品保部培训教材整理资料 - 图文

第一节:品保相关理论 1. 品质管制的演进史： 年代 十八世纪前 十九世纪 二十世纪初（1920年） 1940年 1960年 1980年 品质的历史面 作业员的品质管制 领班的品质管制 检查员的品质管制 统计品质管制 品质保证 全面品质管制 全面品质保证 品质的观念面 品质是检验出来的 品质是制造出来的 品质是设计出来的 品质是管理出来的 品质是习惯出来的 品质的制度面 品检（QI） 品管（QC） 品保（QA） 全面品管（TQC） 全面品保（TQA） 1. 1管制：产品的制造和品质管制均由操作者负责。

2领班的品质管制：操作员只负责制造，品质管制由领班负责。

3检查员的品质管制：制造单位只负责生产，品质由检查员负责，品质管制只是事后的检验。 4统计品质管制：简单的事后检验已不能满足要求，开始将统计知识运用分析品质信息。

5全面品质管制：品质管理不仅仅是品管，制造单位的事情，而是从研发.设计.采购.仓库及售后服务等单位均要参

与。

2. 三位品质大师对品质管制的定义：

2.1戴明：用最经济的手段，制造最有用的产品。

2.2朱兰：所谓品质管制是设定品质规格，为达到此规格所使用的所有手段的全体，统计性品质

3.3：所谓品质管制，即是将消费者所最满意.最经济.最实用的制品加以研发.设计.生产.销售服务。为达到此目的，必须结合整个公司的业务.企划.技术.设计.制造.采购.仓库.人事待各部门的人员分工合作，构成一个具有共识性且易于实施的组织，并使工作标准化，使所订之各项计划确实执行。 3. 产生变异的六大要因（5M1E）: 作业者 （Man） 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 是否遵守标准 作业效率是否良好 是否具有问题意识 是否有旺盛之责任感 是否具有技术/检验 是否能负荷生产能力 是否具备充分制程能力 加油是否适当 有无充分的点检 是否发生故障停止 数量有无发生错误 材质有无发生错误 厂商有无发生错误 有无混入异质材料 库存料是否正确 作业标准书内容是否良好 作业标准书是否有修改 这种方法是否可在安全下操作 这种方法是否可制成好产品 这种方法是否能提高效率 1

1. 1. 1. 1.

6. 是否进行自检及互检 7. 配置是否适当 8. 有否改变意欲 9. 人情关系是否良好 10. 健康状况是否良好 6. 是否有精度不足之现象 7. 是否会发生异常 8. 配置是否适当 9. 数量是否有多或不足现象 10. 整理与整顿是否做好 6. 有无浪费之现象 7. 处理情形是否良好 8. 配置情形是否良好 9. 品质情形是否良好 10. 上线材料有无IQA检验标签 6. 作业顺序是否适当.正确 7. 相互协调是否良好 8. 温度.湿度是否适当 9. 照明.通风设备是否适当 10. 前后工程之连接是否良好 机械设备工具 （Machine） 原材料 （Material） 方法 （Method）

环境 （Environment） 1. 2. 3. 4. 室内温度是否在23+/-5㏄范围内或符合特定要求 环境湿度是否符合规定要求 特殊岗位的灰尘等级是否符合规定要求 整体是否符合5S要求 测试 Measure 4. 产生变异的分类：

4.1机遇性原因（因经常性问题或一般原因）：

这类问题属于系统问题，如环境因素.管理因素，如一个人的体温在正常情况下会有0.5度左右的上下起伏变动， 这个变动即可接受与不易防止的.

4.2非机遇性原因（偶发性问题或特殊原因）：

这类问题属于局部性问题，如模具突发故障，或新进之员工造成不良.此类变异是假如有去注意应该可以发现的，

也是产品不稳定的来源，而且是容易控制的。 5. 防止不良品发生的要诀

5.1稳定的人员 5.2良好的教育训练 5.3建立标准化 5.4消除环境脏乱的现象 5.5统计品质管制 5.6稳定的供应商 5.7完善的机器保养制度

6． 品质管理的《三不政策》:1不接受不良品6.2不制造不良品6.3不放过不良品 7.品质管理三现原则:现场 现物,现时

8.不良改善的《四不放过》原则：8.1原因未查明不放过8.2责任不清楚不放过8.3对策没落实不放过8.4效果不明显不放过

9.管理循环（戴明循环） P—Plan 计划 A P D—Do 做

C—Check 检查 C D A—Action 处置

10.品质管理的四个步骤

10.1制定品质标准； Plan 10.2检验是否与标准一致； Do 10.3采取纠正措施并追踪效果； Check 10.4修订新的标准

11.解决问题的八大步骤（8D）：

11.1建立问题小组 11.2问题描述 11.3紧急对策(临时改善措施) 11.4根本原因分析 11.5长期改善对策和方案 11.6长期改善方案效果确认 11.7预防再发生/标准化 11.8团队激励 12.异常追踪的三条基本线索

12.1以材料为线索，展开对策（不良数量有多少？）

a. 单品材料如何处理？ b. 半成品如何处理？ c. 成品如何处理？

d. 已销到市场的如何处理？

12.2以时间为线索，展开对策（是么时候发生？）

a. 新设定的4M1E是么时候开始实施？ b. 不良品什么时候处理完毕？ c. 良品什么时候能出货？

12.3以作业方法为线索，展开对策（在哪里进行了处理？）

2

a. 工序内用了什么新的作业方法？ b. QC增添什么新的检查方法？ c. QA更改什么规格？ 13.不良品之管制：

13.1标示：用红色标签将不良品标示出来。

13.2隔离：将不良品放入红色物料盒，与良品及待检品区分出来。 13.3记录：将检验结果记录报表上。

13.4处置：不良品通知生产部修理或报废，修理OK后之待检品放入绿色物料盒内，从第一个外观检验工位前投拉正

常流拉检验。 14.问题描述与分析的方法（5W2H）

ITEM What（什么） 目的 内容 1. 去除不必要部分和动作 2. 改善对象是什么 3. 改善的目的是什么 1. 改变场所或改变场所之组合 1. 做什么？ 2. 是否无其他的可做？ 3. 应该必须做些什么？ 1. 在何处做？ 2. 为什么在那地方做？ 3. 是否在别的地方来做，能变得更有效率？ 4. 应该必须在何处来做？ 1. 改变时间.顺序 1. 何时来做？ 2. 为什么在那时候做？ 3. 是否可在别的时间做更有利？ 4. 应该必须在何时做？ Who（谁） 承担者 1. 人的组合或工作的分担 2. 作业者之间或作业者与机器.工具间之关系.重新加以检讨 1. 使方法.手段更简单 2. 改变作业方法或步骤，使所需劳力更减少，熟练度较低，使用费用更便宜之方法。 1. 是谁来做？ 2. 为什么要这个人来做？ 3. 是否无他人可替代？ 4. 有谁可以做的更好？ 1. 情形到底是如何？ 2. 为什么要这样做？ 3. 是否没有其他可替代之方法？ 4. 如何的做法是最好的方法？ Why（为何） 必要性 1. 将所有的事情先怀疑一次，再做深入的追究。 1. 2. 把上面5个质问（What Where When Who 2. How），均用Why来检讨，并找出最好的改善3. 方案。 4. 为何要如此做？ 为何要使用目前之机器来做这种工作？ 为什么要照目前步骤来进行？ 为什么要如此的做？ 质问 Where（何处） 2. 作业或作业者之方向是否在正确状态 地点 When（何时） 2. 改变作业发生之时刻.时期或时间 期限 How(如何) 方法 How much 价值 成本

3

15.品质成本的分类

15.1预防成本（Prevention Cost）：

为防止所用的材料或制程中的产品发生瑕疵、不良品所投入的成本叫预防成本。如：a.员工教育费用，b.协力厂教育费

用，c.可靠性之检测仪器购置费用，d.制程分析及修正.通常只要投入少部分是预防成本，往往可得到相当效益的回报，且企业体制在有形无形中会获得改善，提升企业的竞争力，此做法也是企业内将检验的品质管制往制程的品质管制方向调整的关键做法。 15.2鉴定成本（Appraisal Cost）：

为了鉴定材料、产品、作业系统所产生的费用如检验、稽核、试验等等所产生的薪资及检验设备费用，叫鉴定成本。 15.3内部失败成本（Inner failure cost）：

在厂内所产生的材料及产品报废、返工、修理以及再检验于修理的人力成本。 15.4外部失败成本（Outside failure cost）：

指在厂外客户退回的不良品，或对次极品允收的减让索赔，甚至包括企业形象的损失。 16.《5S》的推行： 16.1来源：

5S运动是由日本企业所发展出来的一种工厂改善与提升的必须的基础工作，它是由“整理、整顿、清扫、清洁、素养”

的五个希腊字的组成，并且与ISO9000及QS9000中的产品鉴别与标示相结合，所以现在很多企业，尤其是通过ISO的企业，都会把它作为一个制度来执行和推动。 16.2整理（Seiri）：

16.2.1定义：将工作场所任何物品分为有必要的与没必要的，并且将有必要的则保留下来，无必要的则丢弃。 16.3整顿（Seiton）：

16.3.1定义：把留下来的必要物品依规定位置摆放整齐并加以标示。 16.4清扫（Seiso）

16.4.1定义：将工作场所看得见或看不见的地方清扫干净，保持场所干净，亮丽的环境。 16.5清洁（Seiketsu）：

16.5.1定义与目的：维持以上成果（整理、整顿、清扫）。

16.6素养（Shitsuke）：

16.6.1定义：每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养主动，积极的精神。。

17.标准化的定义与目的

17.1定义：标准化就是设定标准而加以活用的组织行为。 17.2公司标准化的目的：

a. 有利于情报的传送； b. 有利于技术的累积； c. 是管理基准的明确化；

d. 有利于记录的统计和解析提供改善的依据； e. 保障品质的稳定，防止失误； f. 降低管理成本；

g. 提高企业活动的效率；

提供人员的安全、健康及生命的保护

19.现场人员管理的四大原则

19.1每个人是否都有事做； （计划保证） 19.2每个人是否都知道该怎样做； （培训保证） 19.3每个人是否都在按照要求做； （稽核保证） 19.4每个人是否都在认真积极地做； （士气保证） 第二节QE相关知识积累（一） 一.

名词解释(共20分,各5分):

4

1.SIP(英文单词展开并释义): Standard_Inspection Procedure : 标准检验程序,即检验标准书.

2.SPC(英文单词展开并释义):Statistic Process Control : 统计制程管制,即通过统计手法对制程作分析管制. 3.特性要因图:以系统图方式来分析展现造成结果的各项原因,并最终找出主要原因的一种统计分析手法.

4.管制图: 是一种以实际产品质量特性与过去经验所判定的制程能力的管制界限相比较,而以时间顺序用图形表示的统计分析手法. 二.

填空题(共20分,各10分):

1.发现不良品后之处理步骤为: 追溯、_标示隔离、_分析、_处理、 确认_. 2.质量成本项目包含:__预防成本__、__鉴定成本__、_内部失败成本_和_外部失败成本_. 三.

问答题(共60分,各20分):

1.简述客诉处理流程.

1>.通过查库存或客户抱怨图片、不良样品确认质量异常属实; 2>.会同相关部门分析原因;

3>.拟定不良品处理对策和质量异常改善&预防措施. 4>.不良品处理对策和改善对策应预防措施执行.

5>.不良品处理效果确认和改善对策&预防措施实施效果追踪确认. 6>.相关改善措施标准化. 2.简述项目分析活动开展步骤.

现状描述→选定主题→成立活动小组,拟定活动计划→利用统计手法作原因分析,找出真因→拟定改善对策→执行改善对策→效果追踪确认→相关改善措施标准化. 3.请以你的工作经验,阐述如何做好一名QE?

至少要提到: 1>.协同或组织生产、研发制改和品管单位处理重大质量异常. 2>.对所负责项目产品管制重点和现状随时掌控,并及时对现场、品管作倡导.

4.简述鉴别与追溯流程`?

出貨單→包裝組生產日報表→產品終檢日報表→出貨檢驗(終檢)報告單→各工序生產日報表→制程檢驗日報表→領料單→派工單→料檢驗記錄→訂購單(交貨單)→客戶訂單→圖面或樣品 第三节制程异常处理办法

1、目的: :为控制和预防不良品的产生，提高生产效益，减少生产浪费与损耗，确保产品出货的质量满足客户的要求。 2、定义：停线：为减少不合格品的产生，提高生产效率及产品质量，在发生品质异常或生产过程失控的情况下需要第一时间反馈问题和解决问题而采取的一种活动。

3 符合下列情形时，由问题发现单位开出《制程异常反馈单》并由品质经理裁决后裁决结果立即生效。

3.1 人员 3.1.1. 新进员工未进行相关技能培训而从事影响产品质量的工位，并造成产品品质出现异常或对产品品质有潜在的品质隐患之不良。3.1.2 作业人员未按要求对产品采取相关防护措施而从事生产作业时。3.1.3 作业人员带着情绪从事生产作业且对产品品质造成直接或间接的影响时。

3.2 机器、设备、仪器 3.2.1 机器、设备、仪器出现异常未能达到产品质量要求并造成产品品质之不良产生或流出

时。

3.2.2 机器、设备、仪器未按要求进行保养、维护、校验而进行使用操作时。

5

3.3 物料3.3.1 生产物料、辅料未有任何检验状态标示且无法核实确认其准确性而上线生产。 3.3.2 生产物料、辅料存在来料不良并超出允收范围。3.3.3 生产物料、辅料的规格型号与相应相应机种的BOM及工艺要求不相符。3.3.4 生产物料、辅料用错或无法核对确认该材料的符合性.3.3.5 生产物料、辅料不符合环境物质控制标准的相关法律、法规之要求时3.3.6 特采物料、辅料未按MRB报告之要求进行处理而直接上线生产。

3.4 作业方 3.4.1 在生产过程中，相关工位无相关作业SOP、SIP及工作指引而从事生产作业。3.4.2 在生产过程中，作业人员未严格按照相关SOP、SIP及工作指引要求从事生产作业。3.4.3 在生产过程中，作业人员不能理解或误解相关SOP、SIP及工作指引且无相关人员进行培训而从事生产作业。3.4.4 在生产过程中，相关SOP、SIP及工作指引未按要求悬挂或挂错相关文件。3.4.5 相关SOP、SIP及工作指引不是最新版本或有明显错误。 3.5 作业环境

3.5.1 作业环境温度、湿度、噪音、灯光等外界条件无法达到规定要求或可能影响到产品质量。3.5.2 现场6S状况不达标且造成产品品质影响之不良。

3.6 其他

3.6.1 TQC各项检验动作未符合要求且无相关文件支持及各项检验记录不全面、不完整。3.6.2 各生产线之生产看板未填写完整或填写不清楚无法识别。3.6.3 产线不良率超出停线值。 4、作业流程：

4.1当在生产过程中发现上述问题，问题发现部门应及时向生产相关负责人发出口头通报并反馈本部门直属管理上司，

如符合上述各项要求时，可根据本管理办法开出《制程异常反馈单》。

4.2 《制程异常反馈单》的填写涵括：拉别、客户、机种、反馈时间、反馈人、订单量、发现工位、问题描述、裁决

结果、现场原因分析、临时改善措施、预计重新开拉时间、临时改善效果确认、是否重新开拉生产、长期改善措施、长期改善措施效果确认；每项内容填写完成后均须相关人员签名确认。 4.3 问题发现部门开出《制程异常反馈单》后由PQE经理签核

4.3.1 PQE经理根据问题的属性及状况进行裁决:立即停线、再观察一小时、生产中改善。

4.3.1.1 当裁决结果为立即停线时，裁决结果立即生效并将《制程异常反馈单》知会到生产部和QE；由生产部知会PROJ、和PE，相关人员必须5分钟内到现场解决问题并由PROJ或PE在《制程异常反馈单》上填写现场原因分析及给出临时改善措施和预计重新开拉时间；由QE在《制程异常反馈单》上填写临时改善措施的可行性评估及效果确认；生产部必须得到QE、PROJ、PE三方在《制程异常反馈单》上明确要求后才能重新开拉生产并记录重新开拉时间。如果将问题知会QE、PROJ、PE后30分钟内仍无处理结果则各部门须通

报本部门负责人；PROJ和PE针对反馈问题，在最长不得超过1个工作日以内（特殊情况除外）于《制程异常反馈单》上提出长期改善措施后并由QE进行长期改善措施的可行性评估及效果确认，直至效果确认OK为止。 4.3.1.2 当裁决结果为再观察一小时时，由生产部及产线PQE详细统计一小时内的不良状况，并在一小时后将统计结果及时通报给相应直属上司，为最终裁决提供数据支持。

4.3.1.3 当裁决结果为生产中改善时，裁决结果立即生效并将《制程异常反馈单》知会到生产部和QE；由生产部知会PROJ和PE，相关人员必须15分钟内到现场解决问题并由PROJ或PE在《制程异常反馈单》上填写现场原因分析及给出临时改善措施；由QE在《制程异常反馈单》上确认临时改善措施的可行性评估及效果确认；生产部必须按临时改善方案执行。如果将问题知会QE、PROJ、PE后30分钟内仍无处理结果则各部门须通报本部门负责人；PROJ和PE针对反馈问题，定出责任部门,并且主导,QE跟进该项目和进行效果确认 5、文件的追踪及存档

5.1《制程异常反馈单》发出后，由发文单位在3个工作日内跟踪追回（特殊情况除外），保存原始稿件并复印分发至

相关部门，各相关部门进行存档。

6

第四节QE相关知识积累（二）

品保部QE试题

.

