山东垦利石化集团有限公司发展历程

山东垦利石化集团有限公司发展历程

一、企业发展概况：

山东垦利石化集团有限公司属于国家（国经贸石化?2000?1095号）清理整顿保留的54家地方炼油企业之一，是中国石油化工集团公司与省政府（2003年10月23日，中国石化?2003?486号）关停并转保留的省内4家100万吨/年以上企业之一，是中国制造业企业五百强之一、山东企业百强之一。山东垦利石化集团有限公司的前身为垦利县炼油厂，始建于1970年4月，1996年6月更名为垦利石化总厂，属地方国有企业；2002年1月，改制为股份制企业，定名为山东省垦利石化有限责任公司。伴随企业规模的日趋扩大，为保证对所辖垦利炼油厂，东营市宏远纺织有限公司、东营华德利玻璃棉制品有限公司、垦利惠能热电有限责任公司、东营三协化学有限公司（中日合资）、垦利县酒厂和垦利华德利石化设计有限责任公司的有效管理，真正构建集团化管理的公司架构，2011年11月，公司正式更名为山东垦利石化集团有限公司。

山东垦利石化集团有限公司注册于东营市垦利县工商管理局，注册号为370521228013418，注册资本5339万元，法人代表滕滨强，现拥有固定资产超过50亿元，占地3800余亩。集团公司现有法人股东2个，自然人股东10个，垦

1

利县财政局作为法人股东之一，拥有资本金1015.4万元(占总股本的19%),山东垦利石化集团公司职工持股会作为另一法人股东，拥有资本金3213.27万元（占总股本的60.2%），10个自然人股东合计拥有资本金1110.57万元（占总股本的20.8%）。集团公司现设有股东会、董事会和监事会。股东会由10个自然人、垦利县财政局和山东垦利石化集团有限公司职工持股会2个法人股东组成；董事会由7人组成；监事会由4人组成。董事会是公司的决策机构,对集团公司内部控制制度的建立健全、 有效实施及检查监督负责;定期对集团公司内部控制情况进行全面检查和效果评估并履行公告义务；对高级管理人员的行为及公司财务进行监督。集团公司总经理在董事会的领导下,组织实施董事会决议,全面负责集团公司的日常经营管理活动,对董事会负责。2010年7月，集团公司股东会按照《公司章程》履行职责，选举产生了新一届董事会和监事会，集团公司内部控制得到进一步强化，科学管理、现代化管理的基本模式显示出越来越大的发展实力。

垦利石化集团现有员工3000余名，各类专业技术人才450多名。约占员工总数的15%，大专以上学历者600余人，约占员工总数的22%。炼油主业一次加工能力达到530万吨/年，主要拥有原料预处理、常减压蒸馏、重油催化裂化、重油延迟焦化、汽油催化重整、汽柴油加氢、气体分离、汽油

2

醚化、甲基叔丁基醚、干气综合利用生产甲醇、硫化氢回收利用生产硫氢化钠、芳烃抽提、大型污水处理场等生产装臵及配套装臵；宏远纺织拥有30万锭精梳纱生产能力；垦利县酒厂拥有3000吨/年传统酿酒能力；惠能热电拥有2×15MW热电联产能力并承担了垦利县新区供暖的社会事业。四十余年的成长和发展，垦利石化集团作为一家以石油化工为主业，集石油加工、石油化工、纺织、热电、酿酒、供热、科研为一体的综合性企业，为当地区域经济和社会发展做出了巨大贡献。2009年实现销售收入95.24亿元，实现利税6.63亿元；2010年实现销售收入118.91亿元，实现利税10.19亿元。2011实现销售收入131.7亿元，实现利税12.3亿元。作为地方财政收入的支柱企业，多年来的纳税能力及社会贡献度居全市同行业领先地位。

垦利石化集团的主要产品有90#、93#、97#汽油，-20#、-10#、-5#、0#、＋5#和＋10#柴油；液化石油气、延迟石油焦、甲基叔丁基醚、 工业用丙烯、工业用甲醇、工业硫氢化钠、高档棉纱和花式线、“碧海缘”系列和“大河息壤”系列白酒等产品。

2000年，集团公司在山东省同行业中率先实施ISO9001质量管理体系标准并通过方圆委认证，随后实施了ISO14001环境管理体系标准和OHSMS18001职业健康安全管理体系标准并通过认证，十余年来，三大管理体系有效运行，6S现场

3

管理，财务内控管理、风险管理，人事管理，安全管理，质量管理和环保管理等都日趋规范，2009年被山东方圆委授予“管理体系运行优秀企业”称号。2009年和2010年连续两年被省政府评为“山东省节能先进企业”，进入“全国石油石化千家能源单耗达到国内先进水平”之列。因经济效益逐年提高，利税不断增加，被省政府授予“山东省纳税先进企业”，先后被东营市税务系统评为“AA级纳税信用单位”，被银行系统授予“AA+信用等级”。2008年进入中国化工企业500强（第28名）、中国制造业企业500强（319名），跻身 “中国大陆1000家最大工业企业”、“中国石油和化工行业销售收入前百家”（前50位）和“中国原油加工及石油制品制造业销售收入前百家”（前20位），被认定具备“全国石油石化千家能源单耗达到国内先进水平”，成为黄河三角洲重要的石油化工基地。

