管理咨询

一、简介

管理咨询，就是管理医生。由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法对企业进行调研、诊断，找出存在的问题，分析产生问题的原因，并提出解决方案，指导方案的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展的目的。

管理咨询与培训大不相同。培训以理念为主，解决共性问题，解决问题点；而咨询以实操为主，针对企业实际情况解决个性问题，而且是系统地解决问题。因培训公司难以进行工商注册，故基本上都注册为“管理咨询公司”，实为有名无实。管理咨询具体有哪些不同呢

1、 管理咨询通常都有明确的项目目标，须为企业解决具体的问题 2． 通常一个咨询项目历时在三个月以上

3． 管理咨询项目通常需要组建项目组，项目组又分设顾问小组、跟进小组、推行小组共三个小组。明确分工，紧密合作。

4． 管理咨询的三阶段：现状调研、方案设计、推行实施。

5． 管理咨询过程会运用调研、研讨、评审、培训等各种推行手段。管理咨询过程中会含有培训，但培训的作用在于导入理念、达成共识、讲解方案。

6． 管理咨询不仅帮助企业解决问题，还训练管理人员解决问题的方法、技能。

二、管理咨询内涵

所谓管理咨询（Management Consulting)，是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案；当企业接受改进方案后，咨询师则负责为企业培训人员，帮助指导企业实施改进方案。

三、咨询

传统咨询

根据范围，传统管理咨询可以分为全局性咨询和单元型咨询。 1.全局性咨询。全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询。

2.单元性咨询。单元型咨询是对企业的某一职能方面进行具体咨询。 微咨询

微咨询（Minimc）。以众包方式完成咨询的第四代管理咨询，是管理咨询的新模式，针对更具体的单一问题，借助专家经验与洞察，通过面对面或远程交流而实现的小型管理咨询服务。

四、管理咨询特点

1．科学性

科学性是管理咨询赖以生存的根本。管理咨询的科学性体现在三个方面：其一，整个咨询过程都是遵循管理科学和其他相关学科的基本原理。其二，管理咨询的诊断过程符合由表及里、去伪存真、由局部到全局的事物认识过程。其三，管理咨询改善方案遵循“一把钥匙开一把锁”的原则，针对性很强。 2．创新性

创新性是管理咨询生命力和活力的源泉。首先是改善方案的创新。咨询人员从管理理念、管理体制和机制、管理方法等多层次、多角度提出有益于客户提高绩效的方案。其次，诊断方法创新。咨询人员在提供管理咨询服务时，不断地运用新的思维方式、新的观点去观察新的客户，采用不同的方法和工具分析其存在的问题及原因，以创新精神去设计切实可行又有所突破的咨询方案。 3．有效性

有效性是管理咨询存在的基础和前提。咨询人员为客户所提供的管理咨询方案，应确保其质量和有效性。 4．独立性

咨询人员应该客观、中立地看待和思考客户存在的问题，并提出自己独立的见解。咨询人员的这些见解，是依据深入的调研、科学分析得出的结论，而不应为企业领导人的意见或企业职工的情绪所左右，也不应为企业外部其他因素的影响而轻易地改变。 5．合作性

在整个咨询过程中，一方面咨询项目组成员之间需要相互协作，发挥各自的专长，形成团队优势，保持团队的一致性；另一方面咨询项目组和客户各有关人员之间要保持密切配合，相互沟通，相互信任。良好的合作性，是管理咨询项目取得成功的必要条件，也是对咨询人员素质的基本要求。

五、管理咨询目的意义

它是要从根本上提高企业的素质,改善企业的运行机制，增强企业对环境的动态适应能力。从深层次上来探讨，不仅仅是直接提高经济效益和管理水平，更重要的对一个企业来说，不论它的生存和发展，归根到底取决于这个企业是否能形成一个目标正确、适应性很强的运行机制。所以说，管理咨询根本的目的，是要使这个企业能够通过管理系统自我直接发现问题，找出原因，不断优化企业管理机制，使整个企业运行形成良性循环。

六、管理咨询基本程序

管理咨询是有基本程序的，一个完整的管理咨询活动包括四个阶段，即业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段和实施指导与项目总结阶段。下面仅简单介绍每个阶段的含义和工作内容。

（一）业务洽谈阶段

业务洽谈阶段是从客户有咨询需求开始，经过咨询机构和客户的相互了解、洽谈，直至签订管理咨询服务合同为止的全过程。此阶段包括以下内容： 1．获取咨询需求信息； 2．与客户初步洽谈； 3．进行预备调查； 4．撰写项目建议书； 5．展示咨询机构实力； 6．进行商务洽谈；