一.填空(每空0.5分共20分)

1. 13.用英文和中文写出事件要因分析中５Ｍ1E要项:Man(人),Machine(机器),Material(材料),Method(方

法),(Measurement(评量工具).Envionment(环境)

2. 14. 我们在规划一项活动时常用的5W,2H方法,其中5W是指:What,Who,When,Where,Why;2H是指:How much,How to

do. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

15. 5S 起源于日本,“5S”是指:整理,整顿,清扫,清洁,素养(教养).;其中整顿是指:将有用的东西以简单的方式定位好,并使大家一目了然,且便于取放.

16. IE七大手法:抽查法,双手法,人机法,流程法,五五法,防呆法,动改法.

17.ISO质量体系文件架构共分为四阶,其中它们各包括:一阶文件(即:质量手册);二阶文件(即:工程标准);三阶文件(即:通用作业细则);窗体是一种特殊的文件.

18. PDCA管理循环是指:Plan /Do /Check /Action. PDCA循环的工作方法亦称为戴明(W.E.DEMING)循环圈。 19. 不合格品处置方式有重工,特采,报废,挑选,退货.处理流程为:判定,标示,隔离,评审,处理,记录. 20. ISO-9000推行之责任系是由全体员工承担. ISO9000的精神是:说写做要一致.

21. 产品质量的分布图反应了产品的不良概率,常说的3σ的良率是99.73%. 22.过程三要素:资源,活动,程序. 23.质量保证三不政策是指不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品. 24.矫正计划内容应包含矫正措施与预防措施. 25.质量成本主要包括 预防成本 , 鉴定成本 , 失败成本 .

26.MIL-STD-10SE抽样计划中缺点分为: 严重缺点 , 主要缺点 , 次要缺点 . 27.品管七大手法: 柏拉图﹑特性要因图﹑直方图﹑管制图﹑散布图﹑层别法﹑查检表 . 28.管制图依据数据特性来分类,分为计量值管制图和计数值管制图;依据用途来分,可以分为管制用管制图和解析用管制图.

29.鱼骨图中“子枝”与“母线”之间的夹角为 60° .

27.仓储管理及时间管理之“ABC分析法”来源于品管七大手法之 柏拉图 . 29.解决问题的九大步骤(也就是QCC九大步骤): 发掘问题, 选定题目, 追查原因, 分析数据,提出办法,选择对策, 草拟行动, 成果比较, 标准化. 30.基本名词定义:(写出中英文)

QC指的是: 质量管理Quality Control IQC指的是: 进料质量管理Incoming Quality Cotrol IPQC指的是: 制程质量管理In Process Quality Control OOBA指的是: 开箱检查Out Of Box Audit 32. 基本名词定义:(写出中英文)

OQC指的是: 出货质量管理Out Going Quality Control QE指的是: 质量工程 Quality Engineering QA指的是: 品质保证Quality Assurance BOM指的是: 物料清单Bill Of Material 33. 基本名词定义:(写出中英文)

TQC指的是: 全面质量管理Total Quality Control SPC指的是: 统计制程管制Statistical Process Control ZD指的是: 零缺点Zero Defect PPM指的是: 百万分之几Part Per Million 34. 基本名词定义:(写出中英文)

SOP指的是: 制造作业规范Standard Inspection Procedure SIP指的是: 制程检验规范Standard Inspection Procedure FMEA指的是: 失效模式分析Failure Modes&Effects Analysis 35. 基本名词定义:(写出中英文)

QCC指的是: 品管圈Quality Control Circle AQL指的是: 允收品质水准Acceptable Quality Level

P/N指的是: 料号Part Number CAR指的是: 改善行动报告Corrective Action Report ISO指的是: 国际标准协会International Standard Organization

36.长度测量的四条基本原则是阿贝原则、最小变形原则、最短测量链原则、封闭原则. 37.校正异常之处理方式有降级使用 , 限制使用 , 暂停使用 , 不合格. 7

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76.

38.卡尺为中等精度量具,它可以用来量测:长度尺寸、间隙尺寸、深度尺寸、内外经尺寸等,计 算卡尺%GRR时通常考虑的准确度为: ≦0.03mm以内合格,%GRR为: ≦30% 以内合格. 39.以不可预知的方式,变化的量测误差称为: 随机误差 . 40.GRR指的是量具的 重复性 与 再生性. 基本名词定义:(写出中英文)

MSA:量测系统分析Measurement System Analysis E.V.量具变异 Equipment Variation Gauge R&R量具的再现性和再生性Gage Repeatability & Reproducibility O.V.作业员变异Operator Variation P.V.零件变异Parts Variation

42.ROHS 指令中的八大重金属是指: 铅(Pb) 镉(Cd) 汞(Hg) 六价铬(Cr6+)砷(As) 钡(Ba) 锑(Sb) 硒(Se) 52.镀锡类产品在作焊锡性测试时,要求锡炉温度为 _________ 53.质量是 客户愿意用两倍的价格来跟你买,而且还很高兴. 54.富金公司质量政策是: 倾听客对产品之需求 及 做出它们的期望 . 55.公司四大管制系统: 工管系统﹑品管系统﹑生管系统﹑经管系统.

56.公司的质量系统文件主要分类为:一阶文件(即:质量手册)；二阶文件(即:工程标准);和 三阶文件(即:通用作业细则)；窗体是一种特殊的文件. 57.过程三要素:资源,活动,程序.

58.3C产品是(中英文均可) 通讯类产品 ﹑资迅类产品﹑ 消费性电子. 59.公司经营理念(或核心价值): 爱心﹑信心﹑决心. 60.工作压力来自時間﹐品質﹐成本.

61.5S即指整理﹑整顿﹑清洁﹑清扫﹑素养,该活动最总目的是要养成一种良好习惯.

62.7S是指﹕ 整理 整顿 清扫 清洁 素养 节约 安全 . 63.系统= 流程 + 窗体 .

64.质量保证三不政策是指不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品. 65.不良来源有人、机器、材料、方法、环境. 66.矫正计划内容应包含 矫正措施与预防措施.

67.质量成本主要包括 预防成本 , 鉴定成本 , 失败成本 .

68.引起质量不良的因素概括起来包括材质不良 作业不良 设计不良 其它不良.

69.PDCA循环中PDCA之中英文P:计划(PLAN) D:实施(DO) C:检查(CHECK) A:改善(ACTION). 70.不合格品的处理方式有重工﹑ 特裁 ﹑ 报废 ﹑ 挑选 .

71.检验规范内容包括抽样计划﹑检验方法﹑检验规格﹑检验设备﹑检验表格﹑判定标准. 72.产品质量计划包括_新产品质量计划表、检验规范、制造作业规范.

73.MIL-STD-10SE抽样计划中缺点分为: 严重缺点 , 主要缺点 , 次要缺点 .

74.在质量管理中通常应用的5M是指: 人员、机器、材料、方法、环境,5W1H指的是:What(怎么做)、Why(为什么做)、When(在何时做)、Who(由谁来执行)、Where(在哪里进行)、How(用何方法)

75.品管七大手法: 柏拉图﹑特性要因图﹑直方图﹑管制图﹑散布图﹑层别法﹑查检表 . 76.管制图依据数据特性来分类,分为计量值管制图和计数值管制图;依据用途来分,可以分 a) 为管制用管制图和解析用管制图.

77.鱼骨图中“子枝”与“母线”之间的夹角为 60° .

78.当Apple客户抱怨Q37机种螺柱有偏紧现象时,QE对此螺柱之A,B,C三家供货商来料进行

a) 层别分析,最终确定B供货商螺柱来料存在问题,其余两家供货商之来料OK,该手法谓之 特性要因分析法 . 79.仓储管理及时间管理之“ABC分析法”来源于品管七大手法之 柏拉图 . 80.收集数据要求正確性﹐及時性﹐完整性﹐針對性 .

81.解决问题的九大步骤(也就是QCC九大步骤): 发掘问题, 选定题目, 追查原因, 分析数据,

i. 提出办法,选择对策, 草拟行动, 成果比较, 标准化. 82.基本名词定义:(写出中英文)

1. QC指的是: 质量管理Quality Control

2. IQC指的是: 进料质量管理Incoming Quality Cotrol 3. IPQC指的是: 制程质量管理In Process Quality Control 4. FQC指的是: 最终质量管理Final Quality Control

8

5. OOBA指的是: 开箱检查Out Of Box Audit

6. OQC指的是: 出货质量管理Out Going Quality Control 7. QE指的是: 质量工程 Quality Engineering 8. QA指的是: 品质保证Quality Assurance 9. BOM指的是: 物料清单Bill Of Material

10. QIT指的是: 质量改善小组Quality Inprovement Team 11. TQC指的是: 全面质量管理Total Quality Control 12. TQM指的是: 全面质量管理Total Quality Control 13. SPC指的是: 统计制程管制Statistical Process Control 14. ZD指的是: 零缺点Zero Defect

15. PPM指的是: 百万分之几Part Per Million

16. SOP指的是: 制造作业规范Standard Inspection Procedure ii. PMP指的是: 质量计划书Product Management Plan

1. SIP指的是: 制程检验规范Standard Inspection Procedure 2. IS指的是: 成品检验规范Inspection Standard

3. FMEA指的是: 失效模式分析Failure Modes&Effects Analysis 4. QCC指的是: 品管圈Quality Control Circle

5. AQL指的是: 允收品质水准Acceptable Quality Level 6. SWR指的是: 特殊作业需求单Special Work Require 7. P/N指的是: 料号Part Number

8. CAR指的是: 改善行动报告Corrective Action Report

9. ISO指的是: 国际标准协会International Standard Organization

77. 83.质量系统审核的类型有内部稽核 ﹑外部稽核 ﹑ 外来稽核 .

78. 84.ISO9000的精神是:说到的一定要写到,写到的一定要做到,做到的一定要有效,即说写做一致. 79. 85.ISO9000:2000版中的八项质量管理原则:以客户为中心,领导的作用,全员参与,过程方法,

i. 管理的系统方法,持续改善,基于事实的决策,互利的供方关系. 80. 86.ISO 9000(4.8)要求产品必须具有可追溯性,且供方应建立并形成文件程序,供方提供的每个或每批产品都应有

唯一性 的标识,公司三阶质量系统文件不良品标识与追溯系统 81. 对应于此项要求.

82. 87.ISO94版有三种质量保证模式,即ISO9001, ISO9002, ISO9003, ISO9001是 设计,开发,生产,安装,服务_的质量保证

模式, ISO9002是 __生产,安装,服务 的质量保证模式, ISO9003是最终.检验,试验 的质量保证模式.

83. 88.内部稽核程序主要包括 稽核计划 ,通知各部门 稽核执行 ,稽核结束会议,准备和发布结果,稽核偏差项目

跟进及 效果验证 .

84. 89.长度测量的四条基本原则是阿贝原则、最小变形原则、最短测量链原则、封闭原则. 85. 90.尺寸精度在+/-0.05mm以上的部位,可以用卡尺直接测量. 86. 91.研前加工一般检测项目有 面粗度,形状公差,位置公差. 87. 92.正态分布的两个参数为:平均值,标准差.

88. 93.量测误差产生的原因一般有: 人为 误差, _ 量具_误差,___ 力量___因素, 量测方法因素, 工件本身因素等. 89. 94.校正异常之处理方式有降级使用 , 限制使用 , 暂停使用 , 不合格.

90. 95.卡尺为中等精度量具,它可以用来量测:长度尺寸、间隙尺寸、深度尺寸、内外经尺寸等,计 91. 算卡尺%GRR时通常考虑的准确度为: ≦0.03mm以内合格,%GRR为: ≦30% 以内合格. 92. 96.以不可预知的方式,变化的量测误差称为: 随机误差 . 93. 97.GRR指的是量具的 重复性 与 再生性. 二.选择题:

本公司产品一般采用 A. A.正常检验 B.加严检验 C.减量检验 D.免检 2. 119.检验OK的产品应用什么盛装.

A. A.黄色箱 B.绿色箱 C.蓝色箱 D.红色箱 3. 120.分厘卡的校正周期为:

4. A.一年 B.半年 C.十八个月 D.1.5年

9

5. 6. 7.

121.以下哪种文件是用来规定公司质量管理体系﹐属一阶质量系统文件﹕( C )

a) A 制造作业规范 B 作业办法 C 质量手册 D 检验规范

122.系统文件的更改或修定由下列哪一单位执行(D )

1. A 文管中心 B 品管单位 C 经管单位 D 原审核该文件之同一单位

123.现代质量管理发展历程是( C )

i. A.TQC-TQM-TQA B.TQA-TQM-TQC ii. C.TQC-TQA-TQM D.TQA-TQC-TQM 124.以下哪句话不正确( B ) i. A.质量是设计出来 B.质量是检验出来的 ii. C.质量是制造出来的 D质量是管理出来 125.品质计划英文缩写是( C )

i. A PPM B.POP C.PMP D.0.1

8.

9.

10. 126.下列哪种情形为“6σ制程”: ( A ) i. A.Cp=Cpk=2.0或Cp=2.0, Cpk=1.5. B.Cp≦1/8 ,Cpk>1.67. ii. C.1.0

11. 127.质量术语中PDCA中 D代表( B )

A. A.检讨 B.行动 C.控制 D.训练 12. 128.质量述语中MAJ代表( B )

A. A.轻微的 B.主要的 C.极严重的 D.允收 13. 129.改善的出发点是( D )

A. A. 构想 B. 思考 C. 提案 D. 问题 14. 130.制造作业规范一般由哪个单位负责制作 (D )

i. A. QE B.QC C.QA D.ME

15. 131.有80%~90%的质量不良问题是(A )不当所产生. A. A.管理 B.训练 C.量具 D.设备 16. 132.质量改进三部曲是质量管理专家(B )提出的.

