中国大型软件公司的八大诟病

纵览国内大型的软件公司(以下统一简称“国软”)，清一色都是做企业级项目的，且大多是做政府项目的，但真正能做大的国软又有几家呢？啥时候出现中国的微软、中国版的ORACLE、中国版的SAP、中国版的TATA等等？与国际巨头相比依然有很大的差距，与欧美有距离，与印度的距离也不小。这是为什么呢？ 诟病一：作坊管理

“作坊”实际上是效率最高的组织形式，国软几乎都是从作坊走过来的，但把作坊式的管理模式套用到一个不断壮大的公司中显然是不行的。组织架构到达一定程度后就必然要进行分工的细化，依靠作坊式的“暴力开发”是行不通的。 另外，没有划分清楚员工的归属组织，员工并不明确他的上级领导是谁，导致有的员工处于游离状态，有的是员工又是多个领导，不懂要听谁的，有些人忙的要死，有些人又闲的要命，最后搞的最痛苦的就是员工，导致员工离职。为什么会缺乏团队精神呢？并不是国软没有这方面的概念，国软也很希望培养员工的团队观念和精神，无奈因为国软，一般都是一个人负责一个或者多个项目，连团队都没有，何来的团队精神？这就导致国软永远只能停留在\作坊\模式。

诟病二：目标管理

公司没有一个明确的目标，要做成什么样，只是一味的提出做大做强，但是没有规划出如何做大做强。上下的目标也是不一致的。老板做的是事业，员工做的是事情，这是国软员工的一致观点。老板并不知道员工在做什么，员工也不知道老板在做什么。上级很少去关心下级的工作，更别说去关心下级的生活，一个东西丢给你，一个月后交差，中间不管你任何事情，交不了差就唯你是问。下级也不知道能为上级分担什么，只有等着上级分配任务。甚至还有些老板都不知道员工

的名字，在这样的国软的，每个人都是孤立的，又怎么能做大做强呢？

诟病三：工作环境

上班必须打卡，迟到要扣钱，还一次比一次多，加班没有加班费，反正算下来就是，只有扣钱的项目，没有加钱的项目。比起外企（比如GOOGLE），人家上班不打卡，迟到不扣钱，加班有加班费，还有很好的OFFICE环境，这样宽松点的环境不好吗？

很多国软还是项目交付或人力驻场外包，员工交给甲方去管理，干着比甲方员工辛苦的活，拿着比甲方低的工资，更不用说福利了。所以好多技术骨干后来就转变身份成了甲方。

诟病四：口号文化

所谓十年树木，百年树人。国软的企业文化表面功夫算是做的很好的了，什么“为客户创造价值”，“做最好的行业解决方案”，“软件公司的最大资源就是人才”等等，要多华丽有多华丽，重复体现了\口号文化\。真正做到企业文化又有多少呢？有多少仅仅是为了做给客户看的呢？

国软的通病，就是\执行力\，国软的学习劲头很足，今天提出要完善测试标准，明天提出要每周写工作报告，可是又有哪些东西能真正的去执行呢？导致这个问题的主要原因有两个：

a提出来的东西到底有没必要做，还是只是应付领导走个过场。

b谁来跟踪这些东西？员工写了工作报告，领导没有去查看，去反馈，员工觉得写的也没意义，自然不会继续执行下去。

诟病五：流程脱节

最典型的是销售-开发-维护脱节，严重的会直接导致项目流产的。国软的典型的做法是，销售为了业绩，在没有调研的情况下就签了合同 (这里主要是指项目型的，产品型的一般可以控制)，而且合同的范围也非常模糊，可大可小，接下来就是调研人员上场，调研后发现，10w块钱的合同，调研出来了100w的需求，接下来就是和客户扯皮，最后直接导致项目流产，甚至打官司。项目或产品上线后，维护人员对系统不了解(一方面是没有文档，另外一方面维护人员一般没有参与到开发中)，接下来往往就会发生两种情况：

a。维护人员在不了解系统的情况下擅自修改，结果导致系统越维护问题就越多。 b。维护人员一不做二不休，所有客户反馈的问题全部打回给开发人员，于是开发人员就生不如死，在做别的项目的同时还要维护以前的项目，结果就是导致几个项目都一起失败。

诟病六：技术随意

国软的的技术路线往往缺乏规划，今天要用这个框架，明天想用那个模板。笔者所在的公司在半年内对框架进行了两次大的变动，导致开发人员都必须重新学习框架。产品也接，项目也接，大的也接，小的也接。今天领导说往左走，明天说往右走，也不能怪领导，他也没经验，我们就是他的POC。

很多国软看到人家外企软件公司最近在走什么.NET技术路线了，在搞CMMI了，就马上跟风，效仿外企做，可是无法领悟精髓，纯粹只是在模仿。做完了也不知道这么做的意义，劳民伤财。——外企集体笑：\一直被模仿，从未被超越\

