2014某公司绩效考核制度(定稿)doc

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某公司绩效考核制度 （2014年修订稿）

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第一章 总则

第一条 目的

1、根据公司发展，通过阶段性的绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高工作绩效，使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢;

2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化;

3、客观、公正地评价员工的工作绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据;

4、反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。

第二条 理念

1、目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核，强调目标的完成； 2、以绩效的提高为目标；

3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 第三条 考核原则

1、一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在一年内考核的方法具有一致性；

2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应、亲近、偏见等带来的误差；

3、公平性：对同一类员工使用相同的考核标准； 4、公开性：考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉； 5、保密性：考核者及被考核者不能将考核结果泄露他人； 第四条 适用范围

1、管理总部副总裁以下人员及下属公司高管人员；

2、下属公司依据本制度结合具体情况制定本单位中层以下员工考核办法报总部备案，并认真组织实施。

第二章 考核规程

第五条 考核要素

1、公司各项规章制度的执行情况；

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2、行政违纪记录和岗位违纪记录； 3、工作关键业绩指标完成记录； 4、工作说明书； 5、其他依据。 第六条 考核体制

1、原则上实行二级考核体制，采取由下至上逐级考核方式，每位员工由直接上级进行初核，二级考核者进行核定，逐级上报；

2、员工的直接上级为一级考核者，对考评结果的公正、客观性负责；主管领导为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任；若二级考核者对一级考核者的考核评分没有异议，应签字认可，若二级考核者对一级考核者的考核（评分）结果有异议，应向一级考核者反馈并要求一级考核者重新考核；

3、依据公司员工工作性质的不同，划分为三大类，分别采取不同的考评方式。如下表所示：

类型 A类： 高层管理 下属公司除总经理以人员 A2组 外高管人员 总部中层管理人员、 基于关键业绩指标的B类： 下属公司中层管理人中层管理人员 员 总部基层员工、下属C类：一般员工 公司基层员工 考核 4、下属公司考核成绩以该公司总经理考核成绩为准。 第七条 考核责权 1、绩效考核委员会：

⑴负责制定及定期修订绩效考核方案并报总裁批准； ⑵负责组成考核评审组，参与对下属公司高管人员的考核； ⑶负责培训参与考核的各级管理人员；

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适用范围 A1组 总部高管人员、下属 公司总经理 考核特征 考核周期 基于策略目标实现的季度考核 关键业绩指标考核 落实及计划完成情况的考核 是否完成关键业绩指标及计划完成情况的由各公司确定考核周期（最长不超过半年） ⑷负责监督及控制总部及下属公司总经理考核工作的全过程； ⑸组织总部及下属公司总经理绩效考核工作；

2、一级考核者（直接上级）和二级考核者（主管领导或评审组，评审组由绩效考核委员会委员任组长共3-5人组成，评审组只对A类人员进行考核）：

⑴了解考核的程序及方法； ⑵确保考核的公平、公正； ⑶进行考核工作；

⑷考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导。

3、总部员工及下属公司总经理的考核由总部审核考核表及工作计划（关键业绩指标）的真实性，确保考核结果的公平、公正；下属公司副总经理以下员工的考核由下属公司组织审核并对其真实性负责。总部及下属公司应做到：

⑴严肃处理违背考核宗旨，以权谋私的个人；

⑵负责考核工作的整体性和及时性，并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。

4、总裁/下属公司总经理： ⑴按权限对考核结果批准执行； ⑵考核工作的柔性调控和协调。 第八条 申诉

1、各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考评者有向被考核者通知和说明考核结果的义务；

2、被考核者如对一级考评者的考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二级考评者申诉；如果被考核者对二级考核者的考评仍有异议，可以向本单位绩效考核责任部门提出申诉，下属公司总经理、高管人员可向绩效考核委员会提出申诉，受理申诉的部门组织调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。

第九条 绩效管理过程

1、绩效计划：考核期初，被考核人和上级主管在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确认本期的工作计划与目标。每个目标或标准应遵循具体、可衡量、可达到的原则制定；