A. A.费根堡姆 B.朱兰 C.戴明 D.石川

馨

17. 133.质量控制对象是(B ) A. A.组织 B.过程 C.资源 D.产品 18. 134.一般企业内外部故障约占质量总成本的(C ).

A. A.50% B.60% C.70% D.80% 19. 135.质量改善应由谁发起(D )

A.作业员 B.质检人员 C.设计人员 D.高阶管理者 20. 136以下哪项不属于产品质量计划﹕( D )

a) A 产品质量计划表 B检验规范(格) C 制造作业规范 D 工程图面

ii. 19.现场基层人员自动自发的提供自己的智慧来改善自己工作现场,以提高\人的工作 iii. 价值\最有效的方法是开展_________活动 . ( B )

21. A.脑力激荡法. B. QCC (品管圈) C.全员生产保养 (TPM) d. 提案改善活动 22. 137.品管圈小组活动发掘问题是采用(D )

i. A.柏拉图 B.直方图 C.甘特图 D.特性要因分析图

23. 138.品管圈小组活动是( C )工作性质相同或相近同仁所组成.

i. A.50人 B.30人 C.6-12人 D.人数不限

24. 139.当APPLE客户抱怨P21机种某料号螺柱有偏紧现象时,IQC人员需要对该同一料号螺

a) 柱之A、B、C三家供货商进行层别分析,最终确定B供货商之螺柱来料存在问题,其余 b) 两家供货商之来料OK,该手法谓之: (D )

A.调查表法. B.推移图法. C.KJ法. D.分层法. E.特性要因分析 ii. 23.根据数据或不良原因﹑状况﹑位置或客户种类等依大小排序及累积值称为(A )

10

B. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41.

A.柏拉图 B.特性要因图 C.散布图 D.条形

图

140.根据数据找出最大最小﹑全距及级数与组距,称为(B ) A. A.柏拉图 B.管制图 C.散布图 D.条形图 141.直方图中工程能力不足的形状是(A ) A. A.峭壁型 B.双峰型 C.踞齿型 D.高原型 142.表示制程为两种不同的之分配组合是( D )直方图.

i. A.离岛型 B.高原型 C.削壁型 D.双峰型 143.在使用品管手法解决问题时,若要找出问题的主要方面,须使用下列哪一种手法(D ) A. A.散布图 B.直方图 C.管制图 D.柏拉图 144.管制图SPC的作用是(B )

A 处理质量不良 B 预防不良发生 C 为特采提供依据 D 提高产能 145.以下哪种管制图为计量值管制图﹕ ( C )

a) A 不良品数管制图 B 单位缺陷数管制图 C 平均值-极差管制图 D不良品率管制图

146.将要因加以整理,成为相互关系面而有条理的图形,称为(B )

i. A.柏拉图 B.特性要因图 C.散布图 D.直方图

147.在使用品管手法解决问题时,若要找出问题的主要面,须使用下列哪一种手法( D )

i. A.散布图 B.直方图 C.管制图 D.柏拉图 148.柏拉图的主要作用是:( B ) A. A. 抓要因 B找重点 C. 现差异 D. 显分布 149.进料检验的标准依据(B )

A SOP B SIP C PMP D SPC

150.当制程中发现不合格品时﹐品管人员(C )

A 通知客户 B 暂不理睬 C 马上开出异常联络单处理 D 要求供货商停止供货

151.出货检验时发现产品性能严重缺陷而无法修复,且批量不大,如何处理该不合格品(C ) A 重工 B 特采 C 报废 D 挑选

152.VDCS即供货商不良改善报告,实施该报告的时机(A ) A. A进料检验发现不良时 B制程中作业不良时 C出货检验发现不良时 D客户

怨短装时 42. 153.抽样计划中(C )是批内产品单位数量.

A. A.群体 B.样本 C.批量 D.批 43. 154.抽样计划检验水平如未规定,一般采用(D )级依据.

A. A.I B.II C.III D.S-2 44. 155.随机抽取20件标示后放回,再随机抽取40,件其中标示记号为10件,则N=( C ) A. A.50 B.60 C.80 D.100 45. 156.不合格品处理方式下面哪种不正确 (A )

i. A.允收 B.重工 C.报废 D.特采

46. 157.哪种条件下不需做初件检查 (C )

1. A. 修模 B.每日开线前 C.换同种批号材料 D.设备维修法

47. 158.当生产线出现异常时,决定是否立即停产时,由谁来裁决(B )

i. A.装配主管 B.品管人员 C.制工作员 D.生产人员

48. 159.一般而言初件复核之责任为(C )

A. A.现场主管 B.作业员 C.品管人员 D.品管主管 49. 160.一般而言,第一在制品之检查责任为( B )

i. A.现场主管 B.作业员 C.品管人员 D.品管主管

50. 161.成品检验也称为(D )检验.

A. A.完工或最终 B.巡回或是最终 C.完工或出厂 D.最终

或出厂

11

51. 162.抽样计划中检验人员及设备使用率最佳(A )

A. A.单次 B.双次 C.多次 D.都一样

52. 163.平均值与全距管制图,样品组数通常为(D )

A. A.5 B.10 C.20 D.25 53. 164.制程能力指数CPK即为(D ) A.

A.I-T/SU-SL B.I-T/3σ C.I-3σ/T D.I-T/6

σ

54. 165.下列哪种单据不需品管确认并填写﹕( D )

a) A 进料验收单 B 制程异常联络单 C 初件记录 D 发料单

55. 166.抽样计划中批量所使用之代码为( A )

i. A.N B. n C. c D.L

56. 167.随机抽取n=5,测其尺寸为10.0,10.1,10.2,10.0,10.2,其平均值为( A ) i. A.10.1 B.10.2 C.10.3 D.10.4

57. 168.测其某尺寸8.00±0.25，测量值分别为7.99、8.04、7.98、8.05、8.01，则其全距为(C )

a) Ａ0.02 Ｂ 0.12 Ｃ 0.07 Ｄ 0.05

58. 169.ISO-9000质量管理的职责由(D )承担.

A.基层员工 B.品管人员 C.品保主管 D.最高管理者 59. 170.ISO-9000质量管理标准中,产品被分为下列类型(D )

1. A.硬件 B.软件 C.服务 D.以上皆对

60. 171.ISO的中文全称是(C )

61. 国际电工委员会 (B)国际劳工组织 (C)国际标准化组织 (D)联合国大会 62. 172.ISO9000的受益者是(E )

i. A顾客 (B)员工 (C)供货商 (D)经营者 (E)以上全是

63. 173.按ISO系统要求﹐生产现场可使用的文件有 ( C )

a) A 旧版SOP B 手改未签名之检规 C 正式发行的图面 D 作废的包规

64. 174.水的化学分子式是(A )

i. A H2O B HO C H2O2 D HO2 65. 175.有关等腰直角三角形﹐不正确的说法是(B ) i. A 有两条边长必须相等 B 最大内角是120 ii. C 最长边的平方等于最短边平方的2倍 D 至少有一个外角小于135

66. 176.普通手机信号的传输其实是一种(B )

A. A 光波 B 电磁波 C 機械波 D 电磁场 67. 177.对测量设备进行维护最终目的是(A )

68. 确保产品符合要求 (B)确保量测的准确性 (C)确保测量设备能持续处于正常工作状态

i. (D)确保损坏的设备用于生产中

69. 178.制程能力指数CPK的正常范围应该在(A )

(A)1.33-1.67 (B)1.02-1.33 (C)1.67-1.85 (D)1.02-1.67 70. 179.以下数据中为计数型数据的是﹕( D )

a) A 孔内径尺寸 B 时间 C 电流值 D 不合格品数 E 温度

71. 180.以下哪一种图示表示测量值的准确度好而精度差﹕ ( C )

i. A B C D

12

72. 181.取一批样品测试结果做成直方图﹐以下哪个图示是因为将不同加工者或不同材料﹑不同

i. 加工方法﹑不同设备生产的两批产品混在一起而形成﹕ ( A )

i. A B C D 73. 182.以下散布图为负相关的是﹕ ( C )

i. A B C D 74. 183.机械制图中,以下为第三角画法的是( C )

A. B.

B. D.

75. 184.下列数据中,代表制程能力最差的是:( A )

i. A. CPK<1.0 B.CPK>1.67 C. CPK<1.67 D. CPK<1.33

1. 69.以±3σ标准管制制程﹐CPK值在以下哪种情况下表明制程能力合格 ( C )

2. A. 1.00>Cpk≧0.67 B. 1.33>Cpk≧1.00 C. 1.67>Cpk≧1.33 D. Cpk≧1.67

76. 185.一组测定值中最大值与最小值之差称为( D )

1. A.变更 B.标准差 C.制程能力 D.全距

三.是非判断

1. 39.“5S”是指:整理﹑整顿﹑清扫﹑清洁﹑保养. (X ) 2. 40.质量系统中一阶文件为公司的工程标准文件通常为业界标准. (X ) 3. 41.有好的质量系统,一定会有高质量的产品. ( X ) 4. 42.质量就是客户愿意用两倍的价格来跟你买,而且还很高兴 (V ) 5. 43.质量缺陷分类中,Maj即主要缺陷是指外观刮伤、脏污等不影响制程质量陷患的轻微

i. 不良缺陷. (X )

6. 44.特意地颁发奖金来推行改善的目的是鼓励先进,使提案改善成为企业文化. (V ) 7. 45. PC产品Level 6 级别分类是:机箱+电源供应器/或排线/或面板/+驱动器、散热片或/

i. 或风扇+主机板并测试. (V )

8. 46.质量不好是品管部门的责任. (X ) 9. 47.流程卡不是一种质量文件,制工单位可以随时在计算机中更改后打印发给生产单位使用(X ) 10. 48.流程卡不是正式的质量文件,任何流程卡内容之发行变更均需经ECN操作系统之规定

i. 办理. ( X )

11. 49.AQL之中文名称为允收质量水准,VDCS之中文名称为供货商不良改善报告,PDCS之

1. 中文名称为制程异常连络单 ,TQC之中文名称为全面质量管理. (V )

12. 50.在质量系统文件中,一阶文件是指质量手册,二阶文件是指工程标准,三阶文件是指程

1. 序文件,四阶文件是窗体. ( V)

13. 51.为实施质量管理所需的组织结构﹑程序﹑过程和资源,称之质量体系. (V ) 14. 52.质量之“三不主义”分别是﹕不流入不良品 ,不制造不良品﹐不流出不良品. ( V )

13

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61.

53.受控的文件有错误时,相关的工程人员可在文件上更改并签名. (X ) 54.无效及过时的文件应即刻自发行或使用地点移走.否则应保证不被误用. (V ) 55.同一种特殊作业（SPECIAL WORK CASE ）,只允许使用一次. (V ) 56.公司CGOO-006规定同一种特殊作业,只允许使用一次,且SWR单必须明确规定使用之

i. 有效期限. ( V ) 57.冲件螺纹孔如果相对应的牙规GO端无法拧入,但用部分相对应之螺丝实配状况良好,

i. 则本批可允收. ( X ) 58.冲件毛边高度小于或等于板厚的10%,均可允收. ( X ) 59.抽牙孔裂纹高划长超过0.4H,则拒收. ( X ) 60.SIP是由ME制作完成﹐品管现场使用. ( X ) 61.客户蓝图不属于受控文件﹐不需要入数据中心. ( X ) 62.只有靠全检才能得到好的质量. ( X ) 63.依公差范围选择适当的量具原则,公差 ±0.01mm时可使用卡尺进行测量 . ( X ) 64.用精度为0.02MM的卡尺能测量30+/-0.01MM的尺寸. (X ) 65.厂内自制的量规无论其精度都可以无需校正. ( X ) 66.量具新购回以后,可以使用一段时间后再校正使用. ( X ) 67.卡尺分为电子卡尺,附表卡尺和游标卡尺三类. (V ) 68.在相同条件下,对同一件进行多次量测时,各测量值之间的一致,程度称为量测准确性. ( X ) 69.GRR实验样品应在能代表整个作业范围的制程中随机地选取,但不包括超出规格的样品( X ) 70.某一零件某一尺寸VP数值越大,则尺寸波动越大,制程能力越充足. ( X ) 71.在GRR理论中﹐GRR＜10％则表示量测系统不可接受. ( X ) 72.当制程能力指数CPK=1.30时,表明该制程能力足够. (X ) 73.Cp值永远大于或等于Cpk值. ( V ) 74.在GRR理论中﹐GRR＜10％则表示量测系统可接受. ( V ) 75.在GRR理论中,GRR%>30%则表示量测系统可接受. ( X ). 76.制程中准确度指数以Cp表示. ( X ) 77.当工序能力指数小于0.67时表明了工序能力过剩. (X ) 78.管制图最主要用途为查觉制程有无变异产生. (V ) 79.在管制图中,如果连续7点出现在中心线同一侧,则表明制程处于失控状态.. (V ) 80.直方图常见的形态有正常型、缺齿型、偏态型、绝壁型、双峰型、离岛型、高原型. (V ) 81.管制图一旦有点子超出界限时,应立即修订作业标准. (X ) 82.管制图SPC的作用是预防不良的发生. ( V ) 83.当使用管制图时,当管制图上点中心线单侧连续出现七点以上,此时制程仍处于管制状态(X ) 84.AQL代表判定标准. ( X ) 85.在MIL STD-105E抽样标准中,AQL数值越大则表示抽样越宽松. (V) 86.检验工作必须具备:公正﹑科学﹑权威性. (X ) 87.检验成本太高的产品或工序一般采用抽样检验的方法. (V ) 88.质量是检验出来的. ( X ) 89.检验:对实体一个或多个特性进行的诸如测量检查、试验或度量,将结果与规定要求或标准

i. 进行比较,确定物体符合标准或规定要求所进行的一种查检的活动。 (V) 90.全检后的产品就是100%合格品. ( X) 91.生产时,只有初件检验合格时才能进行正常生产. ( V ) 92.产品质量的判断是依赖于检验规范和主管的指示. ( X ) 93.试模品只要隔离好,不用标识也没有关系. ( X ) 94.产量和质量是绝对矛盾的. ( X ) 95.全面品管的三个基本要求是顾客为先,持续不断的改善,全员参与. (V ) 96.品管圈小组活动地点仅限于工作地点. ( X) 97.现场工作很忙,再搞QCC只是增加浪费,对实防工作没有太大的意义. ( X) 98.PDCA循环的工作方法亦称为戴明(W.E.DEMING)循环圈. (V ) 99.质量改善的投资报酬是最高的,而且完全免费. (X )

14

62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95.

100.质量成本越高,所采取的改善行动就越多. (V ) 101.质量管理是设定质量标准,并达此标准使用方法. (V ) 102.质量保证定义的关键词是“信任”. (V ) 103.质量管理和质理体系要素标准是一个标准化的,质量体系. (X ) 104.质量审核限用于对体系或其要素﹑过程﹑产品或服务的审核. (X ) 105.质量是制造部门的事,而与生管人员毫无相关. (X ) 106.机遇原因的变异是由大量的微小原因引起的,必须完全杜绝它. (X ) 107.在进料检验时,如果进料属于体积非常大的原料,则必须作全数检验 (X ) 108.产品质量合格与否主要靠检验员按照检验标准严格检验来把关. (X ) 109.我们只要管好产品质量就可以,其它的事和我们没关系. (X) 110.在产线生产时,发现不良品,要求产线停穖,并进行纠正预防就可以. ( X ) 111.若同一生产批中有使用之零件的批号有:“20310103B” “20310103A”按质量记录要求作

i. 业时,则只需记录“20310103B”一个批号即具备追溯依据. (X ) 112.形位公差符号 “ ”表示平面度. ( X ) 113.软件,宾馆向顾提供报务,,华南检测中心向各事业处提供的检测报告,按ISO 9000精神均可

i. 称之为“产品”. ( V ) 114.XX电镀厂设施先进,齐备,管理完善,并通过ISO 9002认证,客户反映质量稳定且良好,现

i. FOXCONN某冲件需电镀,则可不经评估,直接给XX电镀厂下单. ( X ) 115.ISO9000是生产安装与服务之质量保证模式. (V ) 116.ISO9002有21个管理要项. (X) 117.ISO9001规定了质量管理体系要求,质量管理体系是通用的,适用于所有行业或经济领域,

i. 不论其提供保种类别的产品或服务. (V ) 118.公司推行ISO9000标准认证,重要的是领导层要做好,员工认真做好自己的工作就可以

1. 了,不用花时间参与认证工作. (X )

119.ISO9001:2000与ISO9004:2000是一对结构和适应范围都完全一致的标准. (X ) 120.在内部稽查中,稽查组长应安排内稽员对自己工作的部门进行稽查,这样稽查员可以更能

i. 发现管理上的缺失,也更能达到稽查的目的.

