标杆管理常见问题(杨天河)

1

标杆管理常见问题解析

——中高管及对标管理者必知核心问题

由标杆管理权威专家杨天河老师解析

迅速把握机理，

尽量避免试错，

大幅减少浪费！

序

在众多管理工具纷纷涌现以致令人眼花缭乱的时候，标杆管理以其整合不同工具优点协同促进战略实施的重要作用引起管理界和规模组织各级领导的重视。标杆管理作为一个以结果为导向、不断追求快步超越的工具，在快速大幅提升企业绩效和竞争力方面也已经发挥了十分重要的作用。

然而，仍然有很多组织迷失方向，缺乏权威或标准，似是而非，无所适从，谁官大谁对，最终在不断试错中浪费了大量的资源。即使获得好效果的组织，也仍有较大的挖潜空间。

为帮助企业梳理标杆管理的核心精髓，把握其核心运作机理，减少摸索试错中的大量浪费，充分挖掘企业的对标潜能，特就拟导入或正在运作标杆管理的组织普遍关心的问题进行剖析。

本资料主要面对中高管以及各级对标管理者，也适合希望了解标杆管理的其它人员，期望读者能够从中获得有益的启示。

因时间有限，其中可能会存在一些错漏，敬请批评指正。谢谢！

杨天河

2014年3月

II

目录

序 ..................................................................................................................................................... II 概念篇 . (1)

1、标杆管理的概念？ (2)

Q1：对标管理是不是就是标杆管理？ (2)

Q2：创标管理、基准管理与对标管理、标杆管理又是什么关系？ (3)

Q3：我们单位以前采用“对标管理”进行推广，现在是否应该采用“标杆管理”

进行推广？ (4)

2、标杆管理真管用吗？ (5)

Q1：标杆管理到底有什么用？ (5)

Q2：单位导入标杆管理，对我有什么好处？ (6)

Q3：会不会像其它的管理工具一样“看似丰满，实则骨感”？ (7)

Q4：如何避免标杆管理沦为“鸡肋”？ (7)

Q5：我们单位可不可以迟些引进标杆管理？ (8)

3、标杆管理与常用的其它管理工具有什么关系？ (9)

Q1：标杆管理与卓越绩效管理模式之间的关系？ (9)

Q2：标杆管理与降本增效、管理改善（QC小组）、精益管理之间的关系？ (10)

Q3：标杆管理与标准化管理之间的关系？ (11)

Q4：标杆管理与管理提升活动之间的关系？ (11)

4、标杆管理的历史、现状及发展趋势？ (12)

Q1：标杆管理理论的发展情况？ (12)

Q2：标杆管理模式及其发展趋势？ (13)

Q3：如何选择合适的标杆管理模式？ (14)

机理篇 (15)

1、怎样衡量标杆管理的效果？ (16)

Q1：我们组织了2次对标培训、8次标杆参观活动，还修订完善了16项管理制度，

一些指标也相对提高了。我们对标工作做的还行吧？ (16)

Q2：我们公司很多指标都有10%-20%的提高幅度，新增对标效益估计至少3个亿。

(17)

Q3：我们集团今年对标挖潜新增效益预计20多个亿，3项技术指标已升为行业第

一，将拿下2个国家级奖项。 (17)

Q4：如果每个对标项目都能够用最短的时间做到最好，每年新增效益都很多，最

佳实践数量和质量也挺好，也固化和推广了很多最佳实践，竞争力提升的幅度也比

较大，那是否说明我们将标杆管理运作的非常好了？ (18)

2、标杆管理效果是怎样获取的？ (19)

Q1：我们只是根据领导安排每人负责一个指标，并没有项目组的形式运作啊？ 19

Q2：项目化运作的具体操作方法是怎样的，跟我们之前的降本增效活动一样？ 19

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Q3：是不是每项工作都当作一个对标项目来开展？ (20)

Q4：项目化运作如何避免成为两张皮？ (20)

Q5：项目化运作出效果的关键所在？ (21)

3、标杆管理的重点工作是什么？ (22)

Q1：辅导促成的主要内容是什么？ (22)

Q2：队伍建设的主要内容是什么？ (22)

Q3：机制建设的主要内容是什么？ (23)

人才篇 (24)

1、标杆管理需要什么样的人才？ (25)

Q1：标杆管理到底需要哪些人参与？ (25)

Q2：对我们而言，标杆管理效果未知，值得投入这么多人参与吗？ (25)

