投资项目管理学大纲

第一章 导 论

1投资可以分为直接投资和间接投资，直接投资可以分为绿地投资(Greenfield Invest)和兼并收购(Merger and Acquition)，间接投资就是证券投资。

2绿地投资属于外来语，主要指以形成固定资产为目标，进行决策、规划、设计、施工、投产运营的固定资产投资过程；兼并收购指用现金或其他支付方式进行资产收购，实现企业的获利的目标。

二、投资项目概念的界定

项目就是在工作范围内，在时间、成本和质量的约束条件下，要完成的一件事情。投资项目是在工作范围内，在进度、成本和质量的约束条件下，完成投资建设或并购工作。

在TQC中，任何一个元素的调整，都将引起三角关系中其它元素的跟随变

化：若时间缩短，质量不变，会引起成本的增加；如时间缩短，成本不变，会导致质量的下降；若成本减少，时间不变，会带来质量的下降；若质量下降，时间不变，意味着成本的减少。

三、投资项目管理概念的界定

投资项目管理就是对投资项目进行工作范围管理、时间管理、成本管理和质量管理。

1、 投资项目管理应该从投资决策开始：广义的投资项目管理应该从投资决策开

始，狭义的投资项目管理指考虑项目的计划、组织、实施、控制和验收等。

2、项目组织与项目计划：选择项目经理，组建有效团队，组建合适的组织结构，

这是项目管理过程中组织的关键内容。

项目实施与项目控制：在项目组织和计划的基础上推动项目实施，在项目实

施的过程中，项目管理的内容归纳为“三控三管一协调”：三控，即成本控制、进度控制、质量控制；三管，即安全管理、合同管理、信息管理；一协调即组织和协调。

3、项目验收与后评价：对投资建设项目进行验收，并且进行后评价。

四、投资决策概念的界定

投资决策指投资主体根据总体发展战略规划、自身的资源能力等条件、外部的竞争环境，以及产品所处的生命周期等因素，在考虑提高企业竞争能力和获取财务收益的基础上，做出是否投资或者采取何种方案进行投资的决定。

投资决策主体可以是政府，也可以是企业。

第二节 投资项目管理的基本框架

1、现代项目管理的特点

1）重视人力资源的有效配置

经济学基本原理告诉我们，资源是稀缺的，经济学的功能就是把稀缺的资源配置到能发挥其最大效用的环节中去，实现资源配置的帕累托效率。

2）强调团队管理

团队管理主要是激发队员的工作热情，促进队员之间的合作，从而提高团队绩效。

3）重视信息沟通方式

现代是信息社会，信息创造价值，信息带来企业的成功，保证信息通畅是项目管理成功的重要条件。

二、投资项目管理的主体

投资项目管理牵涉到多个主体，投资方业主、工程咨询公司、承包商、监理

公司等都要组建项目管理小组，对该投资项目进行项目管理。

1）业主的项目管理。

2）咨询公司的项目管理。

3）承包商的项目管理。

4）监理公司的项目管理。

本书主要指投资方业主的项目管理

三、投资项目管理的流程与界面

1、现代项目管理的基本指导思想

1）以“流程”为中心。现代项目管理从以“职能”为中心转化为以“流程”为中心。

2）强调以人为本的“团队管理”。对管理团队的员工实行有效激励，体现人

本关怀，可以提高团队工作绩效。

3）实行信息化管理，构建网络化信息平台。项目管理的信息管理属于较高

层级的管理，有效的信息管理可以提高项目管理效率和质量。

2、投资建设项目管理成功的关键

首先，注重“流程管理”。

其次，重视“接口管理”。

再次， 关注“团队协作”。

3、流程管理的价值

对于项目管理人员来说，把握流程图的管理内涵，把抽象的流程实现具体化

和实际操作化，这种能力是每一个项目管理人员必备的素质。

4、接口管理的价值

接口最早出现在工程技术领域，又称为界面，是子系统之间区别和联系的纽带。界面分为纵向界面和横向界面

四、项目生命周期

生命周期最初是生物学的术语，表示任何生命都是一个过程，都具有生死轮回的特征。生命周期引入项目管理，提出项目管理生命周期概念，项目生命周期指出任何项目都有起点和终点，经历了项目的准备阶段、计划阶段、实施阶段和验收阶段，这为项目管理提供理论基础。