121.公司生产的产品只要满足客户的要求就可以了,可以不考虑法规要求. (X) 122.2000版ISO9000是由ISO9001:2000,ISO9004:2000和ISO19011等核心标准构成的. ( X ) 123.公司把产品交给客户后,如果客户没有抱怨就表示客户对我们的产品满意. ( X ) 124.通过ISO9001认证后仍需对系统作长期维护. (V) 125.质量系统审核分类有三种:第一方审核;第二方审核和第三方审核. (V) 126.稽核员在稽核过程中如发现事先未列为稽核项目之缺失项,则应就地展开追查并记录. (V 127.“5S”是指:整理﹑整顿﹑清扫﹑清洁﹑保养. (X ) 128.质量系统中一阶文件为公司的工程标准文件通常为业界标准. (X ) 129.有好的质量系统,一定会有高质量的产品. ( X ) 130.质量就是客户愿意用两倍的价格来跟你买,而且还很高兴 (V ) 131.质量缺陷分类中,Maj即主要缺陷是指外观刮伤、脏污等不影响制程质量陷患的轻微

i. 不良缺陷. (X ) 132.特意地颁发奖金来推行改善的目的是鼓励先进,使提案改善成为企业文化. (V ) 133. PC产品Level 6 级别分类是:机箱+电源供应器/或排线/或面板/+驱动器、散热片或/ 或风扇+主机板并测试. (V

第五节QE相关知识积累（三） 不良品发生时的应对措施

斩除不良品，原本就是管理工作的一部分，经历的越多，经验越能得到积累；管理能力越能得到提升。 不良品是指：不能满足质量规定的产品。

管理的历史可以说就是一部与不良品作斗争的历史，只要有生产活动存在，就有不良品的存在。不良品是测试管理人员合不合格的最好“考题”之一，谁也躲不开。但是，面对同样一种不良，却有四种不同的态度：

15

1. 自我放弃型

这种人一旦遇上不良品，第一句话就是“算了吧！做不到！不可能！”对不良品惟恐避之而不及，对不良品的解决方法想都不想，一把将不良品推开老远。

其实质却是自信不足，害怕不良品，怕承担风险、责任。让这种人去处理不良品，只会越处理越多，小则办坏一件事，大则拖垮一个部门。 2. 归咎他责型 这种人姓“赖”，什么事都敢推开，所有的不良品全都不关自己的事，推脱理由多得让人难以置信。要么是自己从来没学过；要么是前辈没教好；要么同事“坑”了自己……总能找出一个冠冕堂皇的理由。

其实质却是能力不足，不愿承担自己的责任。让这种人解决不良品，不良品还没动一根“毛”，内部责任追究的“战火”早已熊熊燃起，结果只会导致各部门内战不休，分散了团体的力量，事情越办越乱。 3. 孤芳自赏型。

这种人满足于维持现有的品质水平，只要不是大的不良，一点都不着急，不愿改善现状，总以为“神仙也不过如此”。 其实质却是故步自封，不求上进，让这种人解决不良品，慢性、数量少的不良品，永远都解决不了。 4. 开拓解决型

这种人从不拒绝任何不良品的挑战，一旦发生不良品，不等不靠，想方设法解决不良，看到现有成绩也看到不足，从不停止改善的脚步，也只有这种人才真正掌握对付不良品的实战能力。开拓进取的态度是作为优秀的管理人员必备的条件之一。

不良处理时的注意事项：

1.确认不良品发生的现象和程度:

绝不可将来自下面的报告，原封不动地转手向上“倒卖”，让上一级管理人员来替你确认，要自己动手、动眼、动脑，到现场搞清楚以下项目：

①. 是什么样的不良？有什么现象？

②. 发生率多少？在哪发生的？在哪些机种上发生？ ③. 什么时间发生的？

2. 联络相关部门，制定紧急对策

突发性的不良，能够自己处理的立即处理，处理不了的，要懂得借助其他部门的力量来解决。换言之，要懂得叫“救命”，叫得越大声、追得越急，得到的帮助也就越多。不要厌恶跑腿求人，这本来也是工作的一部分。许多远离现场的部分，很难体会得到现场的苦衷，你不猛追他们，就别指望能获得帮助。

同一种不良现象，原因却可以多样的，有的可以借助以往的经验，一眼看穿，有的需 要依靠解析手段来找出原因，解析时，一般要遵循以下步骤：

第一步：再现不良现象: 尽可能从多方面观察不良现象，如有数据则记录下来。 第二步：调查原因:

①. 模拟法: 使用相同组合的生产要素，确认能否导致同一不良现象。

②. 配对法: 将生产要素按一定的条件进行组合，确认哪种组合出现相同不良。

③. 排除法: 将生产要素逐个进行替换，当替换到不良消失时，多半是该生产要素引发的不良。 ④. 对比法: 将良品与不良品进行比较，找出其中差别之处，这种差别很可能就是造成不良的原因。

以上这些方法只不过是将导致不良的生产要素找出，为对策铺垫了基础，但这还不够 ，还要给予反证才行，尤其在理论计算时，要注意以下事项：

①. 尽可能使用高精度的测试仪器测取数据。

②. 审图、读取数据时不偏不倚，不人为地改动数据。 ③. 运算公式、方程式时，再三确认有无输入错误。

当不良原因查明之后，便要进行对策，不良对策不是简单地下一道加工、选别、修理的指示，而是要制定整体的挽救方法、日程、责任者，通常的处理线索是： ①. 以材料为线索，展开对策： a. 单品材料怎么处理？ b. 半成品怎么处理？ c. 成品怎么处理？

d. 已销售给客户的怎么处理？

以上项目，数量有多少？什么时候开始处理？谁来负责担当？在哪处理？等等都要确定下来。

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②. 以时间为线索进行对策。

a. 新设定的4M要素什么时候开始实施？ b. 不良品什么时候处理完毕？ c. 良品什么时候能出货？

以上项目，数量有多少？什么时候开始处理？谁来负责担当？在哪处理？等等都要确定下来。 ③. 以作业方法为线索，展开对策。 a. 工序内用什么新的作业方法？ b. QC增添什么新的检查方法？ c. 更改什么规格？

以上项目，数量有多少？什么时候开始处理？谁来负责担当？在哪处理？所有这些都要确定下来。

当发生大量不良品时，甚至要考虑暂停生产，优先处理不良品。如果不良品的处理费用，远远超过重新制造一台新品的话，那不妨考虑将不良品废弃处理还更好些。

不良品的识别管理也是相当重要的一个项目，一不小心就会产生二次不良。 确认对策效果，防止二次再发。

防止二次再发与不良品对策同等重要。不要以为对策后就万事大吉，天下太平。有的不良品仅靠一次对策还不能绝迹，如果你不再跟进的话，下次再发，挨老板骂的可能只有你一个人了！

现场中大大小小的不良品有许多，是不是所有的不良品都要立即进行对策呢？

不是的，只要先抓住占不良率80%的头几位就不错了，而其他小的不良品，可任其“自生自灭”。

总之，在一定意义上说，管理能力就是在解决不良品的过程中得以提升的，管理能力的高低与否，其判定标准之一，就在于不良品是否再出现。 5W2H分析法

5W2H分析法又叫七何分析法，5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

（1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ （2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？

（4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ （5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？

（6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？

（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。

提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高 的人，都具有善于提问题的能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而 挫伤我们的想象力。发明者在设计新产品时，常常提出：为什么（Why）；做什么（What）；何人做（Who）；何时（When）；何地（Where）； 如何（How）；多少（How much）。这就构成了5W2H法的总框架。如果提问题中常有“假如??”、“如果??”、“是否??”这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象 力。

在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。对一个问题追根刨底，有可能发现新的知识和新的疑问。所以从根 本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。 如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看法：好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不 问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。 5w2H法的应用程序

1、检查原产品的合理性 （1）为什么（why）？ 为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色：为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？

（2）做什么（What）？ 条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？

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（3）谁（who）？ 谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？

（4）何时（when）？ 何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？

（5）何地（where）？ 何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？

（6）怎样（How to）？ 怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎样避免失败？ 怎样求发展？怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？ （7）多少（How much）？

功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？ 2、找出主要优缺点

如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。 3、决定设计新产品

克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用 5W1H分析法

也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地 点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学 化。具体见下表： 表：5W1H分析法分析法

对象 公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高

场所 生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。

时间和程序 例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？

人员 现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。

手段 手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。 5W1H分析法分析的四种技巧

取消 就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取 简化 将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。 消这道工序。 无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等， 合并 就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。 形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。如下 改变 如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能图所示： 提高效率。 图：四种技巧分析图

一、鱼骨图定义 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。 同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。

鱼骨图 (重定向自鱼骨图法)鱼骨图(Cause & 头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思Effect/Fishbone Diagram) 鱼骨图是由日本管理大师石广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。奔放、多多益善、搭便车。 鱼骨图原本用于质量管理。 二、鱼骨图的三种类型

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A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因系，而是结构构成关系） 素）。 B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么??”C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 来写） D、分析选取重要因素。 C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。 改善??”来写） 分析要点： 三、鱼骨图制作 a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。 着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情1、分析问题原因/结构。 况A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。 决定；

b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如?不良）；

c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；

d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；

e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。）

f、 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因； 2、鱼骨图绘图过程

A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨 B、画出大骨，填写大要因

C、画出中骨、小骨，填写中小要因 D、用特殊符号标识重要因素

要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行 四、鱼骨图使用步骤 (1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上；

(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；

(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？

(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；

(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。 五、鱼骨图案例分析

鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，具体如图所示：

图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场

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营销问题的原因，概括为5 类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传8D工作方法(导向问题解决方法) 策略、进口油广告攻势等。将5类 原因及其相关因素分别8D工作方法简介 以鱼骨分布态势展开，形成鱼骨分析图。 8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D 下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决,它提供过程中所占的比重，以百分数表 示。例如，通过计算发现，了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于统计制程管“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，制与实际的品质提升架起了一座桥梁。 “广告宣传差”为18%，“小包装少”为25%，三者在产8D工作方法的起源 生问题过程中 共占78%的比重，可以被认为是导致该炼 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程—油厂产品市场份额少的主要原因。如果我们针对这三大因—“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%。该案例也部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D反映 了“20:80原则”，即根据经验规律，20%的原因往往法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。 当时，福题，只要抓住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问的成效 题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课8D工作方法 程，帮助解决难题。 8D工作方法的运用

? 不合格的产品问题。 ? 收集和组织所有有关数据以说明问题 ? 顾客投诉问题。 ? 问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 ? 反复频发问题。 ? 审核现有数据，识别问题、确定范围 ? 需要团队作业的问题。 ? 细分问题，将复杂问题细分为单个问题 8D工作方法主要步骤 ? 问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什 主要步骤包括： 么东西出了什么问题”，而原因又未知

? D1：小组成立 风险等级 ? D2：问题说明 D3：实施并验证临时措施 ? D3：实施并验证临时措施 目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾? D4：确定并验证根本原因 客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用） ? D5：选择和验证永久纠正措施 方法：FMEA、DOE、PPM ? D6：实施永久纠正措施 关键要点: ? D7：预防再发生 ? 评价紧急响应措施 ? D8：小组祝贺 ? 找出和选择最佳“临时抑制措施” D1：小组成立 ? 决策 目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,? 实施，并作好记录 有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决? 验证（DOE、PPM分析、控制图等） 问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和D4：确定并验证根本原因 小组长。 目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有 关键要点: 潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或

? 成员资格，具备工艺、产品的知识 环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。 ? 目标 方法：FMEA、PPM、DOE、控制图 ? 分工 关键要点: ? 程序 ? 评估可能原因列表中的每一个原因 ? 小组建设 ? 原因可否使问题排除 D2：问题说明 ? 验证 目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部? 控制计划 顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。 D5：选择并验证永久纠正措施 “什么东西出了什么问题” 目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所 方法：质量风险评定，FMEA分析 选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有 关键要点: 不良影响。

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方法：FMEA ? 组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定 关键要点: D8：小组祝贺

? 重新审视小组成员资格 目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝? 决策，选择最佳措施 贺。 ? 重新评估临时措施，如必要重新选择 关键要点: ? 验证 ? 有选择的保留重要文档 ? 管理层承诺执行永久纠正措施 ? 流览小组工作，将心得形成文件 ? 控制计划 ? 了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作D6：实施永久纠正措施 出的贡献 目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方? 必要的物质、精神奖励。 法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该对8D工作方法的评价 措施时应监督其长期效果。 1.优点 方法：防错、统计控制 ? 发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施 关键要点: 消除真正肇因，执行永久性矫正措施。

? 重新审视小组成员 ? 能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。 逃逸点? 执行永久纠正措施，废除临时措施 的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的? 利用故障的可测量性确认故障已经排除 监测能力。 ? 控制计划、工艺文件修改 ? 预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初D7：预防再发生 级阶段。 目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设 2.缺点 计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。 ? 8D培训费时，且本身具有难度。 关键要点: ? 除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据? 选择预防措施 挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累? 验证有效性 托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。 ? 决策

质量人员手册（QC Handbook)

序言：

此书为质量管理概论之必备手册，系全面概述实际运用于质量管理之要点。

有人说，做质量管理须具备复杂的技能，错了。如果你能理解此书所描述的品管理论的基本概念，你至少可以解决 80% 的质量问题。现在，让我们与读者逐章来认识何谓理想的质量。 如何利用此手册：

首先从头到尾看遍手册，即使是第二遍你也会有新的收获。接着一个月以后再读一遍，你就会发现有些东西的确很实用，结合你的工作，每半年看一遍，你会受益非浅。

我们希望这本手册对公司的每个部门，无论是直接还是间接部门，都能广泛地被适用。内容： 质量管理的三大基本原则 质量管理实践的十原则 第一章、质量管理进程

1-1正崴公司的基本经营理念与职责 1-2优良产品 1-3满足社会的需求 1-4质量管理是全员的责任 1-5每个人应对他自己的工作负责 第二章、如何达成目标

2-1管理循环PDCA

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2-2现况的分析与把握 2-3目标的清楚设定

2-4 90%达成度计划之制订 2-5计划的执行 2-6结果的确认与再评估 2-7防止问题再犯的 4 大步骤

第三章、根据事实/数据的科学方法是质量管理的根本态度

3-1观察事实，搜集数据 3-2如何搜集数据

3-3重点性，效果性的分析法（柏拉图） 3-4特性要因分析 3-5品质总是有分布性的 3-6分析资料（一）--层别法 3-7分析资料（二）--散布图，管制图 第四章、质量保证的基本步骤 4-1产品质量与我们工作之间的关系 4-2作业标准化（作业规范） 4-3充分的教育训练 4-4在制程中建立质量 4-5了解检查的基本功能

