现代企业管理理论

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1.愿景管理
1)共同愿景的概念。共同愿景的本意是大家共同分享的、共同愿望的景象。组织共同愿景的本义就是组织所有成员共同的愿望和共享的景象。一般来说,组织的共同愿景包括以下几个方面的含义:组织共同愿景所表示的一种景象是组织未来发展的目标、任务、事业或使命。它不一定包含具体的行动方案或行动策略,但它一定是比较具体和未来通过努力能够实现的。

组织共同愿景是全体成员共同发自内心的愿望。每个组织成员都有自己的愿望,在这样的愿望中,有许多是不一致的,也有许多是一致的,但这许多的一致中未必能表达出组织的根本利益和根本要求所在,因此,找到可构建这样一种共同的发自内心的愿望就显得十分困难。
组织共同愿景概念的另一层含义是,真正的共同景象能够使全体成员紧紧地连在一起,淡化人与人之间的个人利益冲突,从而形成一种巨大的凝聚力。
2)组织共同愿景的意义。组织共同愿景的意义主要表现为:由于组织的共同愿景是组织全体成员发自内心的愿望,并由此产生了对全体成员长久的激励,如果全体成员真正把这一共同愿望当做自己努力的方向,那么此时此刻全体成员就会发出无限的创造力。激发组织成员强大的工作驱动力。无数的事实证明,如果没有一个强大的推动力把人们推向想要实现的目标,维持现状的力量就会牢不可破。事实上,一个共同愿景通常建立了一个高远而又可逐步实现的目标,它引导人们一步步排除干扰,沿着正确的方向达到成功的彼岸。好的共同愿景可以产生强大驱动力,驱动组织的全体成员产生追求目标愿景的巨大勇气,并把这种勇气转化为自己发自内心的行为动力。

创造未来的机会。共同愿景是全体成员发自内心实现未来愿望后的景象,这种具有未来特性的愿望与景象为组织未来的发展提供了机会。
3)共同愿景的组成部分。现代企业组织良好的共同愿景,一般包括以下四个部分。
景象。所谓景象就是未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图、图像。例如“GE永远做世界第一”,这是通用电气公司希望未来达成的状态,具体描述这种状态则可以从产品、市场份额、销售收入、员工收入、利润等具体方面进行。显然,景象应具有一定的气魄和诱人特性,它
应该给人以希望,应该给人以激励,而不应该给人留下空话连篇、永远达不到的感觉。也正因如此,景象才能够成为全体成员发自内心的共同愿望;也正因如此,景象应该产生于全体成员个人愿望之上

价值观。价值观与景象是有很大相关性的,从某种意义上讲,价值观不同,追求的景象就会不同,或至少具体实现这种

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景象的方式会不同。使命。共同愿景的另一个组成部分就是使命。使命是组织未来要完成的任务过程。使命代表了组织存在的根本理由,例如宝钢人的使命就是要把宝钢建成世界第一流的钢铁联合企业,就是说宝钢人的存在就是因为这个使命的存在而存在。使命应令人具有任重道远和自豪的感觉,而这又与景象和价值观相关。没有良好的景象,使命感会消失殆尽;没有良好的价值观,使命感不会持久。

目标。目标是指组织在努力实现共同愿望或景象过程中的短期目标,这种短期目标可以说是总愿望的阶段性具体目标,代表了成员们承诺的将在未来几个月内一定要完成的事件。

4)构建共同愿景的基本途径。构建组织共同愿景的基本途径由培养共同语言、开展团队学习、进行深度汇谈以及实现自我超越等步骤构成。培养共同语言。共同语言是指企业组织内员工一致使用的语言,或是指组织内员工特定使用的语言。共同语言对于某一个组织中的员工而言,如果存在的话,它就一定是能够反映这个组织及其员工的共同点,如共同价值观、共同兴趣和共同使命等的语言。