7．管理咨询服务合同的确认与签订。 （二）诊断阶段

诊断阶段是从依据咨询服务合同着手准备咨询开始，经过调研分析明确客户存在的问题和产生问题的原因、理清改善建议的方向和重点、编写诊断报告书，直至向客户汇报交流使诊断报告得到认可为止的全过程。此阶段包括如下内容： 1．进驻客户单位前的准备； 2．召开项目启动会； 3．开展调研分析；

4．提出解决问题的思路和框架； 5．撰写诊断报告；

6，汇报和提交诊断报告。 （三）改善方案设计阶段

改善方案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路和框架，经过详细设计使之成为可操作的、得到客户相关方面认可的解决方案文件的全过程。此阶段包括如下内容：

1．改善方案的形成；

2．改善方案的研讨和修订； 3．改善方案的汇报与提交。 （四）实施指导与项目总结阶段

实施指导与项目总结阶段是指改善方案被客户认可后，咨询机构在一定时间段内指导、协助客户实施方案并最终结束咨询项目的过程。此阶段包括如下内容： 1，帮助客户制定实施计划； 2．对客户进行相关培训；

3．对实施中的重点部分进行辅导；

4．解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善； 5．对实施效果进行评估； 6．进行正式的项目总结。

七、管理咨询分类

企业管理咨询

1.企业管理咨询。企业管理咨询属于战略性咨询。导向性咨询，它类似于中医，主要是通过“望，闻，问，切”等手段，从定性的角度出发，运用专家的综合知识，分析.研究并解决企业经营管理中存在的问题。

2.企业经营分析。企业经营分析属于战略性咨询。问题性咨询，与企业管理咨询相比，它更类似于西医，是以“化验单，心电图，脑电图，CT”等企业的各项管理数据和财务指标为基础，通过对管理数据.财务数据的分析，判断企业的经营现状以及找出企业存在的问题。

管理咨询从应用的角度，可分为以下多种业务： 1. 经营战略咨询 2.组织结构咨询 3. 制度体系咨询 4.管理流程咨询

5.营销工具与营销形式咨询 6.生产管理咨询 7.质量管理咨询 8.业务流程咨询

9. 薪酬绩效管理咨询

10.人力资源管理与开发咨询 11.企业文化咨询 12．集团管控 13．运营管理 14．并购重组 15．信息化咨询

根据系统，管理咨询可分三个层次，基础咨询。功能咨询和产业咨询

八、管理咨询的性质

面向全决策链优化的管理咨询服务

今天，企业所需要的管理咨询服务已不再是管理理论的普及、不再是对其他企业运营模式和管理体系的简单抄袭，而是具有针对性、创新性、系统性和可实施性的管理解决方案。作为全国唯一一家既拥有强大数据支撑又能提供强大IT实施工具服务的以创新性方法论为核心的管理咨询公司，太和顾问为企业提供面向全决策链优化的管理咨询服务，协助企业高级管理层制定准确的决策、加强中层经理的执行力、促进基层员工的工作效率，从而全面提升企业的运营效率。

九、管理咨询价值

管理咨询对企业来讲，是一种投资行为。通过管理咨询公司提供的服务，提高企业管理水平，从而提升企业运营效益。既然是投资，就要算投入和产出，产出>投入，就“值”；产出<投入，就“不值”。一般来讲，管理咨询带给企业的价值产出在咨询费用（投入）的3倍以上，才可称之为“值”。 那么管理咨询对受咨询方的价值在哪里？扬智认为主要在四个方面：

1、方案价值。咨询顾问根据客户实际情况，运用知识和经验，为客户提供的咨询方案。这也是大多数咨询项目与客户约定的主要项目目标。

2、传递知识和经验。在咨询项目实施过程中，咨询顾问通过课程培训、访谈、会议、日常沟通中给客户传递的先进管理理念、管理方法、管理工具等；

3、人才培养。在咨询项目实施过程中，帮助客户管理团队接受管理理念、管理方法、管理方案等，从提升管理人员技能和素养的提升。

4、咨询业绩效果。咨询项目实施后，因为管理咨询项目对客户管理水平的提升效果，直接或间接为客户创造的价值。 这四个方面的价值，最能直接衡量是第四个——咨询业绩效果。这也是咨询项目价值最终和最主要的价值体现。

要衡量业绩，首先需要选择可以量化的经营业绩指标，扬智咨询通常可以提供客户在短期内可以衡量的经营业绩有：按期交货率提升、存货占用资金降低、应收账款和坏账降低等效率型，质量型，成本型，交期型和体系型这五大方面的经营指标。扬智咨询通常在咨询管理项目结束后使收咨询方达到至少5倍的投资回报。通过这些指标的对比和分析，可以用来较为直接的衡量一个咨询项目取得的效益，可以给咨询方和受咨询方一个价值认定标准。

