工程施工项目管理办法

工程（科技）管理

§1.5.1工程施工项目管理办法

第一章 总则

第一条 为规范我公司工程施工项目管理，建立内部竞争、激励和监督机制，充分发挥全体职工的主观能动性，努力提高经济效益、社会效益和市场竞争力，使我公司得以稳定而快速的发展，特制订本办法。

第二条 本办法适用于我公司工程施工项目管理，包括我公司自建项目管理、合作项目管理和分公司利用公司资质中标的项目管理；分公司与外单位合作项目管理可参照执行。

第三条 工程部是我公司工程项目管理的主要职能部门，总工办、行政、经营、财审、安全、人事、纪检监察等部室按其各自职责分别或协同管理。

第四条 我公司承建的所有工程项目实行项目经理负责制和下属公司承包责任制。

第二章 工程项目责任主体及项目经理

第五条 项目管理的责任主体是分公司，分公司对公司负全面责任，项目管理核心是项目经理，项目经理对项目和分公司负全面责任。

第六条 工程项目责任主体的确定：

1、公司自建项目，由经理办公会研究决定或采用内部公开竞标。

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竞标工程施工项目由公司工程部根据项目的规模和业主的要求，定出项目内部竞标的条件，发布竞标公告，分公司以公司为主体进行竞标。

竞标公司应对项目的管理等各方面写成书面材料，要求对整个项目的实施做出统筹安排，包括对工程进度、质量、成本、安全的控制以及合同管理等方面提出切实可行的方案，对可能遇到的困难风险及其应对措施进行详细的阐述。

竞标公司还应报出目标利润，并分项列出详细计算过程。 公司工程部根据制定的相关竞标条件进行综合评分，推荐中标公司报经理办公会批准确定。

2、公司合作项目责任主体由经理办公会研究决定；

3、分公司利用公司资质中标的项目由该公司自行组织施工 。 4、分公司与外单位合作项目由该分公司自行组织施工。 第七条 项目经理的产生：

1、竞标项目的项目经理由中标分公司在竞标时确定，由公司或合作单位下文聘任。

2、非竞标项目的项目经理由责任分公司推荐，报公司或合作单位批准聘任。

第八条：项目经理职责

项目经理应维护本公司利益，遵守各项制度，严格履行自己的职责。

1、宣传、贯彻执行国家有关工程建设的方针、政策、法律、法规和上级有关部门颁发的技术规范、规程以及公司各项管理制度。

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2、按照与业主签订的主合同要求科学组织、严格管理，圆满完成工程任务，对工程施工进行全方位的管理和控制。

3、负责工程施工项目进度、质量、成本控制、安全生产、廉政建设、合同管理等工作。

4、认真执行公司各项管理规定,并组织制定和落实项目经理部各项制度、员工岗位职责。

5、按照确定的成本预测目标，制定项目部成本控制计划并严格执行，确保目标利润的实现。

6、及时向业主办理工程计量支付和结算，并按照公司有关规定组织办理内部工程结算。

7、执行其它工作。 第九条：项目经理权利

⒈以法人委托代理人的身份与建设单位洽谈业务，签署有关业务文件。

⒉依据公司各项规定，提出项目管理机构的设置和有关人员配置，报责任分公司批准，对员工和施工队伍的情况进行考核监督，决定奖罚。

⒊对工程项目有经营决策权和生产指挥权。

⒋有在公司相关框架内，对员工工资性收入的分配权。 ⒌项目经理按规定标准享有工资、津贴和各项福利。 第十条：项目经理的考核、考评

每年年终，公司工程部会同总工办、财审部、安全生产部、纪检监察室等部室对各项目经理进行年度考核（项目经理年度考核表

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见附件一）。其中日常巡视检查和专项检查结果也作为考核项目经理的依据。

第三章 质量管理

第十一条 质量管理应按照公司ISO9001：2000标准体系运行要求执行，实行工程质量责任终身制 (质量管理流程图见附件二) 。

第十二条 各项目部在开工前应编制可行的质量计划报公司审批，质量计划（施工组织设计）按照公司总工办制定的实施性施工组织设计纲要进行编制，应包括总体安排、场站建设、成本控制计划、分包计划、组织机构、安全控制，环境保护等。

公司每年在全公司范围内组织施工技术交流会，进行管理和技术经验的总结，加强交流和沟通。

第十三条 各项目部的项目经理和项目技术负责人对工程质量负全面责任，各责任分公司主要负责人（公司经理）承担连带责任。如出现质量事故，相关人员应及时按《公路工程质量事故等级划分和报告制度》报告并采取现场保护措施。