开展团队学习。共同语言的形成,是建立在组织内成员进行团队学习的结果之上的。之所以团队学习对建立共同愿景很重要,一方面是因为它可以把共同愿景首先转化为团队的努力方向,从而克服小团体的局部利益,坚持组织的共同愿景;另一方面也因为对于组织最终目标的实现来说,一项决策的执行大都直接或间接地由团队来完成,而不是靠单个个人就能够完成的。“在某些层次上,个人学习与组织学习是无关的,即使个人始终都在学习,并不表示组织也在学习。但是如果是团队在学习,团队变成整个组织学习的一个小单位,他们可将所得到的共识化为行动,甚至可将这种团队学习技巧向别的团队推广,进而建立起整个组织一起学习的风气与标准。”(彼得?圣吉)事实上,只有群体一起学习时,才能更容易形成共同语言,因为群体学习的过程也是一个群体沟通的过程。

进行深度汇谈。深度汇谈可以敞开每个参与汇谈人的内心,从而开掘每个个人愿景的闪光点,进而为建立共同愿景奠定基础。深度汇谈的目的是要开掘每个谈话者的内心,是要超过任何个人的见解,这是深度汇谈与讨论不同的根本点。如果深
度汇谈得当,则人人都是赢家,人人均可获得独自无法达到的见解。深度汇谈时,大家以多样的观点探讨复杂的难题,敞开自己的心扉,每个人摊出心中的假设,并自由地交换他们的想法。在一种无拘无束的探索中,人人将自己深藏的经验、想法完全表露出来,从而最终超过他们各自的想法。组织开展深度汇谈有三项必要的基

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本条件:第一,所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前;第二,所有参与者必须视彼此为工作伙伴;第三,必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构。

实现自我超越。自我超越是指不断突破自己的成就、目标、愿望。这种人首先要有自己的目标、愿望或愿景,然而他还必须有不满足现状永远追求新目标的动力,只有这样,这种人才具有了自我超越的前提。自我超越对于组织构建共同愿景来说是非常重要的,只有组织的员工都具有一种不断自我超越的欲望,产生于个人愿景之中的共同愿景才有了激励动力;相反,员工们都安于现状,不但共同愿景不可能构建,即使有了共同愿景,它也将失去巨大的激发能量。

一般而言,能够自我超越的人往往是那些永不停止学习的人,因为只有通过不断的学习,不断接受新鲜事物,才能发现自己原来的想法、目标和愿望的不足,才能发现自己各方面的缺陷,也只有这样才能不断提出自己新的目标和愿望。人一旦停止了学习,也就停止了追求更新更高目标的可能。组织成员要形成自我超越的内在动力,首先也在于不断地学习。

柔性组织管理
柔性组织最先出现在美国的“硅谷”,是高技术公司正在进行的组织改进试验。由于处于信息时代挑战的最前沿,它们的商业基础已被定位于知识产业,许多公司都要参与和面对全球市场的竞争,已经进入或正在开创新的领域,在它们面前没有现成的决策模型和成功蓝图可以遵循,一切有待试验的产品全部是未知数。而且它们的产品设计、竞争地位和市场动力等必须适应新的不断变化的环境。从字面上看,“柔性”泛指适应变化的能力和特性。但在这里,“柔性”简单地说是指有灵活和可变的能力来干不同的事和适应不同的需求

有些人认为这些柔性组织的最大特点是组织系统处于不断的变化之中,不像正规的企业有明确的上下级负责关系、明确的技术部门、明确的职责和权力。这种看法其实只是反映了它们的一个方面。柔性组织其实是一种二元型的组织系统。二元型组织系统的第一部分类似传统标准结构中的基础组织单元,它为聚集技术、汇总工作、分配报告提供一种稳定的机制,而且使雇员有很强的安全感和稳定感。但这一部分不可能因为内部或者外部的原因经常地发生变化,故难
免会不适应变化的环境。为弥补这种不足,柔性组织成立临时性、可变化的另一部分———暂时的项目组,其中的成员来自于各个不同的操作单位。需要时,根据个人的特长,员工会被迅速地集中起来,针对各种项目开展工作,包括新产品开发、战略评估等,任务完成后,这些项目组便宣告解散。
有了这种二元结构,企业

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既能保持一定的稳定性,又能为建立合适的组织做出有效、快速的反应,员工也能在不同的小组中发挥自己的特长,实现自身的价值。更多企业资料/blog/

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