2、项目生命周期的启示

1）任何项目都有起点和终点，一般会经历决策阶段、计划组织阶段、实施

控制阶段和验收评价阶段，决策阶段是项目的起点，验收评价阶段是项目的终点。

2）根据项目不同阶段的特点，企业对人员、材料、资金、信息、时间等资

源进行合理配置。

3）项目管理组织不是常设组织，项目任务结束后，项目管理组织即解散，

所以，有关项目的事宜尽可能全部完成，不要遗留问题。

五、投资项目管理的框架

一般描述为在一定的时间或工期内(Time)，在一定的投资额范围内(Cost)，交

付一个满足质量要求的成果(Qulity)。即满足TQC的条件下所达到的效果，具体包括：

1、交付成果：在一定时间、投资和质量条件下，项目所要达到的效益目标、

规模目标、功能目标和市场目标。

2、工期要求：控制在总工期范围内，按照计划的进度施工，不得出现延误

和超时。

3、成本要求：投资总额的控制，按照计划的投资额进行资金分配，不得超

过投资预算。

4、质量要求：按照质量控制计划执行，保证预期的效果和质量。

（二）选择合适的组织结构

1、组织结构的内涵

1）是一种人力资源的配置方式：反映了该项目如何对人才进行资源配置。

2）是一种信息沟通的制度安排：反映了该项目安排信息沟通的路径和方式

2、组织结构的设置原则

1）有利于信息传播的通畅；

2）符合项目的实际需要；

3）与企业原来的组织结构相兼融；

3、项目管理组织结构形式的选择

1）团队型组织形式

2）职能型组织形式

3）直线型组织形式

4）矩阵型组织形式

（三）人力资源配置

1、人力资源有效配置原则: 选择合适的人，放置在合适的岗位上，即把合

适的人放在合适的位置上。

2、选择合适的项目经理：强势的项目经理，既要能调动企业资源，又要善

于发挥员工的积极性，项目经理的做事魄力和组织协调能力有时成为项目管理的关键。

3、制定人力资源配置计划

4、按人力资源配置计划进行人员配置。

（四）工作任务分解

1、工作分解结构

工作分解结构（WBS ：Work Breakdown Structure ）根据不同的分解标准，

将系统一层一层地向下分解，直到不能或不需要分解为止，最下面一层是某种材料、某种设备或某一任务单元等。

2、工作任务分解的原因

投资建设项目是一个复杂的系统，需要做的事情是千头万绪、盘根错节，通

过工作分解，把要做的事情具体化、明确化和简单化，管理者通过工作任务分解图可以明确自己要做的事情，同时也可以知道同事要做的事情，彼此之间易于协调和配合。

3、工作任务分解的作用

1）将项目大系统变成具体的小任务单元，使复杂问题变得简单且可控制，

工作分解结构展现了整个项目的结构，便于组织协作。

2）工作分解把复杂的项目具体化，告诉我们本项目所要做的具体工作，便

于工作范围管理；

3）工作分解结构为成本估算、进度安排及资源分配提供基础框架。

（五）责任分配

1、责任分配的原则

（1）工作范围内的每件具体任务都有具体的人负责

（2）项目管理团队的每一位成员都有具体负责的工作

2、责任分配的作用

（1）投资建设项目管理需要一个团队来完成，团队管理者要善于进行人力

资源配置，明确责任，发挥各个员工的主观能动性

（2）通过责任分配直接把项目各个责任方的责任和权利完整地、清晰地表

达出来，使各方责任明确，权责分明，各司其职，同时，便于各方协调，有利于对项目的控制。

3、责任分配的方法

责任分配矩阵是责任分配最直观的表现，责任分配矩阵可以包括两种情况：

第一是分配计划、审批、监督、执行等任务；

第二是分配责任程度的，如主要责任、次要责任等

（六）编制网络图

1、网络计划图的作用

