寻求持久竞争优势_民生银行的发展战略与思考

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中国金融 ２０１０年第１９～２０期

专题中国金融发展方式转变

寻求持久竞争优势

——民生银行的发展战略与思考

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中国民生银行董事长　董文标

营、中小、高科技企业的战略定位，这与民生银行作为民营银行的出身和民生银行的成立背景紧密相关。当时，民生银行在服务民营、中小、高科技企业方面做了很多工作，也取得了一些成绩。但事后看，当时民生银行的战略定位存在问题：在上个世纪90年代后半期，民营企业还处于发展的初级阶段，抗风险能力较差；中小企业在亚洲金融危机之后生存环境更是艰难；真正的高科技在中国也才刚刚起步。要想成功实施这一战略，需要以雄厚的资本实力为后盾和良好的风险管理水平为支撑，而这恰恰是成立之初的民生银行所不具备的。在这个战略定位下，这一阶段民生银行不仅发展速度不

方面做了很多创新，以适应这个战略定位，包括：通过实施“三卡工程”，调动起员工业务拓展的积极性；通过建立垂直独立的授信评审体系、稽核体系和不良资产清收体系，初步建立起现代商业银行的风险管理架构等一系列制度，极大提升了服务大公司客户的能力和水平。

正是由于这样的战略选择， 2001～2006年，民生银行抓住了机遇，实现了高速健康发展。几年下来，总资产年均增长率77%，净利润年均增长率160%， 2002年末不良贷款率下降到2.04%，率先打破了中国银行业高不良贷款率的魔咒，此后不良率一直保持在低于1.5%的水平。

这个战略定位为民生银行带来了首次腾飞，但是随着经济环境的变化，它的弊端和问题也是显而易见的：传统银行的粗放经营。虽然在当时情况下，我们的竞争力和经营发展都非常好，但是在2005年下半年我们已经意识到，民生银行超常规发展的战略目的已经达到，但民生银行要想实现做百年老店的长远目标，就必须走更加专业化的发展之路。因为面对即将到来的中国加入世贸组织过渡期结束，中外资银行全面竞争的开始，以及利率市场化步伐骤然加快，银行依靠高利差生存的时代即将结束，这种集中、单一的业务结构和业务发展模式显然落后于正在变化中的国内金融市场。这种管理方式和销售体制与国外先进银行存在着很大的差距，所体现的结果是风险高、成本大、效率低，这就是

民生银行所面临的挑战，必须通过战略转

型来应对这一挑战。

这一次战略转型，

和第一次完全不同。

它是基于我们的科学分析判断主动做出的

选择。

什

么是一家银行的发展战略？我的理解就是一家银行为寻求持久竞争优势而进行的前瞻性谋略与规

够快，资产质量也不高。到1999年末，全行不良贷款率达到8.72%，资本金从成立之初的13.8亿元减少到8亿元。为了生存、为了发展，民生银行的发展战略到了不得不进行调整的境地。

划。市场经济，优胜劣汰。你不谋定而后动，只能跟在市场的后面，很容易被淘汰出局。

中国民生银行自1996年成立至今将近15年了。15年来，民生银行从小到大，目前资产规模已接近1.7万亿元，按一级资本排名，已进入全球百强银行之列。

民生银行15年的发展历程可以分成四个阶段：第一阶段，起步阶段；第二阶段，首次腾飞阶段；第三阶段，调整转型阶段；第四阶段，二次腾飞阶段。在这四个阶段，民生银行都有不同的战略定位。从民生银行不同阶段的战略定位可以清楚地看到，战略定位的选择与一家银行的经营发展紧密相关、至关重要。

首次腾飞阶段

从2000年开始，笔者在担任民生银行行长之后做的第一件事就是：着手发展战略调整。把关系国计民生的支柱行业，包括电力、电信、路桥、航空等行业和这些行业的大企业、特别是大型国有企业作为主要服务对象。因为这些行业都是大企业，信用非常好，贷款风险很低。在当时的状况下，可以说这是民生银行为了生存和发展所必须进行的战略选择：走低风险高增长的超常规发展之路。