2、绩效辅导：计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上级有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上级领导汇报工作进展情况，

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并就工作问题求助于主管领导。

第三章 高层管理人员的考核

第十条 高层管理人员的考核周期、内容、评分

1、考核周期：对高层管理者的考核周期为每季度进行一次考核； 2、考核内容、评分：

⑴总部高管人员按《总部绩效考核管理制度》制定的考核内容进行考核；

⑵下属公司总经理按总部下达的《下属公司总经理关键业绩指标记录表》及《下属公司总经理综合能力考核评估表》进行考核、评分；

⑶下属公司其他高管人员按所属公司制定的考核标准(报总部备案)进行考核、评分； ⑷评审组每个考核期做为二级考核者参与部分下属公司对高管人员的考核。

⑸下属公司总经理的关键业绩指标考核权重分别为：财务指标45％、生产营运指标30％、工程建设指标15％、综合能力指标10％；评分权重分别为：总裁50％、评审组50％；

⑹若出现以下情况则相应加、减下属公司总经理年终考核分数： a、总裁根据奖惩记录可对下属公司总经理考核成绩加、减1-3分；

b、安全事故扣分：安全事故实行绩效考核总分中扣分的办法，按照“某公司安全生产管理办法”对事故等级的划分核定事故等级后，按照：发生特大事故扣10分、发生重大事故扣5分、发生较大事故扣2分、发生一般事故扣0.5分、发生轻微事故扣0.3分，累计扣分的办法进行扣分。对于隐瞒事故不报、超时限上报，加倍扣分。

c、不按规定时限提交考核指标及完成情况记录的根据季度考核相应扣减年终考核成绩。 第十一条 高层管理人员的考核程序

1、每到考核期限末，高层管理人员需依据公司的经营策略和经营计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本单位、本部门的策略重点、策略执行方式、关键业绩指标和指标值（或指标完成状况描述）以及管理改进计划；

2、高层管理者同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、审议和审定；

3、被考核者与直接上级对此达成共识后，由被考核者将确认的内容填入《高层管理人员关键业绩指标记录表》中目标计划栏内（也可另外列表）；

4、在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接上级同意后，记入记录表中“目标修订”栏；

5、考核期末，被考核者将工作目标完成情况记入《高层管理人员关键业绩指标记录表》

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中的“目标实际完成情况”栏。同时，被考核者需将其它属于本人应当填写的部分填写完毕；

6、A1组人员分别对本人关键业绩指标计划绩效完成情况进行说明，由总裁进行初核，评审组进行复核并核计总分；A2组人员由直接上级进行初核，由总部派出的评审组进行复核并核计总分,评审组未参与的下属公司，其总经理对高管人员的考核权重为100%；

7、由被考核者和考核者共同确认考核结果。

第四章 中层管理人员的考核

第十二条 中层管理人员的考核周期、内容

1、评价周期：对中层管理者的考核周期由各公司确定，最长不超过半年；

2、考核内容： 对中层管理者的考核主要是基于关键业绩指标的落实和完成情况、日常管理表现，具体内容及评估标准由各下属公司根据具体情况确定。

第十三条 中层管理人员的考核程序

1、每到考核期限末，中层管理者应结合部门实际情况，制定本人（本部门）下一考核期的绩效指标内容，与直接上级达成共识后，由被考核者将确认的内容填入《中层管理人员关键业绩指标记录表》中目标计划栏内；