因为没有很好的技术管理，国软就有自然形成了二类人：一成不变型和随心所欲型：一类是把前辈的东西COPY过来，不作任何修改，因为他深信，前辈的一定是对的；还有一类是不管前人怎么做的，一律不要，全凭自己的\经验\，随心所欲，天马行空的进行自主研发，造成的结果就是错的还是错的，乱的更乱了。

诟病六：三无实施

在项目实施上“三无”主义相当盛行：无需求，无设计，无测试。

a。没有文档是国软的通病，曾几何时，产品经理丢过来的那一句话：“喂，**，给我做一个**模块来“，然后开发人员就开始埋头苦写了。

b。当然如果你天资聪慧，可以轻易理解出产品经理的意思，那有没有设计都无所谓了，但是，当有一天别人要维护你的程序的时候问题就出现了，没有文档，代码又那么天马行空，怎么维护？改了这个地方，又影响了那个地方… c其实程序员都懂得测试的意义，可以工时安排的那么紧，哪来的时间测试？测试又没有算工时。所以几乎所有的程序员的做法就是，直接丢给用户测试。 这时候有人肯定要问：那项目经理呢？他不是可以测试吗？请记住这是国软，刚才写代码的那个人就是项目经理，还是售前、还是设计人员、还是维护、还是……归结还是成本问题，在外资软件公司中，做文档的工时是比做开发的工时更多的，国软为了节省成本，这块当然要 CUT掉了。不必去追去文档有多么详细多么美观，需要做的就是找到一个平衡点，一份适合自己的文档。

诟病七：流水营盘

由于国软不肯承认是作坊，也就没有师徒制了，有的话也只是形式上的，公司基

本没人管你，你也不用去管别人，新进的员工，不管会不会，先丢个东西给你做，自己研究，不懂的google去。这也是为什么国软喜欢招有经验的人（有多家公司的人力资源主管是猎头出身），因为没经验的人熬不住，跑了几个以后，国软就不招了。

出于成本的考虑，不做人力灾备，一个项目一旦中途有人辞职，这个项目就会流产。一个员工一旦辞职，会有N个项目没人维护。A组的员工无法胜任B组的工作，归根结底就是组织上根本没有考虑过组织变动对项目的影响，没有提前培养人员。成本，还是成本，培养一个人要多少成本？

a人员力量不足 -> 接不了项目 -> 收入少 -> 人员流失。 b人员力量不足 -> 强行接项目 -> 亏本 -> 破产。

在国软里面的员工每个都需要是十项全能。从系统调研、分析设计、到进度管理、开发、测试、验收、实施、维护，甚至给客户拉网线、陪客户逛夜店，都需要去做。直接导致的结果就是这些员工过不了多久就能自己出来开公司。继续演绎作坊文化……这样做对员工个人其实是有很多好处的，但是对于企业来说好处不多。并不是说员工成立了作坊，成为了你的竞争对手，而是让员工个个都是十项全能的结果就是：

a员工都是“十项全不能”。

b员工一旦离职，他手头的项目就面临流产的风险。 c对公司的发展是不利的(细化分工)。

诟病八：体制局限

国软一般都是有着“高科技“头衔的中小企业，而且绝大多数都是私有化的，采用着股份制这个马甲。在中国，这个股份制相当于早期的家族企业，而不是现代的企业经营理念。在企业的发展过程中，大股东把持公司，为了追求个人利益，他不愿意而且也没有能力（没有股权操作知识）采用现代企业所有制的经营方法，而且目前中国受早期美国资本管理的影响，注重物质资本轻人力资本，这就会导致人力资本的反复流失。这里的人力资本主要是经营、销售和技术，他们要不投靠它处要不就自立山头，在积累了一定的物质资本之后，他们同样采用看到的管理模式，追求个人利益，如此往复。

所以有了这些根治不掉的怪象，当企业不能连续发展，特别是经营管理团队的连续成长不能达到一定的期限，前面的一些诟病反到成了次要问题，企业的真正持续发展倒是应该变得更加重要。如果想让企业持续的发展，必定要经历一些现代化的管理改革。

国软一般都是有着“高科技“头衔的中小企业，而且绝大多数都是私有化的，采用着股份制这个马甲。在中国，这个股份制相当于早期的家族企业，而不是现代的企业经营理念。在企业的发展过程中，大股东把持公司，为了追求个人利益，他不愿意而且也没有能力（没有股权操作知识）采用现代企业所有制的经营方法，而且目前中国受早期美国资本管理的影响，注重物质资本轻人力资本，这就会导致人力资本的反复流失。这里的人力资本主要是经营、销售和技术，他们要不投靠它处要不就自立山头，在积累了一定的物质资本之后，他们同样采用看到的管理模式，追求个人利益，如此往复。

所以有了这些根治不掉的怪象，当企业不能连续发展，特别是经营管理团队的连续成长不能达到一定的期限，前面的一些诟病反到成了次要问题，企业的真正持续发展倒是应该变得更加重要。如果想让企业持续的发展，必定要经历一些现代化的管理改革。

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