二、企业发展历程

改革开放之初的1978年，正是山东垦利石化公司建厂八周年的时刻，当时的企业（原名垦利县炼油厂属地方国营企业），固定资产61.3万元，从业人员不足70人。生产装工艺落后，生产模式单一，只有简陋的2个50立方的常压釜式炼油罐。年生产汽油228吨，生产柴油1605吨，生产重柴油551吨，沥青3367吨。年工业总产值111.7万元，税金13.5万元，利润8.9万元。随着改革开放的进程，仅

4

是这样一个小厂，垦利石化人凭借辛勤的劳动、超人的智慧 使他一步步发展壮大。

1997年11月，面对当时成品油市场低靡、企业亏损严重。垦利石化领导班子研究确定了\石油化工固本，多种经营发展\的战略方针，开始了\负重奋进，二次创业\的历程。

从抓企业领导班子建设和党员干部队伍入手，一身作则，带领石化公司全体员工，在认真学习\三个代表\和党的\十六大\、十七大精神，落实科学发展观的同时，深入生产一线调查研究，了解党员干部、职工群众的思想状况，掌握第一手资料，对症下药，结合企业实际，狠抓了党员干部队伍管理，制定了党员干部\六表率标准\，在党员干部中开展\作表率\活动，要求党员干部要在学习上作表率，在联系群众上作表率，在团结协作上作表率，在\两手抓\上作表率，在创造性工作、无私奉献上作表率，在廉洁自律上作表率。开展\党员责任区\活动，号召广大党员做到\党员身边无事故、无违纪\。重视职工的思想政治工作和政治素质教育。根据上级党建、政治思想工作在不同时期的要求，面对不断发展变化的新形势，组织全体干部职工开展了\三讲\教育活动，“三个代表”重要思想教育活动，党员先进行教育活动，落实科学发展观活动。党员干部、员工面貌焕然一新。

现代企业管理制度已成为企业生产力的一个重要因素，要改变现状，只有从基础抓起，从建立健全规章制度做起。

5

理、人力资源管理、行政管理、采购管理、生产和销售管理等都能按照PDCA循环的模式持续改进和提高。通过组织结构的适时调整，真正能够有效、合理地把企业内部成员组织起来，为实现共同目标而协作、努力。业务流程则是企业组织为达到既定的价值目标而由不同的部门和人员协同完成一系列业务活动的过程，这个过程的各项活动之间不仅要有严格的先后顺序的限定，而且要对业务活动的内容、方式、责任等做出明确的安排和界定，以保证整个过程的流畅、有序和保持较高的效率。垦利石化集团正是基于战略意义上的管理革新，首先针对原有的组织结构进行适时调整，对业务交叉多、工作内容相关性较强的部门给予合并，对易于形成垄断、不利于监管的部门进行职责切分，尤其突出了企业管理部和人力资源部的相关职能及其监管和涉及的业务流程。对整个集团公司范围内各车间、部（室）的职能范围进行确认、调整和优化，认真梳理每项业务流程所需涉及的部门和人员范围，在此基础上再根据不同部门在相应业务流程节点上的作用、细化人员的岗位职责，一个业务流程究竟涉及哪些中层单位、涉及哪些主管领导都进行了认真识别，对单个人的职责在相应流程中都做出明确界定，任何一个关键环节、关键工序都做到责任到人，以合理的分配和授权最大限度的减少管理层次和冗余人员，逐步形成以实际的业务流程推动组织运转，使组织活动更加灵活、有效，从而提高了组

11

织效率和效能。其次是将集团公司的年度总体目标进行科学分解，对相应的原料采购、成本控制、财务预算、项目建设、安全生产、质量提升以及产品销售等目标进行系统分析，先从时间上纵向分解，再从空间上落实部门任务，每项任务再锁定必须的业务流程，业务流程重复的次数体现了业务量的多少，业务量的多少及效果评价再结合到目标责任考核，从而形成了时时有目标、事事有考核的企业管理控制系统。