2、在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接上级同意后，记入记录表中“目标修订”栏；

3、考核期末，被考核者将工作目标完成情况记入《中层管理人员关键业绩指标记录表》中的“目标实际完成情况”栏。同时，被考核者需将其他属于本人应当填写的部分填写完毕；

4、由直接上级进行初核评分，主管领导进行复核评分； 5、由被考核者和考核者共同确认考核结果。

第五章 一般员工的考核

第十四条 一般员工的考核周期、内容

1、评价周期：对一般员工的考核周期由各公司确定，最长不超过半年，每月都应有相应的评定记录；

2、考核内容：工作强度、工作质量、工作任务、团队协作、工作难度等，具体内容及评估标准由各下属公司根据具体情况确定。

第十五条 一般员工的考核程序

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1、每到考核期限末，基层员工根据本部门工作目标制定本人下一考核期的绩效指标内容，与直接上级达成共识后，由被考核者将确认的内容填入《一般员工关键业绩指标记录表》中目标计划栏内；

2、在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接上级同意后，记入记录表中“目标修订”栏；

3、考核期末，被考核者将工作目标完成情况记入《一般员工关键业绩指标记录表》中的“目标实际完成情况”栏。同时，被考核者需将其他属于本人应当填写的部分填写完毕；

4、由直接上级进行初核评分，主管领导进行复核评分； 5、由被考核者和考核者共同确认考核结果。

第六章 关键业绩指标记录表及工作考核评估表

第十六条 工作流程如下 期初: 上期末各级主管将关键业绩指标记录表发至下 属 期末： 持表人将当期实际完 成工作情况填入表中交直接上级初核

考核评定程序：

人员类别 初核 复核 评分依据 持表人与直接上级达成共识后，将下期工作计划目标填入此表 上级领导初审签字确认后交还持表人保管，持表人根据初审建议及目标在本期工作中对照实施 各级考核者根据持表人完成工作情况，并参照考核评估标准评定考核分数，并逐级上报 7

A1组 A类 总裁（工作完成情况评分由总部相关职能部门评定） 所属公司总经理 直接上级 评审组 1、《财务指标考核办法》 2、《工程指标考核办法》 3、《营运指标考核办法》 4、《高管人员综合能力考核评估表》 各单位根据实际情况制定的工作目标内容及评估标准 各单位根据实际情况制定的工作目标内容及评估标准 A2组 评审组 主管领导 B、C类 第七章 考核结果及运用

第十七条 考核等级

1、对A类人员考核等级分为一级、二级、三级、四级； 考核等级 一级 二级 89—81分 (利润指标最低完成80%，否则降为三级) 三级 80—75分 (利润指标最低完成70%，否则降为四级) 四级 分数 90分以上 74分以下 2、对B、C类人员的考核等级由各公司确定。

第十八条 考核结果的运用 1、绩效工资比例：

人员类别 A1组 A类 A2组 B类 由各单位自定 C类 2、绩效工资挂钩办法： ⑴、A类人员：

a、总裁及总部高管人员绩效工资预扣，年末根据年终考核结果一次性发放;

b、下属公司总经理及高管人员绩效工资预扣，年末根据年终考核结果一次性发放，其中高管人员的绩效工资由下属公司总经理在下表规定的绩效工资总额发放比例之内根据个人工作性质、工作难度以及对完成绩效目标所做贡献大小调剂发放。

下属及高管人员绩效工资发放比例：

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绩效工资占全部工资百分比 总部高管人员、地级市公司总经理40％，县级市公司总经理35％ 地级市公司35%，县级市公司30％ 下属公司总经理下属公司总经理绩下属公司高管人员绩效年终考核成绩 效工资发放比例 工资总额发放比例 一级 二级 三级 四级

⑵、B、C类人员：

绩效工资挂钩办法由各下属公司自定并报总部批准。 3、奖金挂钩办法：

⑴、总部员工按《总部绩效考核制度》执行；

⑵、下属公司以总经理年终考核成绩为准，达到一级的，奖励所属公司超额利润（扣除非经营性因素）的20％，达到二级的， 奖励所属公司超额利润（扣除非经营性因素）的10％。

