开辟内涵发展新路径

提境界转观念

开辟内涵发展新路径

新矿集团

面对煤炭市场持续下行的严峻形势，我们通过深入开展“四新”形势任务教育，沉下来学习思考、走出去对标找差、静下来问诊把脉，深刻认识到：新矿集团度危求进、转型发展最大的症结在思想，最大的瓶颈是观念，要适应新常态、迎接新挑战、抢抓新机遇、实现新作为，必须从提境界、转观念入手，开辟内涵发展的新路径。

一、破解“大就是强”的思想桎梏，打开内涵发展新空间

过去的十多年间，新矿集团抓发展、扩规模，企业呈现出经济总量大、资产规模大、投资总额大等“大”的特点。但是自2012年危机来临，我们越来越感受到：生产规模大，体量大，致使我们转身慢；资产规模大，摊子广，致使我们转身难；经济下行压力使得企业内外部各类矛盾和问题集中出现，感到处处掣肘，力不从心。为此，我们组织21个单位的矿长、书记，先后两批到兄弟单位学习对标，实地感受“轻资产、精用工、市场化、均量高”的淄矿模式。对标后大家深深地认识到：企业规模大不等于实力强，总量大不等于均量高，发展不能求大不求效、抓量不抓质、重投入不重

产出，必须把价值导向调整到追求内涵提升，打造核心竞争力上来。在此基础上，组织了全员学习、讨论、谈体会活动，迅速形成了比回报不比投资、比质量不比速度、比效益不比规模、比均量不比总量、比发展不比现状、比管理不比条件、比执行不比口号、比干劲不比怨劲、比节俭不比阔气、比贡献不比享受“十比十不比”的共识。

聚焦内涵发展带来新的举措。一是项目投资再优化。遵循“立足当前、面对现实，量入为出、投入精当”原则，优化设计降投资，以满足安全可靠、技术可行、设计合理为前提对设计再优化，降低投资8.07亿元。本着“保一批、控一批、缓一批”原则，优化投资保重点，果断停止了昭苏盛泉、喀什工业园等5个项目，比年初计划减少11.3亿元。二是资产结构再优化。强化无效低效资产清理，有序推进了临汶石膏矿、泰汶矿业转让和8家无实质性经营业务企业的清算合并工作。盘活现有资产，强化设备调剂及再利用，去年倒装工作面29个，利用设备2663台架，设备综合利用率同比提高2.26%，吨煤维修费、材料费分别同比下降4.2元、8.3元。三是人员配置再优化。按照“总量控制、内部调剂”的原则，新区用人从老区调剂补充。老区矿井从“被动”减人变为“主动”出人，去年老区减少采煤队5个、掘进队9个、原煤生产人员2380人，向新区整建制输出5支专业化快掘队伍，转移人员1519人、减员4512人。四是生产系统再优化。以建设“轻型高效”矿井为目标，深入开展设计、系统、管理、组织四项优化行动，着力解决环节多、

市场体系内促进人力资源流动、设备调剂使用，使得富余人员和闲置设备成为企业创收增盈的宝贵资源；制定外出创收市场化结算制度，打通内外部市场通道，除扣减企业承担的成本外，收入全部归创收单位支配。华丰煤矿25名管理人员主动摘了官帽子当工人，组建起创业队伍外出承揽掘进工程。

二是市场化考核体系拓宽。丰富考核指标要素，在设置利润、成本、投资、形象进度等基本指标的基础上，完善了风险管理、廉洁从业、节能环保、专项资金管理、“四金”占用等联责指标，并引入“水平法”、“零基预算法”等先进模型进行定量测算，市场化考核更加科学。创新权属二级单位季度与年度双重考核机制，基薪月度预支，与联责指标挂钩，绩效薪实行季度与年度考核相结合，与基本指标和联责指标挂钩，实现目标管理与过程控制相结合。将机关“服务基层、助力增效”活动确立的108项内容，纳入机关浮动薪酬考核。去年，机关部室协助基层争取各类补助资金1.5亿元，统筹6项费用管控，节约资金利息10亿元。

三是市场化信息系统升级。按照六级市场化管理模式，以全面预算为基础，以成本控制为目标，以工资结算为结果，以绩效考核为保障，以日常管控为执行，开发了对煤炭生产和内部经营活动各项指标实时严密监控，做到事前有预算、事中有控制、事后有考核的全面市场化管理信息系统标准版本，实现统一规划、资源共享，增强了市场化的可操作性，

真正实现了市场化结算数据的公开、公平、公正，提高了工作效率，降低了管理成本。

四是市场化对标方式激活。立足企业六级多维对标体系，建立对标数据库，涵盖2011年以来企业28个基层单位13个方面97项指标，标杆更加科学合理；制定下发以《对标管理手册》为代表的系列“说明书”，使对标工作简便易行；建立对标考核办法，纳入基层单位领导人员业绩考核；建立对标管理互动平台，实现全集团对标信息、经验资料的共享与互动交流。截止去年底，63个单位（部室）共享、交流各类资料2332项（次），推进了由对标、对表、对照向对理念、对思路、对举措的根本性转变。各基层单位在对标中找差，立足自身实际创新，探索形成了华恒矿业“自主经营体”、翟镇煤矿“岗位成本法”、协庄煤矿“链式管理”等市场化运营新模式，丰富了内部市场化管理的内涵。

三、冲出“传统模式”的思想藩篱，打响颠覆式创新突围战

新矿集团最显著的特质就是创新，多年来，新矿取得的成就无一不是创新的结果。通过解放思想、转变观念，我们深刻地认识到，严峻形势下制约新矿度危求进、转型发展的，恰恰是“传统模式”的思想藩篱。要冲破内外压力重重的困局，不仅要聚焦内涵发展、提升内部市场化管理，还要勇于走别人没有走过的路，以商业模式创新引领产业提档升级、产品提质增效，创造新常态下的“新矿之新”。

一是开启贸易＋金融模式。立足构建“大贸易”体系，

围绕国际国内两个市场，依托银行授信资本优势，利用香港公司平台，开展内外贸易、贸易金融一体化经营，推动盈利模式由产品溢价型向贸易融资、金融服务收益型转变。供销公司2014年跨境贴现银行承兑31亿元，节约费用2400万元，实现收入222亿元、利润6701万元。今年一季度实现利润2820万元，同比增盈816万元。

二是创新地产一体化运营模式。华新地产主动链接地方发展规划，创新跨界整合思维，推进地产、建材、物业、商贸、医疗、旅游、新能源一体化运营，着力构筑多功能商圈与综合体，实现利润2.52亿元。他们还细分不同年龄、收入群体的特点和需要，在传统营销基础上创新微信、微博等新媒体营销模式，开辟了新的市场空间。

三是突破医疗服务嫁接联营模式。医疗集团立足自身专业优势，不断创新“医+医”、“医+商”、“医+药”、“医+企”嫁接联营模式，通过优势互补提高服务水平，去年所属13家医院全部实现盈利，医药公司全年实现收入6.42亿元、利润4672万元。近期，中心医院又联合泰安天乐城建立了骨科特色专科项目，在“医疗+旅游”方面实现了新的突破

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