过程价值

管理咨询，不是简单的方案提供，也不仅仅是一般的交流互动，而是一种“过程”咨询。整个咨询过程因此成为“过程化”咨询。

TPT (Truth Processes Thinking 简称) 法——求是过程思考法——就是一种过程咨询方法。它由求是公司在长期的咨询实践中逐渐总结形成的一套独特、有效的管理咨询方法。

它是指由我司管理咨询专家成功引入一个思考、学习过程，让客户与我们的咨询专家共同思考、共同探讨、共同学习、共同对策，最终形成有客户全程参与、认可，并对其充满信心的咨询方案，而不是由我们单纯地为客户提供一份空泛的咨询报告。这也是我们为客户献上的宝贵的无形成果。

十、管理咨询服务流程

管理咨询是指针对客户企业具体的经营管理问题提出独立的建议的帮助。它一般包括确定和考察相关的问题或者机会，推荐合适的行动方案并进行规划，为所提出建议方案的付诸实施提供帮助。管理咨询主要以方案报告的形式向客户企业的高层决策者提供建议，并不直接接入客户企业的具体经营管理活动。管理咨询包括三个阶段：企业诊断、方案设计、辅助实施。

企业诊断是指通过调研，对企业现状进行客观、系统的剖析，描述出企业相关方面的运行现状，揭示出企业的问题及产生问题的根源，提出解决问题的思路性建议。

方案设计是指在企业相关问题诊断的基础上，就客户提出的经营管理问题，设计出系统、具体的解决方案并进行规划。

辅助实施是组织客户企业有关人员熟悉、消化管理咨询方案，就方案内容涉及到的理念和经营管理知识，对客户企业的相关人员进行培训，组织制定有关各项管理制度和实施细则，辅助企业模拟实施设计方案，根据模拟实施结果，对设计方案及制定的管理制度、细则等做必要的调整。

十一、管理咨询经营范围

管理咨询公司经营范围可以以企业管理、商务策划、会务服务、礼仪服务、企业形象策划、公关策划，展览展示等咨询服务为主要经营范围，同时也可以经营一些相关的产品销售，比如管理软件的售卖或代理，培训业务，企业管理类的出版物如专业的书籍，影像，杂志，期刊等等。标杆客户的参观学习和国外知名企业的管理研修也日渐成为一些管理咨询公司的经营范围。

十二、供应者

管理咨询的的供应者，可以分为数据提供者和方案提供者两个层次。前者提供初级数据资源供咨询公司分析、加工，形成相对完善的咨询建议；后者是高级的供应者，直接提供智力资源，提出建议方案或最终报告。 初级供应者

初级供应者包括：客户自身的资料、基础数据公司的资料、国家统计机构的资料、各种媒体等，他们系统的资料是分析依据和基础。这些供应者提供的“原材料”的级别并不相同，大致可以分为三级：

（1）通过调研从客户处取得的原始资料，或者用户提供的自身的统计资料是最有价值的，往往为咨询报告直接引用，是支持咨询报告最有力的资料。

（2）基础数据公司在中国还不是十分普及，在国外比较常见，这类公司专门收集统计各种基础数据、资料，作为产品销售给需求者；国家统计机构的资料一般比较权威，尤其是有关人口、地理、行业环境等背景资料有一定的说服力。获得这两类数据一般是需要付费的，因此具有相当的准确性（国家统计机构的部分资料即使免费，由于其机构的权威性，准确性也较高），注明出处也可在咨询报告中直接引用。

（3）各种媒体提供的数据，其可信性就要大打折扣，只能作为参考资料，避免在咨询报告中直接引用，避免因数据误差造成的咨询方案失误。

综合考虑，（1）、（2）两类资料虽可靠，但要付出一定的代价，因此在确定所需数据范围时一定要仔细甄选，避免无谓提高成本。 高级供应者

高级供应者包括：大专院校教授及其他咨询公司，这部分供应者直接提供咨询方案或解决办法，是结论供应者。 群体供应者

以微咨询网为代表的第四代管理咨询，以群体性供应为特征。它借助视频会议、电话会议的方式，快速响应客户根本性需求，以整合众多专家资源为主体，实现便捷高效的咨询服务方式；微咨询的特点，在线、小单元、针对性强、短平快、更合理付出、更实际有效。供应者的范畴突破了专职从业者的窄众群体，吸引了更多有责任感的企业高管投入其中。包括曾创办汉普咨询、联想集团副总裁的张后启博士、企业品牌评价国家标准起草人徐浩然博士、新华信高级副总裁高晓春博士、曾任AMT咨询总裁、因尚咨询总裁彭一先生以及大批国企民企高管。群体供应者不为单一利益所吸引从事微咨询活动，而更看重已有知识带给需求者

