啤酒游戏实验报告

长 沙 学 院

CHANGSHA UNIVERSITY

实验报告

系（部） 工商管理系 专 业 09级物流管理 课程名称 供应链管理 实验名称 啤酒游戏 小组成员 张鑫 指导老师

酒游戏实验报告

一、 实验名称：

啤酒游戏

二、 实验地点：

涵虚楼B4

三、 实验时间：2011年5月20日 四、 实验的目的与要求：

通过模拟啤酒实验了解生产销售过程、“牛鞭效应”的产生原因、订购决策的重要性及企业之间合作的经济性。观察供应链管理中的“牛鞭效应”现象，理解“牛鞭效应”的成因。“牛鞭效应”的产生和存在是供应链运作缺乏效率的直观体现，其产生原因众多，通过该项实训项目，可以使得同学了解其产生的主要原因，通过实验，总结出解决“牛鞭效应”的方法。

五、 实验原理：

啤酒游戏，是20世纪60年代MIT的斯特曼（Sterman）教授所发展出来的一种策略游戏 。通过初始状态模拟出“牛鞭效应”，并分析其原因。改初始条件，缩短提前期、信息共享，重做试验，观察第二轮数据，分析前后两组数据的差别，探讨解决“牛鞭效应”的方法。通过观察供应链中典型的“牛鞭效应”现象，认识到保证整条供应链成本的最小化是供应链管理的主要研究问题。即使一个企业内部资源优化整合后，如果不注重供应链管理，在市场环境中仍然无法立于不败

之地。

六、 啤酒游戏的假设：

该游戏是生产与配销单一品牌啤酒（情人啤酒）的产销模拟系统中进行的。游戏中的供应链节点只有顾客、零售商、批发商和制造商，各决策主体（零售商、批发商、制造商）基于实现自身利益最大化的目标来确定自身每周的订购量。而

三者间的联系信息由司机通过一张纸上的核对数字（订货单、发货单）来沟通信息，除了下游节点向相邻上游节点传递订单信息之外，供应链节点之间信息隔绝。

假设供应链各环节每周（期）1瓶啤酒存货的成本都是1元，各环节缺货1周（期）1瓶啤酒的成本是2元。卖出一瓶科盈利5元。零售商或批发商从发出订货单到收到货物需时4周，制造商从确定产量到产出该批产品需时2周。

七、 实验过程：

在本次实验过程中，我们小组成员有张鑫、尹志为。 我们扮演的角色为第一组批发商下的B组零售商。 零售商的角色分析：

1、情人啤酒是我们的主营项目，以箱数为单位，每周订货一次，到货一次，所有订发货业务均在期初完成。

2、发订单到收到该批货物需时4周

3、标准库存为12箱，第1周期初，零售商为标准库存。 4、与批发商的联系只是通过订发货单由司机A来完成。

5、每周由司机将告诉我们啤酒需求量，同时司机接受我们的本周订单，并给我们送货（先给货，再接订单）。我们在本次实验的情况总表如下

零售商情况总表

周次 需销本期 求量 欠货量量 （顾 客） A B C 试1 试2 试3 试4 试5 期初批发商库存 送货量 D E 本期 欠货量（批发商） F 累计 欠货量（批发商） G 期末库存量 H 订货量（批发商） I 本期利润 J 3 4 8 7 5 3 4 3 7 6 5 5 8 8 8 8 7 7 6 3 4 5 0 3 3 4 3 2 2 1 2 2 9 0 15 10 12 10 0 0 3 7 2 0 0 0 5 6 5 5 8 8 8 8 7 7 6 12 9 5 0 0 12 9 5 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 2 1 2 2 9 0 15 10 12 10 3 4 10 7 5 8 4 5 5 5 10 6 4 2 6 10 5 5 10 3 7 17 24 26 8 12 17 22 25 34 38 40 33 39 34 29 22 22 9 5 0 0 0 9 5 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 4 10 7 5 8 4 5 5 5 10 6 4 2 6 10 5 5 10 6 15 19 -14 11 6 15 13 0 -2 -5 0 -6 29 -16 59 36 46 38 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

八、 游戏结果分析：

从我们这小组的实验数据可以看出，在我们的经营过程中，由于订货提前期太长原因，我们的经营一直处于缺货状态。而我们旁边的零售商C组，由于他们每次下的订单数量大，批发商按照订单比率计算，C组出现大量的库存。从我们这两组出现的这一现象可以看出：

首先，由于订货周期的时滞，制造商不能及时完成批发商的订单要求，故而没有足够的货物提供给零售商，以致零售商在大部分的时期内都持续缺货状态。因此，一条高效的供应链应该要尽可能的缩短订货提前期。

其次，由于信息的不流通，导致批发商在提高货物给零售商的货物出现不合理现象，即短缺博弈。由于个别的零售商的大批量订单，批发商一直以来都处于缺货状态，没办法满足零售商的所有订单，因此，在批发商在分配货物给零售商时采用订单数量的比率来分配，这就导致那些订单数量少的零售商可能在几周内都没有货物的提供，而那些订单量大的零售商则出现库存。而实际情况是，各个零售商的销售量都相差不远。因此，如果在整条供应链信息畅通的情况下，批发商就能够正确的做出分配货物给零售商，也就不会出现，一边缺货，另一边大量库存的情况。在供应链中批发商不应该单纯的以订单数量比率来分配商品，而应该掌握好供应链的信息，合理决策分配。

第三，零售商应该做出合理的订单需求决策。要充分了解顾客的需求，不能盲目的下单，这样造成的不仅是单个零售商的损失，而且可能造成整个供应链的低效。

在本次实验过程中，我们进一步了解了“牛鞭效应”产生的原因。当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。这种现象反映了供应链上需求的不同步，它说明供应链库存管理中一个普遍的现象：“看到的是非实际的”。

产生牛逼效应的原因有需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈。

需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时可能有供应商提供的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量的订购产品，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。 当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。

“牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。我们可以从6个方面规避或化解“牛鞭效应”的影响：即订货分级管理；加强入库管理，合理分担库存责任；缩短提前期，实行外包服务；规避短缺情况下的博弈行为。

通过本次实验，我们进一步了解到了对于整条供应链，订购决策、信息共享、的重要性。在供应链管理中一定要规避“牛鞭效应”。

需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时可能有供应商提供的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量的订购产品，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，这种因素使许多零售商和推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。 当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。

“牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。我们可以从6个方面规避或化解“牛鞭效应”的影响：即订货分级管理；加强入库管理，合理分担库存责任；缩短提前期，实行外包服务；规避短缺情况下的博弈行为。

通过本次实验，我们进一步了解到了对于整条供应链，订购决策、信息共享、的重要性。在供应链管理中一定要规避“牛鞭效应”。

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