Q3：不同人员的角色与能力要求？ (26)

2、如何建设高效的对标队伍？ (28)

Q1：标杆管理是需要人才，也没有必要搞4支队伍那么复杂吧？ (28)

Q2：如何选择对标人才组建对标队伍？ (29)

Q3：集团企业应该重点建设哪些对标队伍？ (29)

Q4：单体企业应该重点建设哪些对标队伍？ (30)

Q5：如何培养这些对标队伍？ (30)

Q6：对标队伍建设为什么要一气呵成？ (31)

Q7：如果这么多队伍都要一气呵成的培训，投入太大？ (32)

Q8：既然要一气呵成建设对标队伍，那么这三天培训尽可能让所有人都过来并且

全程参加三天？ (32)

Q9：既然人不能太多，那是否尽量控制学员人数？ (33)

Q10：如何选择合适的标杆管理培训课程？ (34)

机制篇 (35)

1、标杆管理需要什么样的机制？ (36)

Q1：标杆管理具有长期生命力吗？不就是国资委要求下的一阵风？ (36)

Q2：标杆管理机制不就是指标体系、评价体系和管控体系三部分吗？ (37)

Q3：合理的标杆管理机制应包含哪些部分呢？ (38)

Q4：我们单位刚起步，需要什么样的标杆管理机制呢？ (38)

2、如何建设长效标杆管理机制？ (40)

Q1：组织管理系统搭建很简单啊，不就是领导小组和推进小组吗？ (40)

Q2：项目管理系统怎么建设呢？ (41)

Q3：为什么要成果管理系统？其怎样发挥作用？ (41)

Q4：指标体系怎样建设？ (42)

Q5：为什么需要理念体系？怎么操作？ (43)

Q6：创标文化建设不是包含了理念体系吗？怎么操作？ (43)

Q7：其它管理工具是如何协同提升标杆管理效果的？ (43)

推行篇 (45)

1、标杆管理推行常见问题 (46)

Q1：听说标杆管理不错，领导让我们了解一下，我提交报告后没有下文？ (46)

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Q2：听说标杆管理挺好，我们单位尝试推了一下，但不太成功。 (46)

Q3：我们单位可是投放了很多资源来积极开展标杆管理工作，但效果不太理想？

(47)

Q4：我们单位投放了很多资源，虽然取得了一些效果，但从投入产出角度来看，

效果并不好。 (48)

Q5：我的标杆管理工作真难做，简直是煎熬，大领导要推，但那么多领导和员工

都不支持，甚至是反对。 (48)

Q6：我们单位的标杆管理工作现在成了两张皮，完全是应付上级要求。 (48)

Q7：我们单位标杆管理的最大问题是信息收集不到或者正确。 (49)

Q8：我们单位标杆管理花了一年多时间梳理指标体系，还在梳理中，不知道什么

时候才有效果。 (49)

Q9：我们单位上报的对标项目我感觉没有必要做，要不项目太大，要不项目没有

意义。 (50)

Q10：我们单位是上报了不少有价值的对标项目，但没有办法管控啊？ (50)

Q11：我们单位标杆管理开展几年了，但感觉一直落不了地。 (50)

Q12：我感觉我们单位根本没有必要开展标杆管理，没用标杆管理也可以轻松完成

任务，搞一个新东西只是增加大家工作。 (51)

Q13：标杆管理有哪些常见误区呢？ (52)

2、标杆管理推行的成功路径？ (54)

Q1：标杆管理导入不是要先培训统一思路再制订计划推进吗？ (54)

Q2：制造标杆效应阶段主要做哪些工作呢？ (54)

Q3：试点起模阶段的目标及其主要工作是哪些呢？ (56)

Q4：全面推广阶段的目标及其主要工作是什么？ (57)

3、标杆管理运作的核心要点 (58)

Q1：单体企业标杆管理运作的核心要点？ (58)

Q2：集团企业标杆管理运作的核心要点？ (59)

Q3：标杆管理操作的难点？ (60)

4、标杆管理推行与借力？ (63)

Q1：我能否不借助外力自行开展标杆管理工作呢？ (63)

Q2：在标杆管理推进过程中，我们应在哪些方面借助外力？ (63)

Q3：如何借力外部专家？ (64)

Q4：如何借力外部专家开展培训？ (65)

Q5：如何借力外部专家有效统筹挖潜？ (65)

Q6：如何借力外部专家开展项目挖潜？ (66)

后记 (67)