1）用网络图来表达各工作的先后顺序和彼此之间的关系；

2）通过网络计划图找出关键工序和关键路线，确定关键性工作；

3）通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；

4）在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、

物，按预定目标完成任务。

2、网络计划图的编制方法

投资建设项目管理应该具备制定专业网络计划图的能力，在工作任务安排协

调方面，可以用双代号网络图或单代号网络图，根据自己的偏好选择其中一种网络图。

（七）进度管理

1、进度管理的涵义

项目进度管理是指根据项目工程的进度目标，编制经济合理的进度计划，并

据以检查项目进度计划的执行情况，及时发现、分析存在的问题，采取必要的措施进行调整、纠偏的过程。项目进度管理的目的就是为了实现最优工期，既快又省地完成项目建设。

2、制定进度计划

进度计划是进一步编制资金使用计划、人力资源配置计划以及采购计划的基

础。

进度计划的基本要求：

1）明确性：进度计划表明什么时候做完什么事；

2）可完成性：进度计划规定的进度合理，正常情况下可以顺利完成；

3、进度控制与调整

首先，尽可能保持总工期不变。准确估计总工期，协调各个方面的关系，在

计划工期内完成该项目。

其次，在项目执行过程中，严格遵守项目进度计划，特别是里程碑使计划。

（八）成本管理

1、成本管理的涵义

保障投资项目实际发生的成本不超过预算成本，使项目在成本预算范内，按

时、按质、高效地完成既定目标。

2、项目成本管理过程

1）资源计划：描述整个项目需用的人、设备、材料等资源，每种资源的需

要量是多少，为进一步成本估算和成本预算打下基础；

2）成本估算：在项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案的基础

上，估算完成项目所需的总投资，可以参照可行性研究阶段的投资估算和设计阶段的设计概算。

3）成本预算：成本预算即成本计划，指在投资总额范围内，将项目的总成

本分摊到各工作单元或各工作阶段的过程，成本预算的基础与依据是成本估算。

4）成本控制：首先，投资总额的控制，项目在投资总额范围内完成。其次，

按照成本预算进行费用支出，保持实际支出和计划支出的基本一致性，若出现不一致，就进行费用支出的动态调整。

（九）质量管理

1、质量管理的涵义

投资项目质量管理就是指为保证项目的质量目标要求而开展的项目管理活

动，其根本目的是保障最终交付的项目产出物能够符合投资项目的质量要求。

质量管理本身就是一个项目管理，需要确定质量管理的目标，进行质量管理

的责任分配，制定过程控制的流程，设置质量控制点，严格执行不合格控制的流程等。

2、投资项目质量管理的特点

质量管理模式的一次性：

质量管理主体的多元性：

质量管理任务的艰巨性

3、编制质量计划

1）项目质量计划是根据项目特点和要求，专门为项目编制的规定该项目的

质量目标、措施、资源和活动顺序的项目管理文件。

2）投资方的项目质量计划由投资方项目负责人事前牵头编制，报投资方的

决策委员会批准。

4、推行“三全”质量管理

1）全过程管理：从勘察设计到建设过程，再到运行投产，进行过程质量管

理；

2）全员管理：树立全体员工的质量意识，提高全体员工的质量技能；

3）全面管理：各参与方和各职能部门都要参与质量管理；

5、投资项目的质量责任

1）业主的责任 — 质量管理的核心是业主，因为无论什么原因造成的质量

问题，业主都要承担最终的损失和法律责任。

2）各参与方的责任 — 投资项目的各参与方与业主签订合同，涉及质量条