4、考核结果将作为职务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依据。

120％ 100％ 70％ 50％ 110％ 100％ 80％ 60％ 第八章 附 则

第十九条 解释权

本制度的解释说明权归某公司绩效考核委员会。 第二十条 实施细则

本制度未尽事宜及相关实施细则，由绩效考核委员会补充报总裁审核后实施。 第二十一条 实施时间

本制度的实施时间为2014年1月1日，以往制度有与本制度不符的，以本制度为准。

附件： 1、《下属公司总经理季度关键业绩指标记录表》 2、《下属公司高层管理人员关键业绩指标记录表》 3、《下属公司总经理绩效考核评估表》 4、《下属公司总经理综合能力评估表》 5、《下属公司总经理季度关键业绩指标报送审批记录表》 6、《2014年财务预算指标考核办法》 7、《2014年工程指标考核办法》

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8、《2014年营运指标考核办法》

二〇〇七年二月六日

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附件1：

下属公司总经理季度关键业绩指标记录表

目标计划 目标内容 时限 单位 姓名 职务 考核时段 填报时间 总裁签批 目标实际完成情况 奖惩记录： 11

总裁评语： 重点目标 其它目标目标修订 评审组评语：

附件2：

单位 姓名 职务 考核时段 填报时间 直接上级签 下属公司高层管理人员关键业绩指标记录表（ 季度）

目标计划 目标内容 时限 目标实际完成情况 奖惩记录： 12

直接上级评语： 重点目标 其它目标目标修订 评审组评语：

附件3：

单位 考核时段 考核得分 下属公司总经理绩效考核评估表

考核指标 指标 分值 评价标准 姓名 职务 总裁评分 （权重50％） 评审组评分 （权重50％） 根据财务指标完成情况评分（45分） 关键业绩指标执行情况 90 根据工程指标完成情况评分（15分） 根据营运指标完成情况评分（30分） 综合能力评分 10 根据《高管人员综合素质考核评估表》评分（10 分） 加权得分： 加权得分： 奖惩得分 依据总部奖惩记录，由总裁确定±1-3分； 《关键业绩指标》报送每超过规定时限1天扣1分 合计： 总裁确认签名： 评审组长确认签名： 被考核者确认签名： 备注：考核得分=总裁评分×50％+评审组评分×50％+奖惩得分

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附件4：

单位 考核时段 考核得分 下属公司总经理综合能力评估表

考核指标 决策（10） 组织能力（10） 在决策中注重具体实际情况，为人正派，办事公正、客观（10） 知人善任，带动员工完成目标，能超前考虑各项工作的发展（10） 评价标准 姓名 职务 得分 工作中主观武断，脱离实际（3） 工作主动性一般，用人时有不当、有任人唯亲现象，不能有效带领员工完成目标（2） 处理日常工作符合实际，有调查研究措施（8） 能主动采取措施克服困难和不利因素，逆境中能带领员工坚持工作（8） （工作分能）力熟知本岗位业务知识、制度标准、掌握本岗专业知识技能（10） 位相关的专业管理知识技能并保持其先进性（10） 工作具有前瞻性，制定计划切实可行，能够计划开发能力（30） 有效分解业绩指标，合理配置人、财、物（30） 能够分析运用与问题有关的综全信息，准确分析判断能力（10） 找出问题的本质和原因（10） 勇于克服困难，坚持按计划完成工作任务执行能力（10） （10） 责任感（5） 了解下属工作质量和能力并，有效分解目标，把握进度，勇于承担责任（5） 锐意进取，不满现状，主动改进工作，对上期工作存在的问题提出切实可行的改进方案，并付诸计划实施（5） 能立足全局，把握外界和公司各部门之间的关系，求得上下通力合作完成任务（10） 能够不断学习专业知识，较上期有明显进步（8） 对专业知识不够重视，停滞不前（2） 能按上级指令制定计划，分解指标，有序开展工作，工作效率较高（20） 有一定的逻辑思维和判断能力、能运用经验做出正确判断（8） 较好执行上级指令，基本完成工作任务（8） 工作计划性不强，指标未分解或分解模 糊，被动式开展工作，效率不高（10） 分析判断能力较差，时有判断失误（4） 8020 （工作分态）度工作知难而退、做事不推不动，贻误时机（4） 不能严格要求自己和下属，工作扯皮，自觉履行职责，对自己和下属能够严格要求（4） 工作不能有效分解，领导班子成员职责不明（2） 积极应对变革，善于接受新事物，通过学习和应用经验改进工作，以适应变化需求（4） 满足现有知识经验，以不变应万变，工作内容、方法传统保守（2） 创新性（5） 协作性（10） 与同事、下属能和睦相处，尊重他人意见和立场，不注重沟通，做事主观武断，与下属关积极协助上下级做好工作（8） 系僵硬，团队分裂（2） 备注单项得分超出单项评价标准范围无效 合计