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概念篇

概念不清，边界难定。

似是而非，争论难休。

官大定夺，难言科学！

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概念篇1、标杆管理的概念？

标杆管理（对标管理）就是以对标为手段，以创标为目标，发动

全员发掘、学习、应用、固化、推广内外部最佳实践，进而促进组织

绩效和竞争力快速突破与持续提升的一套管理方式。标杆管理的目标

是提升单位绩效和竞争力，需要以全面降本增效为主线、以快速提升

为目标、以对标挖潜为核心、以标准化为手段、以量化管理为基础，

注重细节，有效提升单位绩效和竞争力。

关键词提示：

手段：对标

目标：创标

方式：发动全员发掘、学习、应用、固化、推广内外部最佳实践

结果：组织绩效和竞争力的快速突破与持续提升

Q1：对标管理是不是就是标杆管理？

如果要这么理解也没有问题，但严格来讲，对标管理与标杆管理

之间是有区别的：

对标管理常见于早期导入对标活动的组织，是这些单位对对标活

动统筹管理的简称，后来很多单位也延用了这种叫法。标杆管理则是

相对严谨的叫法，其内涵不仅包含对标管理，还包含创标管理和基准

管理。

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Q2：创标管理、基准管理与对标管理、标杆管理又是什么关系？

要明确相关概念及其关系，必须先明确标杆管理的核心基石，即下图中间的三角：对标、创标和最佳实践。

对标是手段，创标是目标，无论对标还是创标，都必须以最佳实践为核心，即对标时尽量向最佳实践学习，创标时必须结合实际情况创造出适合自己的最佳实践。

我们再看看这四个概念：

对标管理简言之就是对对标活动的统筹管理。

创标管理简称为以创标为目标来统筹对标活动，与对标管理而言，其更强调创标，这也是很多单位在实际操作中比较容易忽视的。

基准，也可泛称为标准，最优秀的标准可以称之为最佳实践。故

基准管理也可以称之为标准管理，可以简称为对各项标准的管理，这

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是比较中性的客观描述。如果在基准管理中不断追求最优标准，那也就可以称之为最佳实践的管理。另外，也有人直接将基准管理称之为标杆管理或对标管理。

标杆管理简言之就是以对标为手段、以创标为目标、以最佳实践为核心来统筹对标活动。

那四者之间的关系是怎样的呢？

通过上述四个概念，可以知道，标杆管理的范围更广，包含对标管理、创标管理、基准管理的概念，而对标管理、创标管理、基准管理只是分别从标杆管理的手段、目标、方式三个角度来命名而已。Q3：我们单位以前采用“对标管理”进行推广，现在是否应该采用“标杆管理”进行推广？