4-6模治具、设备与检验仪器的管理 4-7「防呆」观念的提升 4-8对异常现象应快速反应 质量管理实践的十原则：

1．质量管理，先从正确地掌握、认识现状开始。

2. 从确实掌握自己（自己部门）之好坏状况做起。 3. 「选取 1、2、舍弃 3、4」非兼顾的取向重点。 4. 并非只顾事物之「结果」，而是重视其「过程」。 5. 以现场、现物、数据去确认、证实「事实」。 6. 质量数据中，重视「变异数分布」胜过「平均值」。 7. 检查并不能制造质量，而是在工程每一阶段中制造。

8. 工作指示及步骤不以口头，而以清清楚楚的标准书进行。

9. 一旦发现异常马上行动，找出真正原因再做出因应之策。

10. 没有比同样失败再发生更糟的，必须彻底预防其再发生。 第一章“质量管理”之进程 1-1 公司之基本经营理念及职责

正崴公司以精密机械加工及微电子组装能力掌握开发制造及检测技术，建立全球营销网络，提供客户质量优良之讯号传输与能源处理组件，以信息通讯市场需求为导向，依「真诚、宏观、尽责」之理念不断自我超越，以创造企

业最佳经营绩效。 1-2 优良的产品

受到全世界人们欢迎的优良产品是 … (1) 质量优良 △ 性能良好 △ 简单舒适的操作

第五章、品管圈活动的展开 5-1建立人性化的工作职场 5-2QC手法与品管圈的关系 5-3组织编成与领导者的选任 5-4设定目标与活动展开 5-5归纳与发表

质量管理的三大基本原则：

1. 所谓质量者乃是「因应顾客需求，提供令人满意之商品」，这是「企业之生命」。

2. 质量管理必须从上到下全体人员都确实意识到「质量乃企业之生命」。

3. 质量管理乃基于事实，以现场实物去推行 P D C A 管理循环（戴明圈 - Deming Circle）。

△ 良好的使用期限 △ 可靠安全

△ 外型美观、产品合格 △ 快速满意的服务 △ 引以为豪的信誉度

(2) 价格合理

△ 给客户满意的价格，同时也认识产品的价

值。

△ 维护合理的价格是增加他们的销售额。

(3) 交货迅速

△ 新产品领先

△ 充分满足客户的的需求 △ 稳定交货数量，没有过剩的产品

1-3 满足社会之需求

世界各地人民的生活标准和思考方式，随着时间的变动而不断地在改变。竞争市场不断涌现新的优良产品。

人们对其要求的水平也随之而不断改变，因此，今天的优良品，明天可能就会毫无价值。 如果说以前还可以接受产品的某些不良，但一旦有了更好产品，他们就会摒弃这种低水平产品。

在你表明对质量之严格要求前，我们来想想看当你可能买到不合格品时 , 会产生怎样的印象。

1-4 质量管理是全员的责任

每个人都有品管之责任，谁生产的优良产品？

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是公司的每个员工，从工人到各个部门最高管理阶层都有责任 . 责任是：

△ 企划部的人调整市场的需求，计划满足市

场需求之商品。

△ 设计处的人员就要研究如何达到理想产品

之技术方法及材料。

△ 采购课的人要以合理的价格和充分的时间

去采购，保证产品质量所需的零件和材料。 △ 生产课的人就要用他们带有质量属性的手

法去生产每件产品。

△ 销售课的人则要把这样优良的产品，通过

良好的服务介绍给客户。

这些部门就像一支管弦乐队，在高级管理部门的领导下，奏响优良产品和服务的和谐乐章。 1-5 每个人应对他自己的工作负责

不合格品怎么产生的？

追根究柢，它们是手工制造产品。也就是说，即使是不须假藉人手帮助制造产品的全自动化设备，基本上也是由人来操作与维护。当然，我们不是故意生产出不合格品，但问题是“我们不知道，我们的工作哪里出错了”。 无论如何，我们要诚实、谦虚地观察我们的工作，找出弱点。要解决这些问题，品管基本理

论是最适合不过了。让我们共同努力来保证我们工作的成果吧。 例如：

当我们问及生产课的人，“你们部门的问题是甚么？”他们通常会这样回答：“我们有很多的的问题，例如零件不良、设计不良导致于组装困难。”

你以为这些问题是生产部门真正的问题吗？ 总之，对此问题能否正确的回答正显示了他们对质量管理的理解程度。

第二章 如何实现目标：

2-1 管理循环（Plan-Do-Check-Action）

为了达到我们的目的（例如，减少不良率，控制到一定水平），我们必须进行以下四个步骤： (1) 我们必须明确目标，确立实现目标之手段。

（计划）

(2) 实施计划。（执行）

(3) 观察形势或结果，看它们是否朝着目标前

进。（确认）

(4) 当它们没有朝着目标发展时，进行必要的

矫正。（改善行动）

我们把这四个步骤称作「管理循环」或是「戴明

循环」。例如：由于风的原因，不可能每一支箭都能正确射中靶子。新的管制系统就像一支火箭。瞄准月球、发射、确认飞行的路径以及速度等主要管制点，假如它们不正确了，就修正它们，以确保其能达到目标。

回头来看，要达到你的工作目的，你的主要管制点是甚么？

2-2 现况分析与把握

我们经常做事情没有深思熟虑，到头来又后悔缺乏准备与调查。人生病了，不经过仔细诊断就服药是很危险的。 我们只有经过体温测量、把脉、有时还需验血、才能知道病情的真正原因，工厂也一样。在我们确定对策之前，必须先透过数据数据来了解不合格品比率、不良类型?扔央A很清楚地从数据中，并且透过群策群力来找出最大问题及其原因。

2-3 目标的明确设定

其次，确立一个明确的目标非常重要，要建立一个我们想要建立或需清楚认识的理想局面，对集中每个人的精力和工作有很大益处。

制定目标要与公司的政策和目标相关，有时也为改善工作职场，而单独制定目标。单独制定目标就像体育运动之目标，要把我们的具体情况同对手的最高记录作比较，为达到或明确其它对手的最高记录，我们要正确地制定更高目标。

2-4 90%达成度计划之制订

我们制定计划是为了实现目标，但经常计划却仍是计划。很多时候，周全的计划和准备才能产生好结果。据说巧妇在烹饪前都要作精心准备的。制定计划前，让我们先考虑下列要素： △ 制定的计划确实能成功地使目标得以实现吗？

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△ 你能与你的工作相关之人士紧密合作吗？ △ 考虑过具体对策没有？

△ 是否周密制作记录管制体系，足以得知管

制结果和采取之措施？

现在我们从以下几点来确认我们的计划： 时间(When） 整个时程表以及完成日的设定 人物(Who) 内容(What) 原因(Why) 方式(How)

2-5 计划的执行

「旺盛的企图心」和「良好的手法」是不可或缺的。

要执行计划，每个人都应保持「旺盛的企图心」，利用最新的科技选择「良好的方法」。 「旺盛的企图心」包括：

△ 实现目标之坚强意志和积极行动 △ 和他人密切合作之热情

△ 完成工作内容之强烈责任感（使命感） 「良好的手法」包括： △ 统计方法之应用

△ 数据收集整理的完全标准化、系统化 △ 个人知识技能的发挥

发展个人积极意识和能力必不可少

要执行我们的计划，确认每个人都充分明了最终的目标是非常重要的。当环境条件有所改变，或发现有严重问题时，最好不要犹豫地改变计划，以免受到干扰而无法实现目标。

2-6 结果的确认与再评估

开始的时候，每个人都精神十足、信心百倍，到了中途，有时会发生热情消退，甚至无人问津的结果。

管理领域最重要一环就是“检查”我们必须不断地检查制程和结果。

如前所述，制定计划的时候就必须确立管理要素。然后根据这些管理要素去检查结果，并分析过程，才能知道结果的原因是甚么。

谁负责哪部份工作 ?

我们打算作甚么 ? 为何必须这样做 ? 我们如何才能实现 ?

针对制程与结果，品管人员应更注重制程的管制。 比如：

每当我们打赢了一场球赛，总会分析过程，看它是因为球艺精湛而打赢，还是由于对方失误而侥幸获胜。

品管的评估工作，不应是抽象的“对不起，我下次会小心“之类的语言，而是要采取合理的对策去消除不良原因。

2-7 防止问题再犯的四大步骤

多数的问题在我们部门的人来说，都是经历过的。我们必须采取长久的对策来避免类似问题的发生。为此，采取下面四个对策步骤很有必要。

(1) 首先，我们必须消除包括在库内的不合格

品。

(2) 分析和消除不良要因。（如修理模具） (3) 为了不再发生同样的问题，需建立规则来

观察不良要因的变化情形。（如一周检查一次模具）

(4) 建立检测和记录机制，确保对于不良要因

的监控能持续性地执行。 打个比方：

有位总统发现发现客厅的钟不走了，非常生气；“要是客人来了，给看甚么？错误的钟点吗？”他的秘书发现是电池用完了，才赶快给换掉。

现在，她要做的是甚么？几个月后又会怎么样？

我们需要再做什么呢？

第三章 品管的基本态度是依据事实和资料，科学地深入

3-1 观察事实，搜集数据

日常生活中，有很多我们谈论的事情并没有切合事实。再说，有时候发生的事情，可能就我们的感觉行事，然而它并非事实而只是个人的一己之见而已。

地点(Where) 哪里部份是可优先执行的?

如果用这种方法处理问题，就不能科学地进行质量管理，同时也很难改善产品质量或是品管体系。 首先，我们必须用双眼去了解和观察工作现场及实际之不合格品。当问题发生的时候，有必要立即赶到工作现场察看，这叫做“现场确认”。

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科学方法的基础是用数据和数据来掌握事实。所以我们应尽量不用文字描述，如“我想大概是......”之类的话，来检讨问题。

3-2 如何搜集数据

为了分析质量，收集能呈现事实的数据是很必要的。

开始新的工作前，有必要准备好收集资料之体系，因为原始数据比分析更为重要。 收集数据的话，我们须备有“查检表”，可分为下列两种类型：

(1) 记录用查检表 用以记录实际数据和不合格品数，或根据项目来分类。

(2) 点检用查检表 为生产优良产品，有很多制程因素如气压、焊锡温度等都需检查。

这些相关因素之窗体完成以后，要定期检查，同时在窗体上注明“ OK ”还是“ NG ”或是相关数据。 这些记录可充分体现工作职场的实情或产品标准，并且我们可根据记录找出真正之不良原因

3-3 重点性，效果性的分析法（柏拉图）

我们发现周围很多问题。要用相当有限的时间、人力和物力同时解决这些问题，几乎是不可能的。为了获得最大效益，我们必须知道哪些问题是最重要的，进而按照优先级来全力解决它们。柏拉图对此点是相当有帮助的。柏拉图将较大的项目排在左侧，而柏拉图认为 80% 的质量问题是从 20% 的主要项目产生的。 所以，假使只要针对2 或 3 个主要问题点来解决，建立优先级原则，忽略其它次要项目是有必要的。

3-4 特性要因分析研究（特性要因图）

为解决问题，了解真正原因及其相互联系是非常重要。例如，我们的汽车煞车失灵就会有很多原因。你能说得多少呢？用得太久、缺少汽油等。 我们把这些原因画成鱼骨图（特性要因图）。

大的分枝是影响最终结果的直接原因，中间分枝是大分枝的原因，小分枝又是中间分枝的原因；因此每个分枝都形成了一个原因 结果相互关系的格式。

如果分枝没有原因与结果的相互联系，这个分析图就失去了意义，因而鱼骨头甚至对猫都没有吸引力了。 特性要因图对我们找出问题原因，组织好相互联系关系有很大帮助。

3-5 品质总是有分布性的

我们一直都在生产大批的产品、组件和材料。因此这些产品的质量总会有一定程度的分散。

极好的产品其质量分散程度要少些，不然，我们的用户就会感到不方便了。比方说，规格上讲“这个电灯泡寿命为 2000 小时”这只是中间值。测试 100 个灯泡，一些最大寿命超过 2500 小时，而一些最低寿命不足 1500 小时。

我们可以把这种分散现象用直方图表现出来，这样我们就可以知道在最小值为 1600 小时标准值下的不良百分比。

品管人员应更重视分散性能而不是中间值。材料、操作和机器等的分散，都可能影响产生质量的分散。让我们从直方图来研究这种分散特

3-6 分析资料（一）--层别法

我们生产的任何产品在生产过程或尺寸上都会有分散，各种图示是用来减小这些分散，而且我们还必须了解分散的原因，但最后的数据本身通常说明不了原因。

能找出原因的一个最现实的方法是层别法，当某一机器的轴的直径超出了范围，且数据是两台机器产生，我们就必须分层地找出与各机器相关的数据。

然后我们就找出 A.B 两台机器的不同之处。如果 A 机的矫正方法不正确，我们就容易把它矫正过来。这就是“分层”之范例，并且如果我们从各方面来分层数据的话，我们就会找出最有效的原因。 重点：

(1) 分层是基于原因 特性要因图。 (2) 从不同角度分层取数据。

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(3) 分层后，检查其分散之不同点。（散布图）

3-7 分析资料（二）--散布图，管制图 (1) 散布图

要了解原因和结果之间的关系（例如：气动扭力起子扭力和空压之间的关系），最方便的是画散布图，原因数据表示于x轴，结果数据表示于y轴，我们可以清楚地看到二者之间的关系，便于我们解决问题。

(2) 管制图

分散包含各种原因，一个是必然原因（如普通机器引起之分散），另一种是特殊原因（如：由材料的不同质量产生之分散）。我们必须控制好后者，通过管制图找到各种不同的起因。我们来研究管制图，因为如果我们习惯了使用管制图，这对我们的工作将大有益处。

第四章 质量保证之基本步骤 4-1 产品质量与我们工作之间的关系

每一个制程都要对产品质量负责。例如：即使是较小的操作如检验零件也会导致不合格品的产生，因为手指的油脂会致使生锈，挤压也会导致变形，产生不合格品前，我们应先通过实际样品或实验来分析并找出工作中可能出现的不良之原因。

只有充分了解了这些具体原因，才能避免产生不合格品之不必要因素。研究以往不合格品之原因，倾听技术工程师就质量重要论题之演讲，对我们同样有益。

4-2 作业标准化（作业规范）

要生产最小分散之产品，无论甚么时候由谁完成，都应保持每个制程和程序之一致性。一个人的口头说明和记忆并不总是可信的，因此我们必须规范它们成为“作业规范”。

不用想象来描绘，这点很重要。我们应实际地找出工作之必须方面，然后把它们作成如“作业规范”。 工作职场的质量管理从作业规范开始。

如有更好的方法或情况的改变应修正作业规范，用必要的图例来制作易懂的作业规范，同时应该放在容易取得参考的地方。

4-3 充分的教育训练

“你知道怎样焊锡吗？”

“你知道焊锡不良是何时及怎样产生的吗？” “你能否完美而无缺陷的作好焊锡？”

要把事情做得完美需有三个步骤--“知道(To know)”、“懂(To understand)”、及“能做(To be able to)”。要达到第三个步骤或是成为一个专业作业员，严格的训练确实有其必要性。因此，最基本的从工作职场的操作开始，我们就应接受训练直到能生产出优良产品为止。 现在我们来思考品管 ~ “你知道品管是甚么吗？”

“你了解执行品管作业时，哪些部份是较难推动的？” “你能否成功地执行品管吗？”

4-4 在制程中建立质量

有人说“我们的产品是经过严格检验的，绝对可靠”，这种说法对吗？先产出一大堆不合格品，然后经过严格的检验挑选，这是一个很大的损失。首先，我们应建立一个不产生不合格品的有效体制。再说，有些产品特性根本不容许全数检验（如：灯泡的寿命）。产品质量基本上应该是在每个制程得到保证的。当然如果情况允许的话，我们应该透过全数检验来确保所有生产品的质量，但我们应意识到检验只是在作挑选，而不能建立质量。

4-5 了解检查的基本功能

不合格品既然不可避免，然而为保证质量，检验就有很大的作用。检验不是测试，但它应有三个要素：

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1. 2. 3.