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附件5：下属公司 季度关键业绩指标报送审批记录表 报送人 规定时间 报送时间 超时天数 送达审核人时审核完毕时间（审核时间间 为5个工作日）

审核超时天数 下发人 下发时间 超时天数 备注 15

附件6：

2014年度财务预算指标考核办法

一、 考核目的

为客观、公正地考评下属公司的经营业绩，促进下属公司圆满完成2014年度财务预算指标，为管理总部绩效考核提供真实、可靠的评价资料，根据《某公司2014年度全面预算实施方案》（以下简称《方案》），特制定本办法。

二、考核对象和内容

㈠考核对象：由管理总部直接管理的所有下属公司及其总经理，含焦作、漯河安装公司。 ㈡考核内容：以总部全面预算管理委员会审定下达的主要财务预算指标为依据，对财务预算执行情况进行考核。

三、考核指标

2014年财务预算考核指标划分为利润指标、收现指标、成本费用指标。 ㈠利润指标

预算净利润＝预算确认的利润总额-预算所得税

实际完成指标除以下情况外与会计核算确认的净利润总额口径一致： (1) 财务费用按预算指标作为考核指标；

(2)非经营原因导致的资产折旧数和一年以上的摊销额实际发生数不超预算时，按预算数考核；实际发生数超预算时，按实际数考核;

(3)政府奖励、接受捐赠等因素导致的利润影响数在考核时予以剔除,总部另行制定管理办法。

（二）收现指标

预算居民安装收现率＝预算居民安装收现户数/预算居民安装完工户数×100%. 实际完成指标按以下公式确认：

实际居民安装收现率＝居民安装已收现金额/已确认居民安装收入;

居民安装收现金额：报表确认居民安装收入+应收居民安装收入款减少数（-增加数）+预收居民安装收入款增加（-减少数）；

已确认居民安装收入：与会计核算确认的居民安装收入口径一致。 （三）、费用指标

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包括：管理费用、营业费用、车辆费、业务招待费、工资性费用等。 预算指标与总部全面预算管理委员会审定下达的上述指标一致; 实际完成指标按以下规定确认：

1、管理费用和营业费用总额：按照会计核算所确认的管理费用和营业费用总额考核。其中：折旧与长期待摊费用、无形资产摊销实际发生数不超预算时，按预算数考核；实际发生数超预算时，按实际数考核。

2、车辆费： 指管理费用和营业费用中的车辆费；

3、业务招待费：指公司所有的招待费，即管理费用中的业务招待费。 4、工资性费用：包括公司所有的工资和职工福利费。

5、会议费、广告费、差旅费、办公费：指管理费用、营业费用中的会议费、广告费、差旅费、办公费之和。

（四）成本指标

⒈居民用户单位安装成本：

预算指标按总部全面预算管理委员会审定下达的的各类燃气和安装方式下的居民用户单位成本与对应安装居民户数的加权平均数确定；

实际完成指标按以下规定确定：

先按会计核算所确认的居民安装收入除以居民用户收费标准折算标准居民收费户数，再按会计核算确认的居民安装成本除以标准居民收费户数作为居民用户单位安装成本预算考核值；

⒉燃气输配成本：

预算指标按总部全面预算管理委员会审定下达的各类燃气成本中的输配成本的总和确定。

实际完成指标按以下规定确定：

考核期会计核算确认各类燃气成本中的输配成本的总和，其中燃气成本中的折旧实际发生数不超预算时，按预算数考核；实际发生数超预算时，按实际数考核。

四、评分办法 （一）净利润

净利润指标得分＝基准分+(净利润实际完成值-净利润预算值)/净利润预算值的绝对值×基准分。

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该指标最高得分为基准分，最低得分为0分。 （二）居民安装收现率