的帮助，更多受一种济世价值观的驱动。

十三、管理咨询国内现状

1.我国管理咨询机构规模显著落后于国际知名咨询公司 2.多数本土管理咨询机构缺乏核心竞争力 3.管理咨询从业人员专业水平有待提高 4.本土管理咨询机构品牌建设有待加强 原因

1、企业界对管理咨询业了解不够

2、企业经营管理层对管理咨询的认识尚待提高。

3、受当前整个国民经济不景气的影响，许多企业有心治病，无力求医。 4、企业界的爆发心理及短期行为严重

5、管理咨询业鱼龙混杂，整体咨询水平不高，且缺乏行业规范。 6、管理咨询行业人才奇缺，制约着行业发展。

十四、管理咨询发展历史

初期历史

从根本上来讲，管理咨询的发源地是英、美。咨询行业是19世纪后期和20世纪早期的美国先驱以及20世纪20年代之后的英国管理思想家和商人建立起来的。

第一代管理咨询顾问于1870年到1914年间诞生于美国，当时他们所扮演的主要角色是帮助制造企业提高生产率和效率。他们尤其活跃的领域是美国西北部的钢铁工程公司。当时，人们并没有把他们叫做管理咨询顾问，实际上谁也不知道管理咨询顾问的真正含义；相反，人们把他们称做“工业工程师”。人们把他们看做是时间和动作研究者，一直到20世纪60年代对他们的这种占统治地位的看法才有所改变。

泰勒（Taylor）为人们留下了一份特别的遗产。泰勒的研究方案使他被后人称为“科学管理”之父。泰勒所关注的实际上就是后来所谓的组织方法。他所提出的简化复杂制造工作、监督模式清晰化以及提高生产率的观点当时在美国和欧洲是有着深远影响的，一直到20世纪70年代依然如此。

第一次世界大战之后，管理咨询顾问在美国工业的发展和重组过程中扮演了非常重要的角色。例如通用汽车公司聘请ArthurD.Little为其建立研究与开发中心，美国政府也购买了Booz Allen Hamilton公司的咨询服务。 目标管理

20世纪20年代的管理咨询仍然是在美国人思想的启示下向前发展的。这个时期的管理咨询开始受到早期动机工业心理学家的影响，如埃尔顿·梅奥（Elton

Mayo）和玛莉·帕克·福莉特（Mary Parker Follet）。这些思想家从更广泛的组织角度来考察效率问题。其中人的因素开始得到人们更多的重视。

20世纪60年代，工业结构和经济结构发生了巨大的变化，因此咨询活动也有了蓬勃的发展。同样是在20世纪60年代，在现实的市场中，分布广泛的消费者群体也已经成型，广告和市场营销的重要性开始得到人们的重视。美国的咨询公司对此同样做出了巨大的贡献。它们的很多咨询公司都是在像宝洁这样的公司内接受培训的，其中的宝洁公司长久以来一直被人们尊为一所市场营销商学院。这样，管理咨询顾问就帮助各大公司学习和使用全新的市场营销技巧。

20世纪60年代同时也是“目标管理”盛行的年代。“目标管理”的框架是阿尔威克奥尔合伙公司的约翰·哈姆伯勒（John Humble）提出来的。简而言之，哈姆伯勒的主要观点是：卓越管理的诀窍在于建立清晰的公司目标体系，设置可测量的目标，对实现既定结果的途径形成共识。后来，他说过：“我认为，咨询的未来，完全可以预见的未来，是能够洞悉（管理过程中）各个组成部分之间的相互联系，而不是这些组成部分本身。”

这种管理观点同当时的管理文化吻合得非常好，因为当时的管理文化非常强调长期规划、人力规划等。不过，这种管理观点很快就退出了统治地位，人们开始偏爱下面的管理观点：商业世界进入了一个变幻莫测的阶段，难以预测。 石油价格危机

粉碎企业管理所有古典假设的是20世纪70年代的石油价格危机。1973到1978年间，全球石油价格提高了两倍，上升到了前所未闻的天价。发生在两次经济大萧条期间的石油价格飙升戏剧性地改变了人们的商业优先序列。财务业绩成为企业的最高关注点，各个会计咨询公司开始重视咨询市场。到20世纪70年代末，会计咨询公司在咨询市场上占据了相当大的市场份额。

