德鲁克经典管理学试题

经典管理学试题

考试时间：90分钟 总分：100

一、 单选：（每题1 分，共10分）

1．美国管理大师彼得·德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。这句话说明：（ ）

A.有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力

B.是否掌握管理一论对管理者工作的有效性来说无足轻重

C.如果理解管理理论，就能成为一名有效的管理者

D.有效的管理者应该注重管理技术与工具的运用能力，而不必注意管理理论

2. 目标管理的宗旨在于（ ）

A 用"自我控制的管理"代替"压制性的管理"

B 用"民主式的管理"代替"独裁式的管理"

C 用"参与式的管理"代替"压制性的管理"

D 用"自我控制的管理"代替"独裁式的管?

3. 一般说来，管理层次所拥有的能够确定集权或分权程度的是( )

A.审批权 B.决策权 C.组织权 D.计划权

4. 有一种观点认为：一个繁忙的管理者不是一个好的管理者，这种看法应如何评价：（ ）

A、 不对。管理者责任比下属大，应该比员工忙。

B、 不对。管理者既要管理下属，又要处理事物性工作，当然应该比较忙。

C、 对。管理者工作的重点应该是调动下属的积极性，而不是自己埋头工作。

D、 对。管理顾名思义就是管辖、梳理别人的工作，而不是自己做。

5. 内部提升和外部招聘都是非常重要的选拔人才的方式，但是二者各有利弊。下列哪种情况更适合采取内部提升的方式：( )

A. 组织发展有一个持续、长期的目标。

B. 需要选择对企业致关重要的岗位时。

C. 保证公司的一贯运行方式时。

D. 具有悠久历史的企业。

6 下列理解中比较合理的是：( )

A. 组织沟通中有上传下达的系统就可以了。

B. 组织内部应以与命令链相符的垂直沟通为主。

C. 信息量过大是一个问题，应该强化有效信息的甄选。

D. 在拓宽沟通渠道的同时，可以延长信息传递链。

7. "亡羊补牢"属于（ ）

A、前馈控制 B、同期控制 C、反馈控制 D、预防性控制

8. 激励进程的起点是（C）。

A、目标 B、行为 C、动机 D、需要

9. 激励过程即（ ）

A、需要-动机-行为-绩效 B、绩效-行为-动机-需要

C、动机-行为-绩效-需要 D、行为-绩效-动机-需要

10. 预算的优点有（ ）

A、预测性 B、控制性 C、明确性 D、需要

二、多选：（每题2分，共10分）

1． 以下属于创造财富的信息的是（ ）

A． 基础性信息

B． 生产力的信息

C． 竞争性信息

D． 资源配置的信息

2． 事业理论过时采取的方案（ ）

A． 保健方案

B． 早期诊断

C． 放弃

D． 治疗

3． 下列选择中，属于公司之外地的社会和组织环境中存在的创新机会的是（ ）

A． 人中变迁

B． 无法协调的矛盾

C． 观念的变化

D． 新知识

4． 以信息为基础的组织遇到自己的四个关键的管理问题（ ）

A． 为专家设计的奖励、评估和职业机会的方案

B． 在由专家组成的组织中创造统一的远景

C． 管理编者按设计要满足任务小组的需要

D． 保证最高管理官员的来源、培养和考核

5． 在组织的结构中建立起对变革的管理机制的要求，意味着（ ）

A． 任何组织都必须准备好抛弃它今天所做的一切。

B． 每一家组织都必须全心全意地投身于创造新事物的活动中去。

C． 每一个组织都将不得不学会开发自己的知识。

D． 每一个组织都将不得不学会将创新——创新已被视为一种系统化的过程。

三、名词解释：（每题4分，共20分）

1．管理

2．管理的本质

3．激励

4．领导能力

5．绩效管理

四、简答：（每题5分，共20分）

1．为什么在决策中经常采用满意原则而不是最优原则？

2． 简述三大管理思维

3． 事业理论由哪些部分组成？

4． 怎样做人事决定？

五、辨析：（1小题10分，2小题12分）

1． 立德公司建于1958年，现已发展为研发、生产经营移动通信等多种电子通信设备的专业厂家。企业决策者认为，随着家电行业同行竞争者的增多，企业的产品如没有特色就很难获利。1985年后，立德公司积极寻求有较高技术档次的新产品，积极参加了电子部组织的