建立明确的判定标准。 藉由检测来评估质量

将检测结果与标准作比较，判定允收还是拒收。

我们有时出错就是因为没有明确的判定标准。检验结果和数据应作为原来制程改善之依据。而检验有两种形式：全数检验和抽样检验；前者通常用于制程检验，后者主要用于进料/出货检验。 全数检验：

△ 如果要保证每件产品的质量 △ 纳入了大批不合格品 △ 检验成本低，可以全检产品 抽样检验

△ 为减少检验成本，从部份样品中评估质量水平，进而判定是否会给客户或制程带来重大风险。

4-6 模治具、设备与检验仪器的管理

我们的工作职场使用各种各样的工具、机器和测试仪器。今天、通过电气设计之机器被广泛地自动化操作。但是如果这些机器操作条件不对，同样会产生大量的不合格品，简单的模治具用久了、磨耗了，也很可能产生大量的不合格品。

如果测试仪器错误，整个品保体系就毫无意义。我们必须确立点检制度，决定每样工具和机器之重要查检点，准备点检表，以便定期查检。

在仪器错误出现问题前，我们需建立制度以便预防。

4-7 “防呆”(Fool Proof)观念的提升

我们总是尽力做好，但我们不是全能的而且也不可能事事完美，总是有时会出错。但是，假如 100 个人，每个人犯 1/100 的错，就意味着总共有将近 100% 的错。所以必须考虑设计若干装置以便在我们发生错误时，立即警示或暂停机械操作。

这就叫做“防呆”，并且如果全体员工都尽力去改善工作，我们就会大大地减少由于粗心而造成的不良，我们就会取得很大的进步，事实上，这种活动在很多公司已经相当成功。

例如：产品的包装中小的附属零件，如说明书或保证书都可能被遗忘。为预防这类事情的发生，在每个零件外箱上安装按键开关(Touch Switch)，假如当作业员拿起这些零件而没有依序触动每个开关或是忘了触动开关时，挡板就不会被掀开 ,而阻止纸箱继续流动。

4-8 对异常现象应快速反映

在我们日常工作中，经常容易注意到异常现象，但如果它们不直接影响生产，经常会被忽略。如果不把这些异常现象报告给主管，经常会带来很大的损失。

例如：要把螺丝锁入塑料零件，作业员感到有些困难时，于是他就自行调整气动扭力起子的空压，以便继续他的工作。

但事实上，其真正原因乃是模具之 PIN 断裂，导致塑料孔变得浅些。然而，几个月以后，由于螺丝残留应力（）, 导致塑料破裂，这些产品也就变成了不合格品了。 △ 如果发现异常现象，应马上向上司报告。 △ 如果发现异常现象，追溯并找出真正原因。

△ 如果问题较严重，要通知相关部门采取措施，直到作出重检或暂停出货的决定。 △ 对改善对策采取行动的速度，反映出贵单位品管的水平。

第五章 品管圈活动的展开 5-1 建立人性化的工作职场

一个品管领域颇有成效的女工在公司的品管会议上告诉我们，“等我将来有了小孩，我会把我深刻的印象告诉他（她）！”为甚么会给她留下这么深刻的印象呢？没有亲身经历是不容易理解的。但我们可以想象，她

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之所感到满意，是因为她靠自己的能力投入而取得的成就，也因为公司全体员工对品管效果是有了认识。 品管活动之必要性不仅仅在于对劳动力的需求，也在于每个人发挥自己的智力，用好的观念去参与，使自己的工作职场变得更好。通过这种质量活动，每个人都会感到有参与的价值。

5-2 QC手法与品管圈的关系

那么，品管圈是如何发挥其效能的呢？首先必须要学习。

我们必须学习有关改善工作职场，统计技术的认识。希望此书能有助于了解这些基础，它同样对国内外的其它公司之质量活动范例之分析也有用，因为品管活动在日本、美国、欧洲和东南亚都切实地得到推行。

5-3 组织编成与领导者的选任

品管领域的活动最主要的观念在于工作职场全体人员的自愿参与。因此，希望某人出来领导这个团体，积极支持他所在部门的工作，几个或十来个人就可以组成这样的品管组，如果都属于同一部门，有着同样的活动就更容易激励活动的开展。如果部门的全体人员都愿意参与，这意识着领导是相当出色的，活动也就变得积极了。当然，高级领导的关注与支持对品管活动起着很大的促进作用。

5-4 设定目标与活动展开

从学习品管开始，品管活动是很平常的事情，如果达到了一定水平就需确立活动目标。刚开始的时候，最好从日常熟悉的问题中选择目标，如“预防零件掉落”，以便较容易同他们合作。

根据组织的情况建议一团或几团开一次会，最好离下次会议的时间不要太长，以免影响活动的顺利开展。 最好在工作职场开会，因为他们才有强化的话题。活动应该安排能使每个人都能发挥作用，这样全体的意思才会被采纳。主管和全体员工对活动的支持是非常需要。

5-5 归纳与发表

当改善行动进行到最后，要比照最初的情况来确认效果。如果有必要再提高效果，就继续行动。如果得到了满意的效果，就总结行动的过程。这一点对每个人的绩效很重要。

把结果呈报给主管，举行品保会议时准备并参考。为作好充分准备，每个人都要有所行动，要准备图表、实际样品、练习介绍方法，这样才能更有效地被人理解与接受。

第六节QE相关知识积累（四）

“品质”的五种错误

■克劳斯比(philip B.Crosby)在其中著作””品质是费(Quality is Free) 一书中提到：

■克劳斯比说一般人对品德有五个主要的误解，也是唯有澄清这些错误，往后才能 要求品质：

１、品质就是美好的东西，他们昂贵耀眼、光彩夺目，不但具有相当的价值或重量，机时 且代表着身分和地位.

２．品质是无形的抽象名词，无法评估或测试． ……事实上品质却是可以被世界上最古老 与最具的权威测量工具＿“金钱”所评价：如果不建立“成本”概念，谈品质就是不箸边际而毫无 宝质意义．

３．品质有经济成本，改进品质太贵，负担不起. “品质是免费的，虽然它不是礼物（可以 不劳而获）却是免费的，真正花钱的是不合品质标准的事情-----没有在第一次就把事情做对． ”品质管理的真正意义，就是第一次就把事情做对，永远是比较便宜的．

４．认为所有的品质问题，都是实际在生产线作业的人造成的， 特别常发生在制造业的生产 线------其实在第一线的作业人员，他们 的一举一动欲是深受管理者的计划用行动所影响． ５．认为要求品质是品管部门的人所该做的事．……其实品管 部门的工作是用各种可行的方 式，尽量客观准确的测试用评估各部 门工作是否符合明定的要求标准．他们激励后人，培养 大家“以改进品质为已任”的这种态度，并安排适当的教育及训练计划，他们并不是替其他部门 做别人应该做的事，否则他人将不能改变他们的恶 习． 改善

﹥不要怕错，贵在立即而彻底的去改善 ﹥问题是盖住的，应该正视它，改善它

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﹥在作法上不要执著于原有的观念及想法 ﹥处处都有改善的地方 ﹥舍弃不合 ﹥改善是你、我、大家的责任 ﹥时宜的观念与想法 ﹥改善是不用花费太多金钱的 ﹥打开心胸，吸呐不同的意见 ﹥不要因事小而不为，只要有一点点成效就去改善 ﹥不要太迷信经验，不妨试试别的方法

﹥经常问为什么，追根究底以找出真正的原因，然后撤底的去消除 ﹥改善要有方法，有方法，效果才会好

﹥不要光在会议室中讨论，应到现场立即行动

﹥不要光想花钱，要动脑筋出智慧。没智慧就出汗力

﹥智慧是无穷的，用智慧是无穷的，用智慧解决问题；不要只用金钱来改善 ﹥三个臭皮匠胜过一个诸葛亮，团队合作效果好 ﹥改善是永远止境的

品管圈活动的目的

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以提升第一线监督者的领导能力为目的，并且以透过自我启发来达成之。包括作 业人员全员参加，透过品管圈活动提高现场士气 ，使品质管理活动能贯彻到现场的最 基层，并且以此为基础， 提高现场的品质意识、问题意识、改善意识；

作业全公司品质管理活动的一环，以现场为核心，彻底执行 总经理、厂长等和方 针，贯彻现场管理，使现场的管理安定 ，并促进品质保证等各方面的有效进行。 品质圈活动的导入与实施步骤:

1参加外部训练或外部品管圈发表大会

2 观摩品管圈实施成功企业 3高层宣布推行QCC 4 部门负责人先行研究品管圈的推行步骤

5组成品管圈 6 品管圈的命名 7掌握工作岗位的问题点 8主题的决定 9现状把握与目标设定 10设定活动计划

11要因分析 12研究对策/改善计划表 13确认效果 14维持成果，将作业标准化 15反省着手下一个主题 16总结与发表 抽样方案所规定的假定

■ 抽样方案通常都被假定为（实践中， 这些假定并不完全靠得住）： 1、检验员是按照指定的抽样方案进行工作的。

2、所做的检验是没有误差的，即在测量或鉴定产品是不否合格时，不存 在人为的过失或设备的差错 缺陷的严重性分级

■ 由于各种缺陷的严重性极不相同，所以 样方案必须把其差别或多或少考虑进去： ■ CR、MAJ、MIN ■ 对每一严重性分级采用一个单独的抽样方案 产品批的组成

■批量是由同一操作人员，操纵同一台机器、并加工一批材料而产下的，一切都 处于同一种统计控制的状态之下；

■例如由一个配方而生产的药品，或者在同一 机器上从同一铁棒上所产生出来的 一批攻丝机部件； ■很大部分的工业生产的产品是由真正的批量 所组成。 案例

■ 设有10部机器同时生产相同的产品如何决定批量？ 产品批的组成

■假设其中9部机器生产的产品完全合格，而第10部机器所生产的产品全是不 合格品。

■如果产品批是由单独一部机的产品所组成，那么从第10部机器生产出来的 不合格品肯定能由抽样所检验出来的。

■如果抽样方案规定产品批（即检验批）是以全部机器所生产出来的产品混合 而组成的，那么某些不合格品没有被检验出来这一情况将有可能发生。 批组成的指导原则：

■除非逐批之间的质量变异已经被证实是微不足道而可以忽略不计，否则不要把 不同来源（不同工序，不同生产班次以及不同进料等）的产品混合在一起。

■不要把产品（指产品批的组成）在一个相当长的时期内积累起来。 ■应允分利用产品批组成之外的情报（工序能力 ,过去检验等资料）。 抽样方案是由下列项目而定

■ n=样本大小（或称样本量或抽样量） ■ Ac=接受数目。即样组中所允许的缺陷数 ■ Re=拒收数目

多次抽样 需要抽验一个或二个,甚至若干个含有无数个单独 产品的较小样组,一直到作出接受还是拒收的判定为 止(一般在抽验若干个样组之后即既载止).

挑选样本应注意

■ 抽样范围要全面 ■ 抽样数量要准确 ■ 抽样一定要随机

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■ 抽样要亲自动手多次 挑选样组

■ 抽样偏差 最常见的偏差是由下列情况所造成的: ◎只是从所有容器的同一位置抽样.

◎预先观察过产品,然后只挑选那些看上去是不合格的(或不合格的)产品. ◎对产品批中那些抽样不方便的部份,置之不理. ◎在对产品批是如何组成一无所知的情况下,就对分层取样的方式作出决定.

MIL-STD-105E使用程序

案例1

A、批大小=5000 B、AQL：MAJ=2.5

C、抽样种类：二次

D.、检验水平：11 MIL-STD-105E使用程序

案例1

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A、批大小=1000

B、AQL：MAJ=4.0 C、抽样种类：二次 D.、检验水平：11

工作分析——六大要诀

工作分析是人力资源开发与管理最基本的作业，是人力资源开发与管理的基础。工作分析又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和任职说明。作为人力资源管理者来说，做好工作分析至关重要，特别是要把握以下六大要诀： 1、明确目的

不同的组织，或者同一组织的不同阶段，工作分析的目的有所不同。有的组织的工作分析是为了对现有的工作内容与要求更加明确或合理化，以便制定切合实际的奖励制度，调动员工的积极性；而有的是对新工作的工作规范作出规定；还有的企业进行工作分析是因为遭遇了某种危机，而设法改善工作环境，提高组织的安全性和抗危机的能力。在现实中，有的企业人力资源管理部门对工作分析的目的还不是很明确，出现了单纯为了工作分析而工作分析的怪现象，从而使人力资源管理的这一核心技术流于形式、没有达到其应有的目的。这一问题在一些政府机关和国有企业中表现得尤为突出。笔者所在地一知名国有钢铁企业人事部门工作的朋友告诉我，他们也搞了职务说明书和工作描述书，但大都是按照现有工作人员的职责和要求进行编制的，事随人转，根本就没有进行过细致的工作分析，等到人员有什么变动，马上就又起草一份职务说明书，这样的工作分析能否体现工作分析的目的可想而知。 2、认清作用

目前，在许多企业人力资源管理实务中，都强调\以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案\。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都要以工作分析为基础。的确，工作分析是现代人力资源所有职能，即人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此完成企业人力资源规划、绩效评估、职业生涯设计、薪酬设计管理、招聘、甄选、录用工作人员等等工作。有的企业人力资源管理者忽视或低估工作分析的作用，导致在绩效评估时无现成依据、确定报酬时有失公平、目标管理责任制没有完全落实等等，挫伤员工工作积极性和影响企业效益的现象时有发生。 如淄博一家上市公司在1999年高薪招聘80名本科以上技术型人才。招聘时该公司人力资源部承诺为他们提供良好的工作环境、优越的工作条件和一定诱惑力的薪水。然而工作不到一年，各类问题接踵而至，有人抱怨专业不对口，技术优势无法发挥；有人认为自己的才能远远超过岗位工作的要求；有人反映工作条件并不能满足岗位工作的需要，而其它条件资源却没有被充分利用。更有甚者，在一次偶然的技术事故中，当事人以岗位说明书未注明工作风险的可能性为由，推脱责任。不满情绪和换岗要求搞得HR经理非常困惑，几位出类拔萃的优秀员工离开了公司。后来经调查发现是以下三个方面的问题： （1）招聘时没有进行以工作分析为基础的人才测试，仅仅注重了学历要求和技术背景； （2）安排工作时未充分考虑任职者的现实能力和岗位要求；

（3）工作过程中没有实施以工作分析为基础的培训和绩效评估。 3、把握内容

工作分析一般包括两个方面的内容：确定工作的具体特征；找出工作对任职人员的各种要求。前者称为工作描述，后者称为任职说明。在对工作分析的内容进行把握时要特别注意工作描述书（工作说明书）与职务说明书的区别与联系。

规范的工作描述书包括工作名称、工作活动、工作程序、物理环境、社会环境、聘用条件等5个方面，它主要是要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。而任职说明书，旨在说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求，主要包括一般要求：年龄、性别、学历、工作经验；生理要求：健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；心理要求：观察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、性格、气质、兴趣爱好等等。

虽然工作说明书和职务说明书都是工作的相关结果，而且也是工作分析的主要内容，但有的企业人力资源管理者对此似乎并没有足够、正确的认识，甚至将两者混为一谈，这是一个不能不重视的问题。此外，有的企业在工作的描述方面很不全面，在一份工作描述书中，缺乏工作关系、工作目标等方面的描述；而且，凭经验描述工作职责或职务职责的现象普遍存在，抑制了工作分析、