没有必要。采用什么名称推广并没有太大关系，关键是抓好中间三角的“三个以”（以对标为手段，以创标为目标，以最佳实践为核心），不断丰富其内涵。

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2、标杆管理真管用吗？

概念篇标杆管理真的挺管用，往往能够带来绩效和竞争力的巨大提升，

其提升幅度之大、速度之快令人惊叹，难以找到能与之匹敌的管理工

具。如果长期持续抓下去，能够通过整合形成独具特色的高效管理模

式，进而拥有“结果倍增”的组织能力。

关键字提示：

结果倍增的组织能力：引进一项管理工具，不能仅仅是相应管理

体系的完善，而应以提升组织能力为导向整合相应管理机制和人才队

伍。标杆管理的导入，则应着重塑造“结果倍增”的组织能力。

Q1：标杆管理到底有什么用？

标杆管理有以下四项作用应引起重视：

1、绩效提升：很多单位引进标杆管理即为降低成本，并且取

得了非常好的效果。如果转化思维再以增收角度开展对标，

往往也能发现很多提升收入的方法。统筹得当，可以年新

增上千、几亿甚至几十亿的效益。从这方面来讲，它无愧

于一项快速提升绩效（效益）的利器。

2、竞争力提升：如果再转化思维从竞争力提升角度开展对标

活动，往往也能带来组织竞争力的大幅提升。即使不开展

竞争力专项对标活动，光是传统的降本和增收对标活动，

也能够带来企业经营管理水平的提升，进而增强组织竞争

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力。

3、士气提升：更好的士气意味着员工将拥有更好的状态、更

好的绩效，也意味着组织的凝聚力更强、效率更高、绩效

更好。标杆管理所带来的绩效和竞争力的大幅提升，无疑

能够进一步提升员工的士气。另外，在与优秀单位的对标

过程中，原本自满的员工很容易会因为震惊进而激发斗志，

最终提升士气。

4、快速大步：之所以快是因为通过对标往往可以“站在巨人

的肩膀上”，直接借鉴他人的成功经验，减少大量摸索时间。

之所以大步是因为在与最优秀企业的比较中发现巨大差距，

在系统学习过程中可以大幅提升。即使无法全部获取他人

的成功经验，但对标所带来的斗志、明确的目标和团队的

群策群力，往往也会带来“快速、大幅提升”的效果。

Q2：单位导入标杆管理，对我有什么好处？

对每个员工而言，单位导入标杆管理，无疑是打开一扇快速提升之“门”，如果迈入“房间”，我们必能通过对标快速提升个人的绩效和竞争力，获得更好的回报。

对各单位内部承担标杆管理职能的员工而言，通过标杆管理的统筹运作，可以快速强化企业经营或部门运作能力，并可在过程中建立起较强的个人影响力，十分有利于个人的成长。

对各级领导而言，标杆管理是统率团队快速实现赶超的有力工具，

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简单好用。

Q3：会不会像其它的管理工具一样“看似丰满，实则骨感”？

完全有可能。管理工具本身是死的，如果不以结果为导向而机械照搬别人的步骤，那看似“丰满”的标杆管理，也有可能像您之前引进的其它管理工具一样“骨感”，沦为“鸡肋”，甚至“赔了夫人又折兵”。

如果导致这样的情况，与“标杆管理”这个工具本身并无关系，关键是使用工具的人缺少方法和灵性。

Q4：如何避免标杆管理沦为“鸡肋”？

避免标杆管理沦为“鸡肋”，需有三个心：

首先，领导者的决心。标杆管理作为各级领导统率团队快速赶超的工具，各级领导应对其有足够的认识和理解，掌握通过对标带领团队快速赶超的核心方法，能够主动使用，不断挑战更高标准。

其次，对标领导的敬畏心。如果负责对标的各级领导没能把握要领，随意为之，看似简单的工具也会变得日益复杂，效果低下。作为一项管理工具，有其特点和发挥效果的前提条件，如果没有把握这些内在规律，在单位内部并不具备良好环境且未经过任何优化而强行引入的话，往往难以取得好的效果。

再次，操作人员的信心。至少承担具体操作的标杆管理者和部分业务骨干有能力、有资源、有意愿做好相关对标工作，如果操作人员

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信心十足，做好对标是水到渠成的事。

三心中，领导者的决心是前提，对标领导的敬畏心是关键，操作人员的信心是核心。没有领导者的决心，难有对标领导的敬畏心，操作人员的信心也难足。对标领导缺少敬畏心，随意为之直接导致操作人员的信心不足。操作人员的信心不足，直接导致对标效果减少。Q5：我们单位可不可以迟些引进标杆管理？

当然可以。如果贵单位的决心不够、敬畏心也欠缺，那么暂缓引进也是合理的选择。等到决心够了，敬畏心也到位了，此时引进标杆管理可以充分发挥其“后发效应”，学习前人的成功经验，快速成功。当然，也要创造条件尽早启动，因为标杆管理还有一个“先发效应”，早引进则早成熟、早获利，一旦建立成熟的标杆管理机制进而形成“结果倍增”的组织能力，后来者想要追上的难度将会非常大。

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3、标杆管理与常用的其它管理工具有什么关系？

概念篇标杆管理是一个整合、统领和促进其它管理工具的管理工具。

标杆管理本身整合了提案制度、全员项目改善、行动学习、标准

化管理、精细化管理、知识管理、学习型组织建设、精益管理等管理

工具的核心精髓，已形成了一套较为成熟的能够促进组织绩效与竞争

力快速突破与持续提升的管理模式。

作为统率，标杆管理统领战略、企业文化、市场营销、人力资源

管理、财务管理、研发管理、生产管理、风险管控、TCM、TPM、TQM、流程再造、职业化、执行力等管理理念和工具，以组织绩效

和竞争力提升为核心，协同发挥作用。

任何一项管理工具的落地，都可以通过对标借鉴先进企业的相关

经验来实现，因而标杆管理可以促进各项管理工具快速落地生根、发

挥实效。

关键词提示：

整合：在当前工具涌现、眼花缭乱的时候，最需要的就是标杆管

理这样能够整合其它管理工具的管理工具。

Q1：标杆管理与卓越绩效管理模式之间的关系？

两者能够有效兼容并相互促进。

兼容，指的是卓越绩效管理模式在实施过程中完全可以直接照搬

标杆管理的运作模式，两者实现完美兼容。卓越绩效模式提供给我们

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的是一套评价框架和相应标准，引导企业追求卓越。而标杆管理则已经形成一个促进卓越绩效实现的“过程式”管理模式，除了常见的以绩效和竞争力为方向开展对标活动，还可以以卓越绩效模式的各项评价标准为目标开展对标工作，促进各项目标的快速实现。