在20世纪80年代，管理思想的一系列进展对咨询行业也产生了相应的影响。第一，随着日本公司在全球汽车产品市场、家用电器市场、半导体产品市场以及计算机市场上市场份额的提高，其他企业的一个反应就是模仿日本人的管理方法。因此，日本人的柔性制造系统尤其是质量管理等生产方法产生了巨大的影响。一时间，制造系统/技术和全面质量管理成为英国管理咨询市场成长速度最快的一块。第二，金融市场的自由化、国际关税壁垒的降低以及企业国际化经营创造了对全球公司战略和全球市场营销战略的需求。

企业的国际化经营发展也推动了一个全新的咨询市场的出现，即文化变革管理。事实已经证明，对拥有多种不同的制度、文化和产品的国际性公司进行管理是极其复杂的。在这些大型国际公司中所出现的文化变革既是内生性的也是外生性的。文化变革超越了不同的职能，其所产生的影响很微妙但又是强有力的。这一新的咨询领域已经受到许多从事管理文化研究的专家们的影响。同时对人力资源管理（HRM）咨询的需求也越来越多。HRM咨询活动的发展受到下列因素的驱动：购并浪潮的兴起、增加对个体的培训和职业发展的需求、确保HRM实践能够反映公司文化方面的变革。

波特认为企业必须“创造价值”，他提出了“价值链”的概念：企业开展的每一个活动都可以进行分析，寻找它们之间的相互影响。他解释道：“对这些在战略上具有重要意义的活动，如果一家企业能够比它的竞争对手付出更低的成本或者做得更加优秀，那么，它就可以获得竞争优势。”

波特的著作鼓励各个公司不仅要考察所有公司内部的活动，而且还要考察外部的关系，其中尤其至关重要的是考察企业同供应商的关系。

波特观点

波特观点之后的发展是业务流程重组，这是比较符合逻辑的。迈克·哈姆和詹姆斯·钱皮（Mike Hammer&James Champy）的著作《企业再造》告诫人们的管理者：应该把注意力放在流程上而不是管理职能上。很多公司因此对自己的业务流程进行全面系统的重组。在实际操作中，几乎每一个业务流程重组都是在咨询顾问的帮助下进行的。

管理者和业务流程再造概念对组织自我评价的强调还衍生了管理实践中的其他发展趋势，即把精力集中在企业最适合或者“最擅长管理”的“核心”业务上，相应地，对那些对业务并不起核心作用的活动，企业外包出去或者“外部寻源（外购）”。各个管理咨询公司在其中所做的事情就是向公司建议外购什么、如何外购以及在外购活动同IT（信息技术）有联系时如何不断改善对外购活动本身的管理。IT的出现就把人们带到咨询行业中另一个主要的发展方面。

如果说存在某种因素在最大限度上改变了管理咨询活动的话，那么这种因素就是IT。20世纪80年代，咨询公司的IT项目在咨询业务市场上所占的份额不到 10%。今天，IT项目占到了25%强的市场份额。对有些大型咨询公司来说，IT项目为它们创造了50%的收入。随着越来越多的以IT为基础的咨询公司在咨询行业中占据统治地位，咨询行业的结构也在发生巨大的变化。

20世纪90年代晚期以来，互联网开始对管理咨询领域产生有力的影响。电子商务的兴起为管理咨询活动提供了大量机会，因此它们的客户都开始试图利用这种新兴的商业媒体。同时这也推动了网络咨询的发展——尤其是针对强调网络企业的发展而进行的。麦肯锡公司估计，2000年有一半的客户项目中都包含着相当大部分的有关电子商务的内容。

网络咨询的发展将进一步推动人们对另外一种迄今人们尚未接触到的服务的需求——知识管理建议和服务。未来，知识管理将发挥前所未有的重要作用，并且并不仅仅对咨询客户来说如此。就管理咨询本身而言，知识管理已经成为关键问题。1999年，MCA发表了一篇由William White和Michael Sedgley撰写的题为《全球化与知识社会》（Globalisation and the Knowledge Society）的报告，说明了知识的利用以及与知识传播相伴随的信息技术将如何改变企业。联结性（connectivity）将成为知识管理的驱动力量，使得企业和社区能够以20年或30年以前根本无法想像的方式联系起来。 责任驱动系统RDS管理咨询

责任驱动系统RDS，又名：责任量化管理体系。它是在科学管理咨询（管控）、目标管理咨询、文化管理咨询、战略管理咨询之后发展起来的一种中国本土原创的新型企业管理咨询模式与理念方法。责任矩阵模型数学建模图：