第十四条 质量事故的处理实行“四不放过原则”：事故原因不查清不放过；事故责任者和群众没有受到教育不放过；没有防范措施不放过；责任者没有受到处罚不放过。

第十五条 质量事故的处罚

质量事故的处罚措施包括行政处分及经济处罚两类，具体处罚措施由分公司提出初步意见后报公司。

1、行政处分：包括通报批评，警告、记过、记大过、降级、撤

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职、开除，情节严重者移交司法机关追究法侓责任。

2、经济处罚：按质量事故所造成经济损失2%-5%的比例进行经济处罚，处罚金额按内差法计算，最低处罚金额为一万元，具体为（按内插法）： 序号 1 2 质量事故损失金额 300万元及以上 200万元-300万元（含200万元） 100万元-200万元（含100万元） 20万元-100万元 20万元及以下 处罚比例（%） 2 2.5 3 4 5 3 4 5 对各相关责任人员按岗位责任进行处罚，处罚比例为：项目经理占处罚金额的15%，项目总工占处罚金额的20%，质检部长占处罚金额的15%，直接负责人占处罚金额的30%，责任分公司经理占处罚金额的10%,责任分公司分管领导占处罚金额的10%。 对公司造成名誉损失的，视情节后果可以扣除一定的风险金及奖励。对造成质量事故的责任施工队伍，应按合同规定进行相应处罚，情节严重者，将清除出场，并直接进入公司不合格供方名册。

第四章 进度和安全管理

第十六条 质量计划应该包括进度和安全管理的内容，内容应

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切实可行，具有可操作性。施工组织设计为指导项目施工的纲要，具体进度安排可以因业主或实际情况而调整。

第十七条 各项目经理部应按要求在每月25日以前向公司工程部、财审部提交月报表，向公司工程部提供的工程进度月报按公司统一格式报送（工程进度月报表见附件三），且内容应真实、完整。资料的报送应充分利用我公司办公系统-OA平台，提高工作效率。

第十八条 进度和安全管理为日常检查的内容。工程管理、技术人员应认真填写施工日志，作为工程施工的成本、质量、进度、安全等的主要原始记录之一。

第十九条 项目经理部应进行环境职业健康安全管理，满足公司环境职业安全健康管理目标，并按公司安全生产部的有关制度执行。

第五章 成本管理

第二十条 各项目在确保质量和工期的前提下，责任分公司应向公司上交合理的利润。利润的确定分两种情况：竞标项目，其应上交的利润，以其竞标时的报价为依据；非竞标项目，应上交利润由公司根据工程具体情况确定。

第二十一条 分公司承建完成的公司自建项目，与公司实行利润分成。计划内利润部分的70%归公司所有，30%归该分公司所有；计划外利润部分的70％归该分公司所有，30%归公司所有。由多个分公司共同参与的项目，由公司决定各分公司之间的分成比例。

分公司利用公司资质中标的项目按照与公司签订的合作协议规

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定执行。

分公司与外单位合作的工程项目（未用我公司资质的），由该分公司自负盈亏。

第二十二条 公司总工办负责进行项目标价分离工作，为公司领导决策提供依据。对施工现场可能影响施工成本的因素进行调查分析，通过对各分项工程进行成本预测，计算出基本利润的提取幅度和范围，编制成本建议提交公司领导或会议决定。公司将逐步完善劳务基价，以供项目管理和对外投标参考采用。

第二十三条 标价分离的原则和方法

采用制造成本法来进行成本的预测。按照业主主合同清单价计算的总值为产值，按照标价分离后的内部清单单价计算的总值为预算成本，经理部的实际总支出为实际成本。产值与预算成本差额为目标利润，预算成本与实际成本的差额为成本节约。

根据项目的规模确定经理部的管理人员数、计算成本的工期，确定经理部的管理费用。

根据统计资料确定的基价，考虑工程施工项目实际情况，确定劳务承包价；公司将每年发布前一年度的劳务基价，作为下一年度制定内部清单及对当年工程成本调整的主要依据。

根据项目的规模确定项目经理部的驻地建设费用、生活及工程管理用车费、招待费等综合费用。

工程项目标价分离后的内部清单价为劳务承包价或直接成本价加上项目管理费用（含工会经费、福利费、职工教育经费）、驻地建

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设等综合费用、临时设施费用、税金等应列入成本的费用。

第二十四条 管理人员数量根据项目规模确定：特大型项目（合同总价10000万元以上）40-60人以内；大型项目（合同总价6000万-10000万）为30-50人以内；中型项目（合同总价3000-6000万）为20-35人以内；小型项目（合同总价3000万元以下）为15-25人以内。