激光照排项目的合作攻关，这一努力，使立德公司形成了"激光照排为主、数字特高频与移动通信为辅"的经营格局，对提高立德公司的技术能力与今后的技术引进起点，起到了较为关键的作用。

80年代末期，立德公司生产经营的产品（如无线特高频设备）大都为模拟制式，市场面临衰退化。在这关键时刻，立德的高层决策者看到，通信必然要实现数字化、全球化。决策者还预测到，邮电将会以高于30%的速度发展，电话会大面积普及且向移动电话转移的新需求。而当时国家通信建设急需的移动通信设备依靠直接进口。

鉴于这一情况，立德公司的高层决策者根据企业所拥有的技术水平与国内的大市场，果断地提出了"高新技术起点、多渠道技术引进"的经营战略，并由此做出了两个具有超凡胆识的决策：一是尽早与美国的M公司签订蜂窝电话手持机在站系统设备技术引进合同；二是加盟HJD04型数字程控交换机的合作攻关。

这两项决策的制定与实现，从根本上改变了立德公司的产品结构，企业发展出现了新的生机，1992年就提前完成了"八五"原定计划，实现销售收入4亿元，1993年销售收入猛增到15亿元，1996年实现销售收入40亿元，全员劳动生产率高达86.2万元，与1958年建厂时相比，国有资产增加了200余倍。立德公司开拓了一条值得国有大中型骨干企业借鉴的自强奋进、跳跃发展的成功之路。

目前，立德公司在发展中面临着技术风险（基站系统80%关键部件依赖进口，这种依赖在近几年还将进一步加重。立德公司的技术发展方向还受制于国外公司）。自主开发能力与跳跃发展的产业规模和经济指标不匹配。

其次，立德公司的经营风险也很大。通信产品的高利润，将吸引越来越多的国内企业加入通信行业；同时，国外大公司会进一步进入中国市场，因此，竞争会更加激烈。

A. 选择题（每题2分，共10分）

①. 立德公司决策成功的主要原因是: （ ）

A. 决策的合理性 B. 决策的可行性

C. 决策的超前性 D. 决策的及时性

②. HT公司在未来发展中, 最重要的战略行动是: （ ）

A. 选择新的国际大公司合作 B. 自主开发新的通信产品

C. 加强产品营销 D. 强调资本经营

③. 立德公司与M公司合作的意图主要是: （ ）

A. 获得制造技术 B. 获得管理技术

C. 获得营销网络 D. 获得开发技术

④. 总而言之,立德公司跳跃发展的秘诀是: （ ）

A. 超前认识 B. 国外公司的支持

C. 科技、人才的支持 D. 政府支持

⑤. 从本案例看, 立德公司的经营风险主要是: （ ）

A. 高水平人才少 B. 产品单一

C. 未来产品方向不明 D. 对国外公司的依赖

2．钢材集团总公司下有8个分公司。其中第一、第二、第三分公司是集团中规模最大的分公司。张、王、李三人分别任第一、第二、第三分公司的业务科长。今年比利时召开全球钢材交易大会，此次会议对集团未来的发展和市场定位非常重要。集团决定让最具规模的第一、第二、第三分公司的科长同去参加此次会议。会议3天，加上来回的路程和周末，一共用去了一周的时间。