促进，指的是通过标杆管理模式中的对标，研究其它成功导入卓越绩效管理模式的企业的最佳实践，并结合本单位情况进行优化，加快卓越绩效模式成功的速度。除此之外，卓越绩效模式也能促进标杆管理模式的实施，其提供的组织评价的系统标准，能够帮助标杆管理模式在组织中获得更均衡、系统的成功。

Q2：标杆管理与降本增效、管理改善（QC小组）、精益管理之间的关系？

标杆管理可以是高级的降本增效、管理改善（QC小组）或精益管理。

降本增效、管理改善（QC小组）是组织为提升绩效或竞争力而开展的相关活动，特点都是以任务小组的模式来运作，只是解决的重点问题不同、命名不同而已。

精益管理是一套系统的管理方式，但其运作核心仍然和降本增效管理改善（QC小组）类似，也是以任务小组的模式来运作，只是所包含的理论工具更成熟完善。

标杆管理与这些管理工具类似，也是采用任务小组（标杆管理可以1个人1个主题）的模式来运作，由于其强调通过对标创造新的标

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准，操作起来较为容易，所获得的效果也更好。

Q3：标杆管理与标准化管理之间的关系？

带上灵魂的标准化管理就是标杆管理。

如前所述，标杆管理的核心是最佳实践，在对标的过程中要尽可能找到最佳实践，在创标的过程中也要创造新的最佳实践进而梳理出最优标准进行推广。而标准化管理也是需要找出最佳实践后梳理出最优标准进行推广。

两者运作的核心和追求的结果都是一样的，因而一般意义而言，标准化管理可以等同于标杆管理。但实际上，很多单位的标准化管理就是简单的规范化，并没有探寻最佳实践，也就是少了标杆管理中的对标创标的环节，失去了灵魂。

因而，可以说，带上灵魂的标准化管理就是标杆管理。

Q4：标杆管理与管理提升活动之间的关系？

标杆管理是管理提升活动的重要抓手，两者应合二为一。

标杆管理与管理提升活动的目标都是提升组织绩效和竞争力，两者都是以项目化的运作为核心来开展，两者应整合为一进行运作，避免各立山头导致的“疲于应付、无所适从”。

在开展管理提升活动的过程中，引入标杆管理可以加快成果呈现速度，大幅提升效果。

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4、标杆管理的历史、现状及发展趋势？

概念篇标杆管理源于美国，自20世纪末引进中国，并由国内的大型央

企率先引进开展。当前，电力系统、烟草系统、国资委系统下属央企

国企、河北省政府等纷纷持续开展了大规模的对标活动，并取得了较

好的成绩。在他们的影响下，外资企业和大型民企也纷纷开展对标活

动。未来，对标活动将会越来越普遍，标杆管理也将越来越精细化。

Q1：标杆管理理论的发展情况？

标杆管理起源于泰勒的标准化，经历20世纪70年代的产品模仿

和工艺流程对标、20世纪80年代的最佳实践管理和全球对标，以及

21世纪初的全面标杆管理，将进入到全面降本增效阶段。

产品模仿和工艺流程对标，美国企业将对标从单纯产品模仿转向

系统对标。最佳实践管理阶段，美国企业已不再局限于同行业对标，

而是通过跨行业对标，学习其它行业的先进经验，从而提升本企业在

行业的竞争力。为了获得更好的效果，美国企业已不再满足向国内的

企业对标，而是在全球范围内找到最优秀的标杆对象进行学习，从而

进入全球对标阶段。

2003年，美国学者詹姆斯·哈里顿所著的《标杆管理完全操作

手册》中提出全面标杆管理的概念，但并未系统介绍其概念和内涵。

杨天河老师在实践中提出了以三级对标挖潜注①为核心的全面标杆管

理，并明晰其概念，丰富其内涵，为我们系统认识全面标杆管理奠定

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基础。在此基础上，杨天河老师进一步研究总结了一套行之有效的标杆管理模式来统筹全面标杆管理工作，并得到众多单位的验证。为了便于操作，杨天河老师进一步就对标创标、对标项目梳理、对标项目突破等核心技能中各个环节的技术进行系统的研究，对其中所涉及到的流程、方法、工具模板等标准化，形成了简便易操作的标准。