在这个战略定位下，民生银行几乎所有资源都向规模扩张倾斜。几年间，民生银行在激励机制、风险管理、产品服务等

起步阶段

成立之初，民生银行确定了服务民

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主持人：张艳花　贾瑛瑛

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源、交通和冶金等高风险行业的公司业务，精心规划，2009年2月，民生银行开始推出贷款产品“商贷通”，为贷款额500万元以下、平均贷款额100万元左右的小商户、小业主提供金融服务。上世纪80年代一些大银行也开展过类似业务，但最终因为高人工成本、高不良贷款而纷纷退出。民生银行通过创造独特的小微企业金融服务模式，实现了业务快速发展。

民生银行的小微企业金融服务特点是：实现零售业务批发做，大大降低人工成本；通过内外部资源整合，实现规模化、规范化、流程化和标准化的运作；依据“大数定律”和“收益覆盖风险”的原则确定风险和价格。

此外，民生银行也加快了科技系统的建设步伐，为业务发展提供先进的技术支持。目前新一代核心系统经过4年的建设，已经进入全面上线阶段。

从2006年到2009年，经过4年的战略调整和经营转型，民生银行已经具备了新一轮健康快速发展的基础，民生银行要进入二次腾飞阶段。

调整转型阶段

从2006年开始，民生银行进入了战略调整和经营转型阶段，这个阶段的战略是：进一步提升为大企业客户服务的专业化水平和综合服务能力；寻找零售业务新的蓝海。

提升大企业客户服务的专业化水平和综合服务能力，主要举措是进行管理模式和组织架构的改革。2006年初，民生银行启动了公司业务集中经营改革，把支行的公司业务全部集中到分行，各分行根据当地的行业特点成立不同的行业金融部，为客户提供专业化的金融服务，支行集中力量开展零售业务，这在中国银行业是首创，由于它涉及每一位员工的切身利益，在当时引起的震动可想而知。

在公司业务集中经营改革成功的基础上，2007年下半年，民生银行开始酝酿公司业务事业部改革。2008年初，民生银行全面启动公司业务事业部改革，把地产、能

从总行——分行——支行“三级经营、三级管理”的体制变为事业部“一级经营、一级管理”的体制。这在中国银行业是“吃螃蟹”之举，引起了同业的高度关注和诸多质疑。现在可以自豪地说，民生银行公司业务事业部改革取得了重大成功：经过两年半的运行，各事业部已经显示出强大的专业服务能力、风险管理能力、资产定价能力和价值创造能力：2009年，在确保良好资产质量的同时，各事业部专业化服务能力大大提升，使得贷款定价能力显著提升，2009年民生银行的净息差居全国性银行之首，事业部的贷款定价能力是关键因素。今年上半年，各事业部为客户提供综合服务的能力大大提升，在存贷款增速同比大幅下降的同时，中间业务发展迅速，成为民生银行非利息收入的最主要贡献者。下一步，民生银行将深化公司业务事业部改革，变当前的准事业部为真正的事业部。

民生银行公司业务事业部改革的另一

个副产品就是：400多家支行网点成为专门从事零售业务的平台。以往民生银行的零售业务发展不快，主要因为支行没有动力去做零售业务，只要有几个大客户就够了。现在支行不能开展公司业务了，只能全心做好零售业务，这就为零售业务的大发展创造了条件。

零售业务的突破点在哪里？从2008年起，民生银行开始关注小商户、小业主，也就是小微企业的金融服务问题，笔者提出要把小微企业金融服务当作战略来抓，以寻求零售业务新的突破。

经过认真调研和

二次腾飞阶段

2009年下半年，根据2006年以来战略调整和经营转型的成效，民生银行通过董事会修订了五年发展纲要，并再次主动调整战略，提出了新的战略定位：做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行。

这个战略定位的选择，虽然一开始在行内行外也不完全为大家所认同，但经过近一年的摸索和实践，现在至少在民生银行内部大家已经高度认同了。

首先，从我国经济发展的未来趋势看，民营经济必然会随着市场化改革的深入而逐步壮大。目前我国企业总数的99%是民营企业，利税的近一半来自民营企业，就业的75%来自民营企业，而且民营企业的活力大家有目共睹。可以说，谁与民营经济共舞，