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评价在整体人力资源管理方案中的核心作用。 4、理顺程序

工作分析是对工作一个全面的评价过程，这个过程可以分为六个阶段，各个阶段的主要工作如下： (1)准备阶段：成立工作小组；确定样本（选择具有代表性的工作）；分解工作为工作元素和环节，确定工作的基本难度、制定工作分析规范。 (2)设计阶段：选择信息来源；选择工作分析人员；选择收集信息的方法和系统。

(3)调查阶段：编制各种调查问卷和提纲；广泛收集各种资源（6\）:工作内容(What)；责任者(Who)；工作岗位(Where)；工作时间(When)；怎样操作(How)；为什么要做(Why)；为谁而服务(For Whom)。

(4)分析阶段：审核已收集的各种信息；创造性地分析，发现有关工作或工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。具体如何进行分析呢？可从四个方面进行：

①职务名称分析：职务名称标准化，以求通过名称就能了解职务的性质和内容。 ②工作规范分析：工作任务分析；工作关系分析；工作责任分析；劳动强度分析。 ③工作环境分析：工作的物理环境分析；工作的安全环境分析；社会环境。

④工作执行人员必备条件分析：必备知识分析；必备经验分析；必备操作能力分析；必备心理素质分析。

(5)运用阶段：促进工作分析结果的使用。

(6)反馈调整阶段：组织的经营活动不断变化，会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整，由此，可能产生新的任务、部分原有职务的消逝。 5、方法得当

工作分析的方法多种多样，但企业在进行具体的工作分析时要根据工作分析的目的、不同工作分析方法的利弊，针对不同人员的工作分析选择不同的方法。一般来说工作分析主要有资料分析法、问卷调查法、面谈法、现场观察法、关键事件法等等。 这几种工作分析方法各有利弊，如观察法要求观察者需要足够的实际操作经验，虽可了解广泛、客观的信息，但它不适于工作循环周期很长的、脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。面谈法易于控制，可获得更多的职务信息，适用于对文字理解有困难的人，但分析者的观点影响工作信息正确的判断；面谈者易从自身利益考虑而导致工作信息失真；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集；且不能单独使用，要与其他方法连用。问卷法费用低、速度快；节省时间、不影响工作；调查范围广，可用于多种目的的职务分析；缺点是需经说明，否则会理解不同，产生信息误差。采用工作实践法分析者直接亲自体验，获得信息真实；只适应于短期内可掌握的工作，不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析。典型事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性；所研究的工作可观察、衡量，故所需资料适应于大部分工作，但归纳事例需耗大量时间；易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体。人力资源管理者除要根据工作分析方法本身的优缺点来选取外，还要根据工作分析的对象来选择方法，比如针对管理者的工作分析可选取MPDQ和海方案法。

所谓MPDQ（management position description question）是一种管理职位描述问卷方法，它是一种以工作为中心的工作分析方法，是国外近年的研究成果。这种问卷法是对管理者的工作进行定量化测试的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征，共197项问题，分为13类：产品、市场与财务规划；与其他组织与人员的协调；组织内部管理控制；组织的产品与服务责任；公众与顾客的关系；高级咨询；行为的自治；财务委托的认可；员工服务；员工监督；工作的复杂性与压力；高层财务管理责任；海外员工人事管理责任。

海方案法是一种通过工作分析专家与管理岗位上的在职人员的面谈，对管理工作进行分析的方法，它主要用于对工作评估和报偿系统，利用它组织可以提高员工管理、招聘、绩效评估的水平，可以使管理者更加容易地参照责任标准检查工作的执行情况，继而给予合理的报偿。工作的性质和责任目标是海方案法的核心。 6、力求创新

创新是人力资源管理的灵魂，理所当然在工作分析中必须坚持创新的原则。工作分析离不开工作环境的分析，一旦工作的环境发生了变化，工作分析就必须进行相应的调整，但毕竟工作分析的结果---工作描述书总是落后于环境的变化的。因而，这就要求人力资源管理者在工作分析中要超前规划，具有前瞻性，创造性地开展工作，把可预见的环境变化因素即早考虑到工作描述书中去。工作分析的创新性还表现在工作分析过程、分析方法的创新上。工作分析的过程、方法并不是千篇一律和按部就班的，人力资源管理者可根据工作分析的对象、目的等进行相应的变革和创新，以提高企业的环境适应性和组织竞争力。当前，随着知识经济的兴起，知识型企业的人力资源管理更需要人力资源管理者进行创新，比如，IT企业、咨询业中通常以项目团队的形式开展工作，因而在进行工作分析时，既要充分考虑其工作难以细化和分割的特点，又要体现工作分析明确职责、划清责任的目的。 IQC培训考试试题

姓名： 得分： 一、判断题目（共10分 每题2分）

1. IQC来料检验时，可以随意判断产品合格或者不良。（ × ） 2. 检验材料前需要确认所用的仪器在校正期内。 （ √ ）

3. IQC技术员的职责是必须负责对每批来料按要求进行检验及数据记录并作出合格与否判定。（ √ ）

4. 我公司的环境方针是防治污染，预防为主；不断进步，持续改进；废物利用，节约资源；遵守法规，确保安全。 （ √ ） 5. 我公司IQC部门质量目标≥95% 。 （ √ ） 二、填空题（共30分，每题5分）

1、IQC岗位操作准则的目的： ① IQC来料检验人员对原材料进行检验，保证原材料的质量 ；② 完善IQC来料检验的各项制度 。

2、电子物料检验应注意： 戴静电手环 、 NG现象时需要多次测试同一个位置 。 3、电子料PCB板来料10000PCS，按照我司MIL-STD -105E ⅡAQL抽样，外观标准为 0.4 抽样数量 200 ，ACC 2 ， Rej 3 , 功能标准0.25 抽样数量： 50 ，ACC 1 ， Rej 2 。 4、PCBA板（机种：MK-403448）的各项检验标准：①过充保护电压： 4.275-4.325V ;②过充保护恢复电压: 4.050-4.150V ; ③过放检测电压: 2.300-2.500V ; ④过放保护恢复电压: 2.900-3.100V ;⑤ 过流保护电流: 4-7A ;⑥正常工作时导通内阻: ≤100 MΩ ,⑥工作状态消静电流: ≤10 uA 。

5、PCBA板（机种：MK-YH-105）充电提示状态 红灯充电 ，绿灯充饱 ；当温度超过 65-75℃ 时不能充电。

6、PCBA板（机种：MK-6545135-SE V002）电芯正极的符合: B+ ; 电芯负极的符合: B- ； 中间极的符合: BM 。 三、问答题：（共60分 每题20分） 1. IQC作业流程？

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答：IQC接受到仓库物料待送检验单，核对数量规格与实物是否相符合，参照《原材料承认书》，《检验规范》MIL-STD -105E ⅡAQL抽样标准检验判断，作好标识、记录报告并存档。 2、检验PCBA板的步骤有哪些？

答：1.测试前打开仪器“保护板测试仪”预热5分钟；

2.参照PCBA技术资料测试要求设置相应的值，设置项目①过流电压、②过放电压、③过流保护电流、④过通电阻、⑤静态电流； 3、测试时按照表笔上字体的标识分别与PCBA板字体标识点极性对应。 4、如测试值在设置值范围内为合格仪器屏幕上显示“P”，测试不合格显示“H”或者“L”； 3、物料来料后检验为不合格品该如何处理？MRB的定义是什么？

答：IQC检验员将不合格品检验结果知会给相关部门，需求单位确认是否需要召开MRB，如需要则由需求部门提出并开MRB单并知会MRB成员主持召开会议，会议需对所讨论物料给出最终处理方案并确定权责，经会议决定可特采或挑选使用时，由各相关部门会签MRB报告后由IQC对此来料作出标识，如挑选使用由本司生产部负责挑选，则由相关生产部会签后派人挑选，挑选所耗工时由生产部统计报PMC转采购部、财务部，由财务部在货款中一并扣除；如判定为供应商挑选，则由采购部通知供应商派人挑选，如MRB会议作出退回供应商时，则作退货处理，由IQC贴不合格标签，仓库将材料放置于退货区，采购部通知供应收货。 MRB定义：材料评审委员会。

4.物料来料后检验为不合格品该如何处理？

答：IQC检验员将不合格品检验结果知会给相关部门，需求单位确认是否需要召开MRB，如需要则由需求部门提出并开MRB单并知会MRB成员主持召开会议，会议需对所讨论物料给出最终处理方案并确定权责，经会议决定可UAI或挑选使用时，由各相关部门会签MRB报告后由IQC对此来料作出标识，如挑选使用由本司生产部负责挑选，则由相关生产部会签后派人挑选，挑选所耗工时由生产部统计报PMC转采购部、财务部，由财务部在货款中一并扣除；如判定为供应商挑选，则由采购部通知供应商派人挑选，如MRB会议作出RTV时，则作退货处理，由IQC贴不合格标签，仓库将材料放置于退货区，采购部通知供应收货。 PQE人员资格考核试题（时间60分钟） 姓名： 部门： 计分： 一、 填空题。24分（每空3分）

1.我司品质方针为 以人为本，创一流管理，一流品质 . 2.首检的时机有 4 种，分别为：开班、品质异常处理、设备维修后、新工艺或工艺变更后的第一次生产. 3. 三检制是指： 自检 互检 专检 . 4.IQC和OQC职能区别： IQC为来料检验 ，OQC为出货检验. .

5. ISO9001：2000认证证书属于 质量管理体系认证 . 6.各单位做检验记录的主要目的有 记录数据、确保产品质量、便于追溯. . 7. 质量体系中把不合格分为 A类致命不良 、 B类严重不良 、 C类一般不良 . 二、判断题。21分（每空3分）

1.不合品的处置方式有报废和返工两种方式。 （ ⅹ ） 2.不合品的评审是由品质部和生产部相关人员进行评审。 （ ⅴ ） 3. QCC英文全称QUALITY CONTROL CYCLE，中文译作“品管圈”。 （ ⅴ ） 4.报废品的申请是由品质部进行的，生产只管数量。 （ ⅹ ） 5.特采办法主要是针对进料制定的文件，其它环节不牵涉到。 （ ⅹ ） 6. ISO 9000族标准的精髓是凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督。（ ⅴ ） 7.仪校人员须经具有专业资格人员进行培训且有具体记录及第三方培训合格，持证上岗。（ ⅴ ） 三、简答题。55分（第1题10分，其它题9分） 1.简述你负责区域的工艺流程？ 2.何为5S？

1． 整理（Seiri）：区分“要”与“不要”物，并将不要物清除。 目的：按照整治的原则，强化空间的管理。 衍生活动包括库存管理与采购制度管理的改善。 2． 整顿（Seiton）：快速整理，定位化。 目的：强化时间管理。

衍生活动包括动作经济原则的应用与效率化的改善。 3． 清扫（Seisou）：点检。 消除现场内的脏污，并防止污染的发生。 目的：消除脏污并防止污染的重新发生。 强调精神在于发现问题能力的提升。 4． 清洁（Seiketu）：零缺点，维持以上整理、整顿、清扫后的局面，形成制度化、规范化。所以也称“3S活动”. “清洁化活动”。

目的：通过制度化来维持成果。

强调的精神在于解决问题能力的训练。 5． 素养（Shituke）：标准化，依规定行事，养成良好的工作习惯。 目的：提升“人的品质”。

强调的精神在于教育训练实施。 3.何为5W2H？5M1E？

为什么要做(目的)/做什么/何时/何地/谁/怎样做(方法)/成本多少；人/机/料/法/环/测量 4.现场发现不良品的处理步骤？

标 识——隔 离——评 审——处 理——记录归档 5. 简述什么是“PDCA”模式？

P(plan计划)、D(Do实施)、C(Check检查)、A(Action总结处理)四个阶段. 第一为P(计划)阶段,其中分为四个步骤 (1)分析现状,找出存在的主要质量问题 (2)分析产生质量问题的各种影响因素 (3)找出影响质量的主要因素

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(4)针对影响质量的主要因素制订措施,提出改进计划,定出目标 第二为D(实施)阶段:按照制订计划目标加以执行

第三为C(检查)阶段:检查实际执行结果看是否达到计划的预期效果. 第四为A(总结处理)阶段,其中分二步:

⑴总结成熟的经验,纳入标准制度和规定,以巩固成绩,防止失误

⑵把本轮PDCA循环尚未解决的问题,纳入下一轮PDCA循环中去解决. 6. PQE岗位权责是什么？

负责监督生产过程中的有关工艺技术参数、文件、品质等相关要求的执行情况. 、客户投诉处理流程： ※客户投诉不良信息的确认

※客户投诉不良产品客户处与公司在库品的处理 ※原因分析与对策改善的调查及投诉责任的确认 ※客户投诉回复报告的发行 ※对策改善实施的跟进

客诉处理技巧及案例分析 1.客户投诉的原因分析及定义

2.正确处理客户投诉的原则，方法，步骤 3.特殊客户投诉的有效处理技巧 4.客户投诉实战案例分析 客诉投诉不良原因分析。 (1)商品质量问题；

(2)售后服务维修质量；

(3)客户服务人员工作的失误；

(4)店员及其它工作人员服务质量问题；

(5)顾客对于企业经营方式及策略的不认同，如：服务政策； (6)顾客对企业服务的衡量尺度与企业自身不同；

(7)顾客由于自身素质修养或个性原因，提出对企业的过高要求无法得到满足时。 客户投诉的定义 【定义】

当顾客购买商品时，对商品本身和企业的服务都抱有良好的 1.他们疲劳和沮丧； 愿望和期盼值，如果这些愿望和要求得不到满足，就会失去心 2.在保护自我或自尊； 理平衡，由此产生的抱怨和想“讨个说法”的行为，这就是顾 3.不善于说话或对语言的理解能力很差； 客的投诉。 4.心情不好因而在你身上出气; 【自检】 1.【难缠客户的应对方法】 你在工作中经常遇到的客户投诉都有哪些？ >> 说话不触及个人； 正确处理客诉的原则 >> 对事不对人——做一个问题解决者； 【总原则】 >> 征求对方意见——您看怎样做能让您满意； 明确责任方 >> 礼貌的重复； 响应速度快 ??2.【处理投诉时的情绪自我控制】 进度有反馈 3.【投诉处理结束后的自我检讨】 追踪到结果 4.【投诉补偿——变抱怨者为拥护者】 【双赢客户服务游戏】 例1. 1.我输——你赢； 客户：你们的服务太差劲了！你们在三个星期前就说很快能修 2.我赢——你输； 好， 3.我输——你也输； 可是到现在还没有任何消息！你们到底有没有信用啊? 4.我赢——你也赢； 我不管！ 【原则】 我今天一定要取到机子，否则你们就赔偿我的全部损失！ 1.耐心倾听顾客的抱怨，坚决避免与其争辩； 【点评分析】 2.想方设法平息抱怨，消除怨气； >> 受理，道歉，缓和气氛，让对方受到重视; 3.要站在顾客立场上将心比心； >> 对由此给顾客带来的不便表示同情和理解，这是很重要的; 4.迅速采取行动. >> 马上告诉客户解决方案; 正确处理客诉的方法与步骤 >> 最后再次表示歉意，感谢他的惠顾. 【方法&步骤】 例2. 1.平息怨气; 客户：DV2681，使用3个月，屏碎，客户不接受保外维修，要 2.澄清问题; 求保修。 3.探讨解决，采取行动; 【点评分析】 4.感谢客户. >> 受理，道歉，缓和气氛，让对方受到重视; 特殊客户投诉的有效处理技巧 >> 对由此给顾客带来的不便表示同情和理解，这是很重要【特殊客户投诉的类型】 的; 1.易怒的客户——脾气比较暴躁。； >> 告知客户，此类情况属保外处理，考虑其使用时间，会为 2.喋喋不休的客户 ； 其争取优惠费用； 3.犹豫不决的客户也是比较难缠的 ； >> 若客户不接受，建议其再考虑下，同时尽量向客户了解其 ?? 可以接受的底线； 【难缠客户的心理分析】 如：