居民安装收现率指标计分＝基准分+2*(实际值-预算值)/预算值×基准分。 该指标最高得分为基准分，最低得分为0分。 （三）、费用指标 1、管理和营业费用总额

当实际值≤预算值时，得本项基准分值

当实际值>预算值时，每上升1%扣减本项基准分的20%，本项最低得分为0分。 2、车辆费

当实际值≤预算值时，得本项基准分值； 当实际值>预算值时，得0分。 3、业务招待费

当实际值≤预算值时，得本项基准分值； 当实际值>预算值时，得0分。 4、工资性费用

当实际值≤预算值时，得本项基准分值； 当实际值>预算值时，得0分。 5、会议费、广告费、差旅费、办公费 当实际值≤预算值时，得本项基准分值 当实际值>预算值时，得0分。 （四）成本指标

1、居民用户单位安装成本

当实际值大于预算指标时，每超1％扣减标准分的20%；当实际值小于或等于预算指标时，该指标得分为基准分。

2、燃气输配成本

当实际值大于预算指标时，每超1％扣 标准分的20%；当实际值小于或等于预算指标时，该指标得分为基准分。

五、考核办法

㈠预算考核通过预算考核评分表（详见附件一）进行。预算考核表由财务预算领导小组

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负责此项工作的人员填写，组长复核，最后提交全面预算管理委员会审批。

㈡对下属公司的考核指标设定基准分值（见附件二）。

㈢按各项预算考核指标各考核期的年度累计完成情况进行考核。每季度结束后，财务预算领导小组以各下属公司会计报表数据为基础，按上述预算指标口径审核各项预算考核指标的实际完成情况，确认实际完成值。根据各项考核指标基准分值，计算出各项指标的考核得分。

㈣若因经营环境等发生重大变化，对下属公司预算进行调整，则考核按照全面预算管理委员会批准调整后的预算指标进行。

㈤年度预算考核指标完成情况先以年度财务决算上报的指标完成情况进行考核，最终以总部内审部门审计为准。

㈥预算指标考核评分，作为总部对下属公司2014年度绩效考核的重要组成部分。 六、其它事项

㈠各下属公司应严格遵守会计核算的基本原则与管理总部制定的《内部会计制度》，确保会计核算数据的真实性；管理总部定期或不定期对各公司预算执行情况进行检查，对违反会计核算的基本原则和总部《内部会计制度》，采取隐瞒、虚报、乱列支出、恶意变通等手段操纵利润及成本费用的明细项目，提供不真实预算完成数据的下属公司，管理总部在考核时将调整下属公司的上报数据，并对下属公司总经理、财务总监及相关责任人，按《责任追究制度》给予经济或行政处罚。

㈡下属公司应于每季度结束后10日内如实向财务预算领导小组（总部财务管理中心）上报上季预算执行情况，年度结束20日内上报全年预算执行情况。

七、实施时间

本办法自2014年1月1日起实施，全面预算管理委员会负责解释。

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附件一：

2014年财务指标考核评分表

考核单位： 考核期：2014年 季

指标体系 本期 预序类别 号 利润1 指标 收现2 指标 3 4 费用指标 5 6 7 办公费 居民用户单位成本指标 9 燃气输配成本 总计 备注： 8 安装成本 率 管理营业费用 车辆费 业务招待费 工资性费用 会议广告差旅 居民安装收现 净利润 指标名称 单位 分值 基准 算值 实际值 指标分值 小计 本期 分值 审批： 复核： 制表：

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