谁就占据了未来经济的制高点。

做

民营企业的银行就是要为民营企业量身订

制符合其发展要求的专门化的金融解决方

案。

对这一点，

经过一年的实践，

我们达成

了共识，

也越来越有信心。

截至目前，

民生

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转变银行经营方式：动因、目标与举措

■　招商银行行长　马蔚华

的经营方式，进而更好地发挥银行在促进国民经济又好又快发展中的作用。

重较高的信贷资产快速增长，消耗了大量资本，信贷扩张对资本补充的“倒逼”时有发生，资本对资产扩张的约束机制未能充分发挥，存在“水多加面、面多加水”的现象，不利于银行的长期可持续发展。2009年我国全年人民币各项贷款增加9.59万亿元，其中，居民户短期贷款增加7570亿元、中长期贷款增加1.70万亿元，非金融性公司及其他部门一般性贷款增加6.68万亿元、票据融资增加4563亿元。如果分别按照100%、50%、100%和20%的风险权重和11%的资本充足率要求简单匡算，则2009年银行业共消耗了高达8400亿元的资本。据初步测算，包括今年在内，未来5年我国银行业信贷投放增速如果保持年均17%左右的水平，风险资产将增加40万亿元，按监管部门平均不低于11%的资本充足率的要求计算，则共需增加资本占用4.4万亿元；再以银行业2009年税后利润6600亿元

动因：后危机时代

中国银行业发展的必然抉择

随着全球经济金融步入后危机时代，国内银行业正在掀起一场以加快转变经营方式为核心内容的变革浪潮。这场变革的到来，是由国内银行业生存发展环境的剧变决定的。

第一，从资本约束的情况看，国内银行加快转变经营方式是形势所迫。近年来，国内银行资本约束理念日益强化，资本约束

此

次国际金融危机的爆发，对中国长期以来依靠投资和出口驱动型的经济发展模式构成了严重冲

机制初步建立，进而有力地促进了平稳健康发展。与此同时，也应清醒地看到，现阶段国内银行处于快速发展时期，在以利差收入为主的盈利模式的驱动下，银行扩大资产规模的动力比较强劲，特别是风险权

击，也对国内银行发展提出了新的要求。其中重要的一条，就是要加快转变银行传统

银行民营企业客户数占比高达95%以上。

其次，从银行自身的发展规律看，随着银行业改革的深入，低风险低收益的大企业战略越来越没有市场。因为大企业的直接融资渠道将会越来越多，对银行贷款的需求也会越来越小，它的贷款利息要求也越来越苛刻。银行业息差这块蛋糕将来一定会面临萎缩的局面。而小企业的发展对银行资金的需求都是越来越大，如果因为小企业贷款风险大，你就不去涉足，银行将失去未来发展的机会。这就要求现在的银行尽快放弃传统的粗放经营模式，提升自身的风险经营能力。只有这样，民生银行才能在高风险领域获取高收益，才真正具有持久的生命力。今年年初以来，民生

银行仅小微企业贷款已发放近2000亿元，户数近10万户，平均利率上浮20%以上，不良率不到0.1%。按照我们的计划，3年后“商贷通”余额将超过4000亿元，那将是一幅怎样的图景！

最后，中小企业贷款难是一个世界性课题，国务院以及有关部委对此高度重视，先后出台了很多支持中小企业发展的政策与措施。作为民营背景的民生银行转身全力支持民营经济发展，这名归实至，也符合民生银行成立的初衷。与民营经济同根同源，做民营经济的银行和小微企业的银行，民生银行无论从情感还是方式方法上都发自肺腑、得心应手。因为大家切身体会到，在自身利益得以保证的前提下，又

能尽到社会责任，何乐而不为？

基于这样的战略思考与定位，民生银行确定了自身二次腾飞的目标，这也是民生银行的中长期发展战略目标：用3～5年的时间建设成为最具特色的银行和效益最好的银行。具体而言，最具特色的银行是指：具有鲜明的业务特色、收入特色和客户特色，即传统商业银行业务与新兴投资银行业务并重，利息收入与非利息收入并举，

民营企业、小微企业、零售高端客户为主

要客户的银行。

效益最好的银行是指：

资产

回报率和资本回报率等关键业绩指标居国

内商业银行前列。

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（责任编辑　孙芙蓉）

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/75hm.html