综合费用包括公务车费用、招待费用、驻地建设、文明施工、安全设施及迎检费用等，数额如下：特大型项目为合同价的1%；大型项目为合同价的1.2%；中型项目为合同价的1.4%；小型项目为合同价的1.6%。视情况给予便道等临时设施费用、设备搬迁费用及大型场地建设费用。

项目视情况设置准备金，作为项目施工中管理费用的补充，准备金不得超过项目总造价的0.5％。使用准备金由责任分公司详细上报动用原因和数额报公司审批。

第二十五条 项目经理部的人员组成由责任分公司自行确定，有困难时由公司根据实际需要协调调整。

第二十六条 项目经理部应在进场前期计算出各分项工程的劳务单价和预算成本报公司总工办。由公司总工办审核后下发内部清单，项目部根据公司确定的指标制定详细的成本计划，使工程能做到事先计划、有序操作，通过加强过程控制，争取较好的经济效益。

第二十七条 各项目须与公司签订《工程施工项目内部经营承包合同》（工程施工项目内部经营承包合同见附件四），工程竣工后，按承包合同进行兑现，实现奖罚分明。

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工程部、财审部、总工办有责任对各项目加强日常管理和成本控制，可不定期或定期地对各项目进行督促检查，了解和掌握施工进展情况，实行动态管理和监督，提高经营管理水平。

第二十八条 工程结算是指工程项目的工程劳务、材料采购和设备租赁等方面的结算。

第二十九条 所有工程结算应以合同为依据，按照实际工程量进行结算。所有付款必须按公司统一预付、结算单的格式和要求执行。否则各级管理人员、财务人员均不得办理支付手续。年底必须进行一次预结算（年度结算）。

第三十条 变更工程的结算，按照以实际工程量为准的原则，与其他工程同步结算。变更申报由经理部负责，可与劳务队伍结算相脱离。对变更结算金额在50万（含50万）以内工程变更及50万以上的结构工程变更由经理部按正常结算程序办理；对变更结算金额在50万以上的非结构工程（如清淤换填、溶洞处理等）由经理部将结算方案报请公司工程部审核。

第三十一条 隐蔽工程的结算，必须当场测量，及时确定实际工程量，并留有完备的影像资料。

第三十二条 进行结算的供方必须由签订合同的供方本人签认。

第三十三条 每个项目经理部应设立专职或兼职成本员，成本员负责统计每个时间段（以月、半月、周等）内的隐蔽工程施工实际数量、变更工程等施工实际数量、合同外计日工、合同外机械台

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班，及其他应该由项目经理部支付的合同外工程量，并向主管领导及时汇报。上述工程量的结算应以成本员的统计数据为依据。现场施工人员应及时向成本员提交以上资料。

第三十四条 所有实体工程量的现场测量都必须实行两人或两人以上同行制度，有参加测量人员签认的原始资料，并附在供方支付审核单后面；供方支付审核单应采用统一的格式（供方支付审核传递单见附件五）。

第三十五条 在工程交工验收后三个月内所有工程量的最终结算必须完成，变更未批准的必须上报预估算单。对于时间周期在一个会计年度以上的工程，应至少在每个会计年度内（当年12月25日前）进行一次中期结算，或进行多次中期结算（季度末10天前）。可由经理部视具体情况决定采用划分结算工程量的方式，划分工程量应使工程计量能够尽量符合实际，便于计量。确认后的结算单留底备查，工程完工后随竣工资料一起移交公司资料室。

第三十六条 所有供方的支付（含借支、计量、预付款）必须由签订合同当事人本人签认，在工地进行现场管理的人员必须为签订合同当事人本人或有本人授权的人员，授权的授权书必须经过公证。

供方支付必须按照合同约定执行，由掌握工程进度、质量、借支、原材料领用情况的部门人员进行控制。不得超出合同规定支付或预借任何款项。

进行过中期结算的项目，应在后期结算中扣减前期已结算工作量，避免重复结算。应定期进行借款、材料领用、工程量的完成情

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