 (四) 销售费用预算 (五) 管理费用预算 (六) 财务费用预算 (七) 预计利润表 (八) 资本支出预算
第五部分 风险评估和相应对策准备
公司公司的经营战略和目标,是通过深入的内外部环境分析和研究提出的,但考虑到未来一年中可能发生的种种不确定性,公司仍然需要从决策层到管理层,做好必要的应对准备。本计划谨就以下主要风险进行了评估,并拟定了应对方案。
一、市场风险
2005年,在国家宏观调控持续影响造成“软着陆”的预期下,汽车市场将面临增长停滞甚至负增长的可能性,此外受油价持续上涨和消费者持币待购因素的影响,越野车市场可能出现萎缩,或需求集中向少数中高档越野车品牌倾斜,这些都会对公司越野车和皮卡的销售带来不利影响。
对此,公司将采取如下五种对策应对:
1. 加强成本控制,做好应对市场价格变化的各种准备;
2. 有效地组织生产,确保在不影响市场需求的条件下降低运营成本; 3. 树立品牌经营意识,以四大产品线为依托,强化广告宣传和公关促销,逆市条件下唯有品牌才可以救市;
4. 以质量为主线,在零部件可靠性和内外饰精细化方面取得突破,以适应市场需求的新品来获得抗衡竞争对手的比较优势;
5. 寻求新的细分市场,利用自身的资源优势和产品线广的特点,来开发新
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的利润增长点。
二、竞争风险
2005年,主要竞争厂商为争夺市场占有率,将不断推出各种新款和促销政策,并会利用其强大的经销网络和有吸引力的商务政策,挤压公司的代理商,这些均可能抵消公司重组和扶持营销网络的努力。
对此,公司将采取如下六种对策应对:
1. 采取产品差异化策略,通过商品改进和配置上的灵活调整,与竞争对手争夺市场空间;
2. 盯住标杆企业新品动向,用时间换取空间。通过抢先竞争厂商将新品推出面市,并集中各种传播手段在上市期和销售旺季大造声势,来先声夺人;
3. 加强市场信息的收集,分析和决策,做到准确把握,快速反应; 4. 在坚持现款提车政策不变的前提下,提高经销商返利标准,以最有利的商务政策牢牢掌握渠道;
5. 分步骤推行承销保证金制度,以一次性收取半年或者全年的保证金抵押方式来制约一级代理商的游离;
6. 集中各部门的智慧和资源,进行内部挖潜,通过动员内部力量来降低成本和费用。
三、经营风险
2005年公司的经营活动,均围绕陆霸和雷驰的销售,和轻卡T100和皮卡P100的上市展开,鉴于公司在产品开发、营销体系、质量管理、计划和预算体系以及生产管理方面存在的诸多问题和困难,必须清醒地意识到可能出现的危机以及相应对策。
经营风险具体表现在:
1. 产品开发的过程控制不到位,可能导致轻卡和皮卡项目的延迟完成甚至流产
为防患于未然,公司领导层必须通过授权明确重点项目负责人的核心地位和权力,通过给项目组配备资源,在部门间积极协调,保证项目的顺利推进;此外,对关键节点的质量评审绝不能松懈,要组织内外部专家和领导进行充分地审议和评估;最后,密切跟踪市场需求动态,在上市前适时地对配置,对外观作出合理的调整与优化,这些都将有助于轻卡和皮卡上市的成功。
2. 营销体系调整不力,对销售队伍的激励与培训不足,均可能造成销量的滑坡
为应对营销风险,首先必须明确销售队伍的稳定和经销商网络的重组,是决
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