这种模式是由理性责任矩阵模型、4R4P管理模式创始人、资深管理咨询顾问师方志良先生(北大纵横合伙人、上海库恩企业管理总裁兼首席顾问师）提出，并在40多家企业成功实践而提出的管理咨询理论工具。

责任驱动系统RDS管理咨询工具与体系的出现，开创了中国管理咨询行业原创系统性管理咨询工具与理念的先河。

责任驱动系统的咨询工作原理：通过理性责任矩阵模型的四大系统（责任边界系统、责任评价系统、责任交互系统和责任理念系统）分析企业与成员的广义和狭义责任关系。系统的分析企业的经营、战略和管理三块内容，厘清组织、成员与责任之间的关系，剖析企业高层、部门中层和成员之间的责任关系的管理内在因素。

责任驱动系统RDS管理咨询模块包括：组织架构、职能职责分工、薪酬结构、绩效考核、企业文化、企业战略部署、任职资格胜任力模型与晋升、企业内部培训等内容。

责任驱动系统RDS咨询模式是管理咨询的创新模式，也是为止能够把“责任”作为管理工具和理念的咨询模式先河，改变了传统中国管理咨询缺乏自我理论工具，完全依赖西方管理理论模型、体系方法的局面。 责任驱动系统RDS管理咨询的核心优势具有如下特点：

1，系统化、理性化的分析企业、成员之间的责任关系构成模式，提出一体式的职能职责矩阵说明书；

2，在“一体式”职能职责的基础上建立起成员四种责任（角色责任、能力责任、义务责任和原因责任）的薪酬结构；

3，利用理性责任矩阵分析出企业核心竞争力矩阵模型SOCS(体制又称机制、目标、文化和战略）构建成员的绩效管理工具；（见下图）

4，利用理性责任4R4P工具构建企业文化；（见下图）

5，理性责任4R4P工具构建系统化的“雷达”胜任力模型工具，有力地指导企业胜任力分析和晋升依据。

6，责任量化驱动体系战略规划地图：

7，各岗位责任素质“雷达”胜任力模型：

企业为什么一定要请咨询公司

人生病了，要去看医生；企业出现管理体系的问题，要请咨询公司，这是同一个道理。

有的企业说，我偏不去看医生，让它自愈，但实际上往往病情加重，到时连华佗也治不了

有的企业说，我自己买药吃，去听一次课，买别人吃过的药试一下，也有可能治好，但还是很危险，如果药不对症，可能病情加重，延误了治疗机会，还可能产生副作用。

生病看医生，是理之当然，所以深圳的大小医院，人满为患，手术排号要提前一

个月甚至更长时间。企业出现问题，尤其是管理体系的问题，让外脑介入，实为明智之举：

1． 企业改革需要强大的推动力，单靠企业内部力量难以达成 2． “外来的和尚好念经”，外脑的中立更有说服力

3． 外脑更专业、更科学，改革的效率也更高，企业可以少走弯路

4． 企业内部人员忙于日常事务，有借口不去做完善体系的事，就算去做了，也因存在个人爱好的趋避，或利益的纠葛，而导致改革的成效打折，甚至失败。 第三代管理咨询

以洋品牌为代表的第二代“提案式”管理咨询被越来越多的中国企业所诟病，水土不服的病因众说纷纭。国内著名管理咨询专家、上海经邦集团总经理王俊强指出，“任何管理咨询都是建立在正确的理论假设基础之上，只有假设的前提成立，理论才会迸发出生机和活力，否则必然是不伦不类。洋咨询之所以水土不服，根源在于支撑这些咨询宝典的理论模型为成熟的大型企业，而中国更多的是发展中的中小企业，两者的理论前提、管控主题差距很大。”

第三代管理咨询基于中国中小企业的特殊发展阶段和管控主题，其特征为咨询+终身辅导。代表公司为上海经邦集团。 第四代管理咨询

以微咨询形态出现，以众包方式完成咨询的新模式。随着工具类、最佳实践类咨询起到的作用越来越小，借助商业洞察的碎片化咨询需求越来越多，而在一批有真正咨询能力的商业高手心目中，济世价值正逐渐形成主流，他们不单单来自管理咨询公司，更多专家来自国内著名企业高管。