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“您看除了刚才您提的两点以外，还有没有我们双方都能够接受的建议呢？”

征询意见的目的，是了解客户的实际想法。 客户永远是对的

第一， 顾客绝对不会错

第二， 如果发现顾客有错，一定是我看错 第三， 如果我没看错，那一定是我的错，才使顾客犯错 第四， 如果顾客有错，只要他不认错，那是我的错

第五， 如果顾客不认错，我还坚持他有错，那就是我的错 第六， 总之，顾客不会有错，这句话绝对不会错

说说“5M1E” 目前开展变化点管理经常提及5M1E分析法，人、机、料、法、环、测也叫6要素法，是造成产品质量波动的6个主要因素（原因），适用于分析包括生产制造过程在内的所有过程寻找变化点因素（原因）。 目前发现有的单位出现误解，在制定规范、流程中误用，管理执行上出现误区，所以我们需要明确要求：采用5M1E分析法可以分析任何单位的生产制造过程、监视测量过程、供应商管理过程、技术支持（产品研发、过程研发）过程、销售过程、售后服务过程等关键过程，但是思维应加以拓展，已经编制变化点管理规范归类了6个主要因素（原因）的单位，要及时改正识别不全和不正确问题。 一、为了方便大家通俗理解，我们提供一段有趣对话： 一个学生问一个智者：“你知道全世界有多少个厕所？” 智者答：“知道，两个。一个男，一个女。” 这段对话带给我们启示的不是数字，是一个道理：要善于归纳。 二、识别5M1E的变化点因素（原因），可参考以下概念解释： 人（Man）：上岗执行人员是否具备质量保证技能。包括对质量的认识、技术熟练程度、身体状况、执行力和效果等。 机器（Machine）：是否已证实实现产品质与量规定要求。包括机器设备、工量夹具的精度和维护保养状况。 材料（Material）：零部件结构\\尺寸和材料成分、物理性能/化学性能等是否满足设计规定要求。 方法（Method）：是否及时、准确、可靠。这里包括流程、准则、加工工艺、工装选择、操作规程等。 测量（Measurement）：测量时采取的方法、结果是否标准、正确。 环境（Environments）：法规、政策、社会、自然、经济，工作地的温度、湿度、照明、辐射、噪音和清洁条件是否造成产品质量问题。 由于这6个因素的英文名称第一个字母是M和E，所以常简称为5M1E。 每个单位识别的变化点原因形形色色、名目繁多，几乎都可以归入5M1E中。 每个单位可以验证一下，95%以上的变化点是可以识别的，我们完全可以根据20/80原则判定出哪些需要采取预防措施，评审采取的措施是什么? 再用最经济和能够投入的的资源，管理控制它们不出或少出质量问题，达到消除或减少不良损失的结果。 请参考理解的资料：5M1E分析法（人、机、料、法、环、测） 5M1E “识别出的变化点原因”举例 “分析及控制措施”举例 针对操作人员/人员状态不稳定因素主要控制措施有: 凡是操作人员起主导作用的工序所生产的缺陷，一般由操作人员控制造成操作误差的主要操作人员/人员状态不稳定 人（Man/Manpower）操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等 新入厂员工/实习者 顶岗/有经验支援者 顶岗/无经验支援者 顶岗/紧急支援者 原因有：质量意识差；操作时粗心大意；不遵守操作规程；操作技能低、技术不熟练，以及由于工作简单重复而产生厌烦情绪等。 防误可控制措施： （1）加强“质量第一、用户第一、下道工序是用户”的质量意识教育，建立健全质量责任制； （2）编写明确详细的操作流程，加强工序专业培训，颁发操作合格证； （3）加强检验工作，适当增加检验的频次； （4）通过工种间的人员调整、工作经验丰富化等方法，消除操作人员的厌烦情绪； （5）广泛开展QCC品管圈活动，促进自我提高和自我改进能力。 机器设备因素主要控制措施有： 机器（Machine）机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等 新安装的设备 经过大修的设备生产线调整的设备 一级保养以后的设备 （1）加强设备维护和保养，定期检测机器设备的关键精度和性能项目，并建立设备关键部位日点检制度，对工序质量控制点的设备进行重点控制； （2）采用首件检验，核实定位或定量装置的调整量； （3）尽可能培植定位数据的自动显示和自动记录装置，经减少对工人调整工作可靠性的依赖。 材料（Material）材料的成分、物理性能和化学性新开发的材料 设计变更的材料 材料因素 主要控制措施有（1）在原材料采购合同中明确规定质量要求； 36

能等 新更换供应商的材料 供应商生产变更的材料 （2）加强原材料的进厂检验和厂内自制零部件的工序和成品检验； （3）合理选择供应商（包括“外协厂”）； （4）搞好协作厂间的协作关系，督促、帮助供应商做好质量控制和质量保证工作。 工艺方法的因素 工艺方法包括工艺流程的安排、工艺之间的衔接、工序加工手段的选择（加工环境条件的选择、工艺装备配置的选择、工艺参数的选择）和工序加工的指导文件的编制（如工艺卡、操作规程、作业指导书、工序质量分析表等）， 工艺方法对工序质量的影响，主要来自两个方面：一是指定的加工方法，选择的工艺参数和工艺装备等正确性和合理性，二是贯彻、执行工艺方法的严肃性。 工艺方法的防误和控制措施： （1）保证定位装置的准确性，严格首件检验，并保证定位中心准确，防止加工特性值数据分布中心偏离规格中心； （2）加强技术业务培训，使操作人员熟悉定位装置的安装和调整方法，尽可能配置显示定位数据的装置； （3）加强定型刀具或刃具的刃磨和管理，实行强制更换制度； （4）积极推行控制图管理，以便及时采取措施调整； （5）严肃工艺纪律，对贯彻执行操作规程进行检查和监督。 （6）加强工具工装和计量器具管理，切实做好工装模具的周期检查和计量器具的周期校准工作。 测量的因素 新设定的标准作业 变更后的标准作业 工序调整以后的作业方法（Method）这里包操作规程等 标准 加工方法变化 制作过程变化 配方参数变化 括加工工艺、工装选择、工艺要求变化 测量设备（包括量检具）发生变更时 测量Measurement）测量时采取的方法是否标准、正确 测量设备失准、超过检定或确认周期时 测量的频次发生变化时 主要控制措施包括： （1）确定测量任务及所要求的准确度，选择使用的、具有所需准确度和精密度能力的测试设备。 （2）定期对所有测量和试验设备进行确认、校准和调整。 （3）规定必要的校准规程。其内容包括设备类型、编号、地点、校验周期、校验方法、验收方法、验收标准，以及发生问题时应采取的措施。 （4）保存校准记录。 并记入有关文件。 环境的因素 （5）发现测量和试验设备未处于校准状态时，立即评定以前的测量和试验结果的有效性，环境（Enviromen）工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等 温度、湿度、照明、清洁度及通风等改变 所谓环境，一般指生产现场的温度、湿度、噪音干扰、振动、照明、室内净化和现场污染 在确保产品对环境条件的特殊要求外，还要做好现场的整理、整顿和清扫工作，大力搞好文明生产，为持久地生产优质产品创造条件。 清洁度、噪声、振动、程度等。 CPK：Complex Process Capability index 的缩写，是现代企业用于表示制程能力的指标。制程能力强才可能生产出质量、可靠性高的产品。 制程能力指标是一种表示制程水平高低的方法，其实质作用是反映制程合格率的高低。 制程能力的研究在於确认这些特性符合规格的程度，以保证制程成品的良率在要求的水准之上，可作为制程持续改善的依据。而规格依上下限有分成单边规格及双边规格。只有规格上限和规格中心或只有规格下限和规格中心的规格称为单边规格。有规格上下限与中心值，而上下限与中心值对称的规格称为双边规格。 当我们的产品通过了GageR&R的测试之后，我们即可开始Cpk值的测试。 CPK值越大表示品质越佳。 Cpk——过程能力指数 CPK = Min（CPKu,CPKl) USL (Upper specification limit): 规格上限。 LSL (Low specification limit): 规格下限。

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ˉx = (x1+x2+...+xn) / n : 平均值。 T = USL - LSL : 规格公差。 U = (USL + LSL) / 2：规格中心。 CPKu = | USL-ˉx | / 3σ CPKl = | ˉx -LSL | / 3σ Cpk应用讲议 1. Cpk的中文定义为：制程能力指数，是某个工程或制程水准的量化反应，也是工程评估的一类指标。 2. 同Cpk息息相关的两个参数：Ca , Cp. Ca: 制程准确度。 在衡量「实际平均值」与「规格中心值」之一致性。对於单边规格，因不存在规格中心，因此不存在Ca；对於双边规格，Ca=(ˉx-C)/(T/2)。 Cp: 制程精密度。 在衡量「规格公差宽度」与「制程变异宽度」之比例。对於单边规格， 只有上限和中心值，Cpu = | USL-ˉx | / 3σ。 只有下限和中心值，Cpl = | ˉx -LSL | / 3σ 对於双边规格：Cp=(USL-LSL) / 6σ 3. Cpk, Ca, Cp三者的关系： Cpk = Cp * ( 1 - |Ca|)，Cpk是Ca及Cp两者的中和反应，Ca反应的是位置关系(集中趋势)，Cp反应的是散布关系(离散趋势) 4. 当选择制程站别Cpk来作管控时，应以成本做考量的首要因素，还有是其品质特性对后制程的影响度。 5. 计算取样数据至少应有20~25组数据，方具有一定代表性。 6. 计算Cpk除收集取样数据外，还应知晓该品质特性的规格上下限(USL，LSL)，才可顺利计算其值。 7. 首先可用Excel的“STDEV”函数自动计算所取样数据的标准差(σ)，再计算出规格公差(T)，及规格中心值(U). 规格公差T=规格上限－规格下限；规格中心值U=（规格上限+规格下限）/2； 8. 依据公式：Ca=(X-U)/(T/2) ， 计算出制程准确度：Ca值 (X为所有取样数据的平均值) Ca的评级标准及处理： 等级 A B C D Ca值 |Ca|≤12.5% 12.5%≤|Ca|≤25% 25%≤|Ca|≤50% 50%≤|Ca| 处理原则 作业员遵守作业标准操作并达到要求，需继续保持。 有必要将其改进为A级。 作业员可能看错规格或不按作业标准操作。须检讨规格及作业标准。 应采取紧急措施全面检讨所有可能影响之因素，必要时得停止生产。 9. 依据公式：Cp =T/6σ ， 计算出制程精密度：Cp值 Cp的评级标准及处理： 等级 A+ A B

Cp值 Cp≥1.67 1.33≤Cp≤1.67 1.00≤Cp≤1.33 处理原则 无缺点。可考虑降低成本。 状态良好维持现状。 改进为A级。 38

C D 0.67≤Cp≤1.00 Cp≤0.67 制程不良较多，须提升能力。 制程能力歹差，应考虑重新整改设计程程。 10. 依据公式：Cpk=Cp(1-|Ca|) ， 计算出制程能力指数：Cpk值 11. Cpk的评级标准：（可据此标准对计算出之制程能力指数做相应对策） 等级 A++ A+ A B C D Cpk值 Cpk≥2.0 2.0 > Cpk ≥ 1.67 1.67 > Cpk ≥ 1.33 1.33 > Cpk ≥ 1.0 1.0 > Cpk ≥ 0.67 0.67 > Cpk 处理原则 特优，可考虑成本的降低 优，应当保持之 良，能力良好，状态稳定，但应尽力提升为A+级 一般，制程因素稍有变异即有产生不良的危险，应利用各种资源及方法将其提升为 A级 差，制程不良较多，必须提升其能力 不可接受，其能力太差，应考虑重新整改设计制程。 12. Cpk和制程良率换算。 Cpk 0.33 0.67 1 1.33 1.67 2 每一百万件之不良 317310 45500 2700 63 0.57 0.002 合格率 68.3 95.5 99.73 99.9937 99.99995 100 CPK与PPK都是表示制程能力的参数，现代计算中多采用Minitab软件来实现，方便快捷。

五个错误的质量概念

第一个错误观念：质量意味着好、更好、漂亮、美丽 质量是有标准的：质量就是符合要求

第二个错误观念：质量是无形的，因此也是无法衡量的 质量成本，质量是可以用冷酷的金钱衡量的。三层三种语言 第三个错误观念：认为有一种经济质量

达到这个标准太难了，费工、费力、费成本，还是降低一些标准吧，反正不影响性能。 第四个错误观念：认为质量的一切问题都是由工人引起的 二八定律；80%的错误和问题都是管理层造成的；

第五个错误观念：认为质量部门应对质量问题负责 发现麻烦的人要为麻烦负责，而制造麻烦的人则逍遥法外。 一个核心、

第一次就把事情做对（澳星发射的故事） 两个基本点

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有用的和可信赖的 （掏钱 正确完成） 三个需要、

帮助员工、客户和供应商成功 （选择教育氛围 识别需要培育 选择 沟通 表现） 四个基本原则

质量的定义：符合要求（否则改变要求，以满足顾客和我们自己的需要）。 产生质量的系统是预防 买棺材给足钱，打预防针没有钱 质量工作准则是零缺陷

衡量质量的方法是不符合要求的代价柯达胶卷；一美元和一千美元

十四个创建质量文化的步骤

1、管理层的决心 2、质量改进团队 3、质量衡量 4、质量成本评估 5、质量意识 6、改正行动 7、零缺陷计划 8、主管教育 9、零缺陷日 10、目标设定 11、消除错误成因 12、赞赏

13、质量委员会 14、从头再来 防错法

1.鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤.(缓和原理)

2.设立多层之检查方法,考试后检查一次看看,有没有犯错的地方。(保险原理) 3.自动消防洒水系统,火灾发生了开始自动洒水灭火。(警告原理) 4.汽车之安全带,骑机动车戴安全帽。(保险原理)

5.包装箱内发泡，减少产品在搬运中之碰伤。(缓和原理)

6.原子笔放在桌上老是给别人不经意中拿走,怎么办呢?贴上姓名条或加条绳子固定在桌上。(隔离原理、警告原理、缓和原理)

问题解决的基本原则

? 抛开先入为主的想法。

? 避免对没有数据支持的问题做出反应。 ? 将问题分解。

? 直接观察问题的发生现象和原因点（Point of Cause)，而不是通过二 手信息。

? 适当延迟根本原因分析直至已彻底弄清楚究竟发生了什么。 ? 标准是什么？与应该发生的情况相比，实际究竟发生了什么？ ? 建立原因/结果间的关系。

? 不停地问“为什么？”直到你通过根本原因分析可以预防问题的再次发 生时。

不良品的处理

日本企业对生产线上工序发生的异常非常重视。在作业指导书上，明确规定了发生异常的处理办法，要求操作者立即停止机台，向班组长汇报，并接受指示。（可发出信号），不允许操作者自行处置。 1、不良品的区分、记录和隔离

对发生的不良品要进一步分类，首先分清是返修、降等还是废品。另外又可分为是首次发生还是再次发生和其他。 2、对不良品的应急性处理

对不良品的应急措施主要是挑选，通过全数检查，不良品流出到什么范围就要挑选到什么范围。再经检查部门检查确认，对挑选出的不合格品，要进行故障再现试验，以确认发生的原因。 3、对不良品常效性的处理措施

对于原因不仅要分析为什么会制造出不良品，而且要分析为什么不良品会流出。 六、防错

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