由于对标的目标是有效提升组织绩效和竞争力，杨天河老师创造性的提出全面降本增效的概念，丰富其内涵，并研究了系统的全面降本增效的工具和方法。这些工具和方法在推广中受到了众多单位的好评，越来越多的单位开始进入全面降本增效阶段。

注①：三级对标挖潜是指任何单位都可以从公司层面、部门层面和员工岗位创标三个层面通过对标挖掘潜能。大型企业、集团公司可在此基础上叠加。

Q2：标杆管理模式及其发展趋势？

截止当前，标杆管理经历了三个阶段，可以总结为三种模式：

在开展标杆管理中，首先采用的标杆管理模式是对标考核模式。对标考核模式中，刚开始是上级单位梳理指标体系，由下属企业上报各项指标再进行综合排位，以此激励下级单位开展标杆管理。后来发展到上级单位直接根据标杆单位的相关数据结合下属单位的实际情况，拿出关键考核指标，由下属企业组织完成，实质上演变为绩效管理。

13版权归杨天河老师所有，引用请说明出处（杨天河：标杆管理常见问题解析）

对标考核模式比较依赖下属单位的能动性，有些积极性高的单位做出了比较好的效果。这些对标效果较好的单位，大多采用对标挖潜的模式来开展，围绕单位内部寻找挖潜空间并充分挖潜，形式类似于降本增效活动。

在绩效导向的对标挖潜活动中，很容易出现追求短期绩效而损害长期竞争力的情况，因此，部分有经验的企业开始考虑同时提升企业的软实力，从而进入全面降本增效阶段。全面降本增效阶段对标的模式为全面降本增效模式，主要特征是以协同提升绩效和竞争力为导向开展对标活动，不仅关注影响短期绩效的因素，更关注长期影响企业绩效的软实力——竞争力。

Q3：如何选择合适的标杆管理模式？

不同企业及其标杆管理开展的阶段不同，其所选择的模式也会不同。

一般情况下，集团企业主要选择对标考核模式，通过参照行业标杆企业相关指标情况，结合下属企业情况设定相关考核指标。除此之外，集团公司还可以通过推动对标挖潜或全面降本增效模式来推动下属企业扎实开展标杆管理取得实效。

作为单体企业而言，一般拟采用对标挖潜的模式来开展标杆管理，通过一个个项目抓出效果。对于要求比较高的企业或者开展标杆管理已经较有经验的企业可以考虑全面降本增效模式，通过绩效与竞争力的协同提升全方位提升企业绩效和竞争力。

14版权归杨天河老师所有，引用请说明出处（杨天河：标杆管理常见问题解析）

机理篇

机理不清，规律难理。

贸然定夺，难免试错。

反复试错，必损士气！

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1、怎样衡量标杆管理的效果？

机理篇标杆管理效果主要通过对标新增效益、最佳实践数量与质量、竞

争力提升三个方面进行衡量。

关键词提示：

对标新增效益：通过对标项目的运作，每年新增多少年化效益。

最佳实践的数量和质量：当年新增了多少最佳实践，质量主要是

指该最佳实践的等级，关键看对应的指标或者所获的奖项是市级、省

级、大区级、行业级、国家级还是国际级。

竞争力提升：根据单位情况设计合适的竞争力量表进行动态评估。

Q1：我们组织了2次对标培训、8次标杆参观活动，还修订

完善了16项管理制度，一些指标也相对提高了。我们对标

工作做的还行吧？

看来您很谦虚啊。相对于某些企业而言，咱们已经算是做了不少

工作，并取得了一定的成果。不过，标杆管理必须以结果为导向，如

果我们在评价自己的工作时只是讲些过程指标，那只能表明我们欠缺

结果导向的思维或者欠缺成果呈现的能力：

您所提到的2次对标培训、8次标杆参观活动都是明显的过程指

标，只能说明咱们做了这些工作，至于做的好还是坏，无从考察；管

理制度的修订完善从这项任务来看是结果指标，但光完善制度并没有

用，员工没有相应的意识和能力，制度也会成为摆设。因此，需要以

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