微咨询以平台形态出现，为这些商业高手搭建了以小时为单元的咨询服务平台。帮助专家借助视频会议、电话会议等手段，快速响应“微客户”需求，传递智慧、分享洞察。其特点是在线、小单元、针对性强、短平快、更合理付出、更实际有效。得益于平台特性，微咨询服务的领域更为宽泛，包括以电子商务、大数据为代表的趋势演进；以未来企业形态为代表的投融资并购决策；以战略、全面风险、供应链、IT规划为代表的科学管理；以品牌运营、危机管理为代表的企业资产管理；以东西方哲学为代表的“触及人类灵魂”的思想体系。专家层次高，包括联想集团副总裁、国内著名咨询公司创始人等级别的众多角色，形成了中国的智慧高地。

十五、国际发展

国际上发展历史

从根本上来讲，管理咨询的发源地是英、美。咨询行业是19世纪后期和20世纪早期的美国先驱以及20世纪20年代之后的英国管理思想家和商人建立起来的。

第一代管理咨询顾问于1870年到1914年间诞生于美国，当时他们所扮演的主要角色是帮助制造企业提高生产率和效率。泰勒的研究方案使他被后人称为“科学管理”之父。

第一次世界大战之后，管理咨询顾问在美国工业的发展和重组过程中扮演了

非常重要的角色。美国政府也购买了Booz、Allen & Hamilton公司的咨询服务。 20世纪60年代，工业结构和经济结构发生了巨大的变化，因此咨询活动也有了蓬勃的发展。同时也是“目标管理”盛行的年代。“目标管理”的框架是约翰·哈姆伯勒提出来的。说：“我认为，咨询的未来，完全可以预见的未来，是能够洞悉(管理过程中)各个组成部分之间的相互联系，而不是这些组成部分本身。”

到20世纪70年代末，会计咨询公司在咨询市场上占据了相当大的市场份额。

在20世纪80年代，管理思想的一系列进展对咨询行业也产生了相应的影响。制造系统/技术和全面质量管理成为英国管理咨询市场成长速度最快的一块，金融市场的自由化、国际关税壁垒的降低以及企业国际化经营创造了对全球公司战略和全球市场营销战略的需求。

企业的国际化经营发展也推动了一个全新的咨询市场的出现，即文化变革管理。同时对人力资源管理(HRM)咨询的需求也越来越多。如果说存在某种因素在最大限度上改变了管理咨询活动的话，那么这种因素就是IT。20世纪80年代，咨询公司的IT项目在咨询业务市场上所占的份额不到10%。今天，IT项目占到了25%强的市场份额。

20世纪90年代晚期以来，互联网开始对管理咨询领域产生有力的影响。电子商务的兴起为管理咨询活动提供了大量机会，麦肯锡公司估计，2000年有一半的客户项目中都包含着相当大部分的有关电子商务的内容。

网络咨询的发展将进一步推动人们对另外一种迄今我们尚未接触到的服务的需求——知识管理建议和服务。1999年，MCA发表了一篇《全球化与知识社会》的报告，说明了知识的利用以及与知识传播相伴随的信息技术将如何改变企业。联结性(connectivity)将成为知识管理的驱动力量，使得企业和社区能够以20年或30年以前根本无法想像的方式联系起来。 国际组织

管理咨询行业影响最大的组织是英国咨询协会和美国咨询协会。

20世纪20年代出现了全球第一批管理咨询公司，这些公司组建了世界上年资最深、以单位会员（团体资格）为入会条件的咨询专业组织——“咨询管理工程师协会”（ACME）。以个人会员（管理顾问个人资格）为入会条件的咨询专业组织中影响最大的“管理顾问协会”成立于1968年；之后另一个合并个人资格和单位团体资格为入会条件的专业组织“国际咨询协会”成立。当时的初衷是籍此设置和全面实施一个称为“签证管理顾问”的专业自律制度以提高管理咨询实践的质量，叫“国际注册管理咨询师（CMC）。

此外，国际上另一个具有影响力的专业组织是：管理咨询国家协会欧洲联合会（FEACO）于1960年在巴黎由英国、德国、法国、荷兰、瑞典和瑞士6个国家中著名管理咨询公司发起成立。

欧洲管理咨询国家协会欧洲联合会在1989年就已经拥有15个成员协会，包含2万多名管理顾问。

管理咨询组织联合会在90年代的会员已经达到5万名管理顾问，占全美8.1万管理顾问总数中的 62%。

十六、管理咨询公司

管理咨询公司是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓

住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务机构。它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家组成，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务公司。 其任务主要有： 一是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案； 二是指导改善方案的实施； 三是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。