回来后，第四分公司没有参会的赵科长是新近被提拔的年轻的科长，很想同他们了解一些目前国际上最新的动态，就主动给张、王、李打电话询问什么时间方便开个小会。第一分公司

的张科长还没有搞清楚赵科长的意图就打断说："我现在手头有很多积压的文件，一半天没有时间，无论什么事情等过两天再说吧。"第二分公司的王科长比较耐心的听完后，思考了一下说："上午我要处理开会期间没有办的工作，下午有时间，欢迎你来找我。"第三分公司的李科长表现的很热情："没问题，你现在来都可以。"赵科长感到三个科长管理风格相差很多，觉得他们可能从会上感受到的内容也可能各有不同，决定分别找三个科长聊聊，时间上也不发生冲突。这样既可以了解市场的动态，又可以分别向三个科长请教一些管理的方法。 问题：

① 三个科长是同行业的，假定他们的职责大体相当，开会离开的七天里，科里工作也是大致相似的，那么，三个科长会后的状况为何如此不一样呢？

② 你认为哪种科长的管理风格更可取？为什么？

六、案例分析：（18分）

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

问题：

① 比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

② 你对德姆的激励方法有何看法？

③ 参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

经典管理思想试题答案

一、 单选：

1-5 AABCA 6-10 CCCAC

二、多选：

1-5 ABCD ABD ACD ABCD ABCD

三、名词解释：

1． 绩效管理就是以最大的绩效为目标，通过对员工的工作表现/行为和工作业绩/效果进行评价和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标。

2． 管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

3． 通过影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动过程。激励的本质就是激发人的动机。

4． 完成组织内其他人完全做不到或连勉强做到都很难的那些事情的能力。

5． 管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

四、简答：

1．最优原则需要获得与决策有关的全部信息，真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案，准确预期到每个方案在未来的执行结果。

现实中，上述这些条件往往得不到满足。

① 组织内外存在的一切对组织产生某种程度的影响，决策者很难收集到一切信息； ② 决策者对信息的利用能力有限，只能制定数量有限方案；

③ 任何方案都是在未来实施，而决策时预测的未来状况可能与实际状况有出入。现实中的上状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。

2．

① 提出正确的问题：提出正确问题的天赋令德鲁克的作品总是直接切中现实问题的要害。② 从整体的角度看待组织：如果说德鲁克的眼光比他人更加敏锐——也就是说能够提出 正确的问题——那么他同时还有做到视野开阔。

③ 平衡掌握归纳和演绎论证：德鲁克可以运用一组数据推导出理论或原理，同时，在遇到问题时，他总能巧妙地找到适用的原理，他在两方面都很擅长。

3．

① 为完成企业使命所必须的核心竞争力假设。

② 有关组织外部环境的假设：社会及其结构、市场、客户和技术；

③ 有关组织特殊使命的假设。

4．

① 认真考虑分派任务

② 注意候选人的数目

③ 用什么标准衡量候选人

④ 与这些候选人在一起工作过的人交谈了解此人的历史表现

⑤ 保证选中的人理解自己的工作要求。

五、辨析：

1．A. ①—⑤ CBDAD

2．

① 此乃领导风格所致。第一分公司张科长在会议期积攒了一大摞文件，说明他不在时，科里的其它同志无权处理，他是一个把权力定位于个人的科长--属于专治作风。第二分公司的王科长在会议期间留下待处理的工作不多，半天时间就够了，说明科里的其它同志已经处理了大部分的工作，比较重要的问题留科长回来处理。他把权力定位于群体--属于民主作风。第三分公司的李科长在会议期间没有留下任何待处理的工作，所有的工作科里的其它同志都做完了，看来他是把权力定位于组织的每一个成员--属于放任自流作风。

② 一般说来，民主作风效率比较高，能调动组织成员的积极性。但领导权变理论认为，领导的有效性是多种因素综合作用的结果，领导作风必须与环境因素、下属的素质等因素相适宜，才能取得好的效果。

六、案例分析：

① 比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。 ② 德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。

③ 参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。

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