二是慎于优化考核细则、精于评审考核结果。首先是安全生产部重在落实安全生产主体责任，制定了详细的安全生产标准化实施方案，在全面贯彻安全生产法律法规的基础上，在整个集团公司范围内层层签订安全生产责任状，做到安全责任到车间、到班组、到个人，随后，对安全生产标准化的内容进行细化、具体化，建立了《安全绩效考核表》，考核表中对生产现场的安全标准化、日常工作场所的安全标准化和生产过程中设施设备的安全标准化等都做了明确的界定，考核表中每一条款都代表不同的分值，合格得分、不合格扣分，安全部定期不定期履行抽查责任，月底统计出不同车间和部门在安全项目中的分值。其次是环境保护部密切关注排污标准，在责任考核中把三废排放指标作为否决项严格控制。伴随新项目的顺利实施和环境评价工作的顺利开展，垦利石化把环境保护工作列为一项重要的政治任务齐抓共管，任何分公司、分厂及中层单位，一旦存在废水、废渣、

12

废气排放不达标的现象即时取消其绩效奖励的资格。再就是质量管理部制定了《质量监督管理考核方案》、对原材料入厂、中间产品的控制和成品出厂等严格把关，柴油加氢、汽油选择性加氢和重整项目的顺利开工保证了垦利石化产品质量档次的连年提升，为全面贯彻质量第一的理念，集团公司在目标责任考核中把一系列质量数据作为重要的考核参数,在对各主要生产车间考核时质量项目都占有较高的权重。第四是设备管理部围绕各类设备的安全平稳长周期运行，重点对《设备管理考核细则》进行细化完善，针对设备台帐的管理、设备巡检记录、设备的点检和定期维护等做出非常细化的考核标准，同时，充分利用电子巡检等科技手段促进对设备巡检工作的深化，做到设备管理层层分解、责任到人、考核到人。第五是生产技术部及时发布实施了《工艺管理考核细则》，对各生产装臵稳定运行的工艺条件、工艺指标等操作参数做出严格的规定，尤其是对关键工序和影响质量的关键控制点都明确了目标责任，同时，对水、电、气、风和各种助剂等能耗，在统计历史数据的基础上确定合适的计划标准，然后根据各装臵、各岗位对工艺指标的执行情况、对关键控制点的管理情况和相应的能耗情况等即可统计出技术管理项目的绩效分值。在以上专业职能部室各负其责的基础上，集团公司生产调度室要对全年的生产目标进行月度分解，月度分解的计划加工量也是目标责任的一项重要内

13

容，同时，企业管理部依据《基础管理考核细则》对考核单位的现场管理做出评价，评价的结果同样以相应的权重计入考核结果，这样，不同的专业职能部门和综合管理部门分别以不同侧重的考核细则互为补充、互相促进，形成了一种严密的、无缝隙管理的模式，为精细化管理奠定了前提条件。

三是目标考核逐步深化，精细管理持续提升。集团公司发展首先要有明确的目标，要实现目标，则要求组织机构中的各个单元担当起相应的责任。然后，还要对目标的实现和责任落实情况进行考核，以激发斗志、鼓舞热情。正是基于这样的认识，垦利石化集团在不同阶段对目标责任考核工作提出了不同的要求，始终以企业稳定发展为导向把目标责任考核保持在一个渐进和逐步深化的过程中，首先是把绩效奖励的范围从一开始在6大生产车间扩大到包括辅助车间在内的15个中层单位；其次是考核的目标项目从一开始的产品质量、设备管理、安全标准化和现场管理4各方面增加到包括加工量、服务质量、协作沟通、工艺指标、节能降耗、环境保护、培训效果和精神文明建设在内的12项内容；再就是不同项目的考核标准从一开始的促进认识到位提升到行为落实，再从落实的数量指标上升到质量指标。其它细节方面的调整和深化更是保持一种常态的模式，这样，逐步深化的目标责任考核工作可有效带动企业生产经营的方方面面，从原料供应、生产过程、成品销售到现场管理、专业管理和

14

财务管理等的各个环节都能在目标管理的约束下达到一种受控状态，形成了一种全员、全过程、全要素的管理格局，以这种格局为前提，精细化管理所要求的重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，专注做好每一件事、在每一个细节上精益求精、力争最佳的理念和行为模式在企业内部形成广大干部职工的共识，从而保证了精细化管理效益的呈现和精细管理水平的持续提升。

以组织机构的调整突出管理创新的力度，以岗位职责的落实做好集团公司总体目标的分解，借助目标管理推进精细化管理理念的导入，垦利石化集团的经济运行质量得到显著提高。

四是推行绩效考核、打造一流执行力。作为由国有企业转型的股份制企业，垦利石化集团在公司治理结构和管理模式上需要一系列行之有效的措施实现转型，特别是在薪酬制度和人事制度管理方面更要有所突破。为消除执行力不足和工作效率低下的弊端，集团公司管理层面进行了卓有成效的探索和实践，以推行绩效考核为抓手，优化调整人员配臵，合理整合资源，精心打造适合公司科学发展、循序进步的一流执行力。首先是对现有的管理标准、技术标准和工作标准进行识别，以现场跟踪实践的科学方法，对各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断，以实现价值的多少确定岗位薪酬，以人员的知识结构和

15

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/6zx5.html