管理咨询服务的一般方法

1、发现问题,以实现管理咨询的诊断性目标

发现问题是对企业管理中存在的问题进行明确的界定。对问题有了明确界定,等于解决了问题的一半,意味着将有更多的机会找出正确解决问题的方法。但有时候,一个问题的明确要比它的解决更加困难。管理咨询实践中,很多扯皮的咨询项目都是由于事先未能明确企业问题的真正原因就仓促开始所致。结果,企业认为自身存在的问题没有真正得到解决,对项目结果不甚满意;但是咨询公司却认为自己已经做了大量工作,应该得到相应的报酬,最后造成双方不欢而散,甚至产生纠纷。

发现了企业问题,明确了问题的内容,还需要进一步界定问题的范围。在咨询项目中对问题范围的确定,简单来说就是咨询公司确定以自身所具备的能力可以从哪方面入手对客户企业中存在的问题进行解决。问题的范围需要与客户进行确认。明确最终要解决的问题,并且设立解决问题的边界,从而确定项目的时间。对于一个商业问题,其产生的原因往往不是单一的,其解决途径通常也是多样的。例如,当一家制造品企业的销售额出现下滑趋势时,造成这种现象的原因可能是品牌,也可能是产品质量、营销队伍、售后服务等方面出了问题。各家咨询公司由于自身实力的限制,不一定能够在产生原因的各个方面对企业提出改进建议。有的咨询公司可能擅长品牌服务,而有的咨询公司则可能会从提高营销队伍的素质方面来改变销售额下降的趋势。但无论问题的范围如何确定,最终目的都是使客户达到其所希望达到的目标位置。

2、解决问题,以实现管理咨询的治理性目标

1)产生想法。在任何一个咨询项目的开始,咨询人员需要产生尽量多的想法。各种各样的想法都有可能会出现。这时不要马上开始去对已有的想法进行分析,而应尽可能地收集、丰富更多的想法,并把这些想法记录下来。与客户的交谈、与行业专家的讨论、过去的工作经验以及项目小组成员之间的讨论等都有助于想法的产生。在产生想法的过程中有两点需要注意:第一,想法的产生并不是毫无边际的胡思乱想,必须以事实为依据,也就是说要客观地考虑问题;第二,大多数问题都有几个解决方法,咨询人员所要做的就是去找出它们。在解决问题时,想法的产生并不一定是越多越好。咨询人员一旦知道所做的已经足够时就要停下来,哪怕还有可能产生更有创意的想法,否则的话,会花费许多的时间和精力而收效甚微。 2)组织想法。在上述第一步中,咨询人员产生了很多的想法,这些想法可能杂乱无章。那么第二步就是运用结构性思维对各种想法进行有系统的组织、整理。在这一阶段,咨询人员的任务就是将上一阶段产生的杂乱无章的想法进行组织梳理,剔除那些无法进一步证明或证伪的想法,从中筛选出能够解决客户问题的真知灼

见。

3)制定计划。当所要解决的问题得以明确、有关问题的各种想法得以组织后,咨询人员接下来要做的就是制定研究计划,明确需要做哪些分析,研究的过程与步骤。根据想法,确定需要收集哪些资料与数据,以及相应的时间、人员与费用应该如何安排。

4)分析信息。在解决问题的过程中,分析起着至关重要的作用,咨询人员分析能力的强弱决定着是否能够顺利地找出解决问题的方案。当然,咨询不仅仅是分析,还需要洞察。如果不能从分析调查中得到具有洞察力的建议,这无异于浪费时间。因此,分析的最终目的是根据分析结果证明或证伪初始的想法,为客户提出一套行动方案。

5)时刻保持相互间的沟通。咨询项目的成功取决于咨询人员与客户的共同参与努力,现代咨询强调客户积极参与咨询项目各个阶段的活动,随时提供与咨询任务有关的信息与资料。咨询人员在解决问题的整个过程中时刻与客户保持沟通,可以从中了解客户对自己生产经营各方面的感觉是什么,客户的目标、技术和人力能力如何,改革的潜在领域在哪里等问题。总之,与客户保持有效的沟通是顺利解决问题的保障。

十七、内容

在激烈的市场竞争中，为使客户赢得竞争优势，管理咨询服务必须能够为客户提供具有更高价值的关键性问题解决方案。

1．\对症下药\量体裁衣\，根据客户的具体需求，采取适宜的咨询方式。 2．清楚地界定问题，确定关键性议题，可以确保咨询沿着正确的轨迹前进。 3．辨识可能给企业带来巨大利益的机会，为解决企业面临的最迫切问题提供有效帮助。

4．创造性的解决问题方式、与客户管理层紧密合作。 5．基于产业实务最佳之经验，广泛的行业及专业竞争力。 6．根据清晰的市场定位，采取适合企业发展的行动方案。

7．条理分明的项目汇报，提出成功执行项目建议和贯彻目标的条件，咨询建议具有可操作性。

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