款，各参与方应承担合同法律责任。

（十）招投标管理

1、招投标的意义

1）招投标采购是市场经济条件下的一种有组织的交易行为，是竞争最为充

分的采购方式。

2）是招标人择优中标人的过程，是实施项目建设的一种有效手段。招投标

是项目实施阶段的一个重要环节，选择合适的承包商和设备材料供应商，是项目取得成功的第一关，招投标最主要的法律依据是《招投标法》。

2、投资项目招投标的范围

1）采购商品招标，主要指采购项目所需的重要设备或原材料所进行的招标；

2）采购劳务招标，主要指寻找建筑承包商、设计单位、监理单位进行的招

标。

3、项目招投标管理的内容

1）选择招投标的方式：

公开招标：以招标公告形式向社会公开，邀请不特定法人投标。

邀请招标：以投标邀请书的方式，选择部分企业，邀请特定法人投标。

公开招标可以向社会充分传播信息，让更多的竞争者进入竞争，容易实现招

标人的预期目标。政府投资的项目一般情况下要采取公开招标，企业投资的项目可以根据需要选定。

2）选择招投标的组织形式：

自主招标：如果业主具有编制招标文件和组织评标的能力，在遵循相关法规

和接受监督的前提下，可自行办理招标事宜。

代理招标：委托招标代理机构招标，招标代理机构具有专业队伍和招标经验，

同时具备宽阔的信息传播途径，可以达到较好的招标效果。

（十一）风险管理

1、风险管理的内容和目的

1）风险识别：发现和识别项目存在的潜在风险；

2）风险评估：评估风险的性质和程度，制定项目的风险预防和控制预案；

3）风险处置：采取措施，处理项目执行过程中的风险问题。

2、项目风险管理计划

项目风险管理计划由项目经理负责牵头，组织各相关部门的技术人员和管理

人员编制本部门的风险管理计划，再由项目部的风险控制部门的风险控制工程师对各部分的风险管理计划进行系统梳理，最终形成项目的风险管理计划。项目风险管理计划是项目管理各部门和项目生命周期各环节风险管理措施的集成。

（十二）合同信息管理

1．合同信息管理目的

为了保证合同的全面履行，明确项目合同管理的职责，跟踪项目的实施，保证项目在建设前期、勘测设计、采购、施工过程中的合法性、严密性和可追溯性。

2、合同信息管理的内容

项目合同管理分项目合同签订前的管理和合同签订后的管理，包括对勘察、

设计、咨询、采购、施工、监理合同和信息的管理。

（十三）验收、审计和后评价

项目管理的后期管理主要体现在验收、审计和后评价方面。验收是对最终成

果的把关和审查，审计和后评价是对项目管理工作的评价和总结，是必不可少的项目管理环节。

（十四）生产准备的管理

生产准备非常重要，贯穿于项目全过程，在可研和设计阶段组建“生产准备

组”，在项目实施中、后期，适时组建“生产运营管理机构”，负责投产准备和投产后的生产运营管理。生产准备与项目建设进度同步进行，在项目竣工前全部完成。

六、让项目管理成为一种生活方式

2、项目管理思想和项目管理方法的主要体现

项目管理思想的精髓在于先计划，后执行，同时进行控制和调整，达到预期

目标。

首先，定项目管理目标。

其次，进行任务分解。

再次，分配责任。

然后，进行工作顺序安排

进行时间、成本和质量计划。

进行时间、成本和质量的控制与调整

最后，进行后评价。

第二章 投资决策：谋事在人

1．投资决策者假设：投资决策者是理性的或有限理性的。

2．投资决策者对风险的偏好特性：风险偏好型、风险规避型或风险中性。

3．投资决策的平台：集体论证、决策互动机制。

4．投资决策的约束条件：决策者知识结构和经验、依据信息可靠性程度、

对外部市场的把握能力、团队准备和团队能力。

5. 根据传统经济学重要假设：人是理性的经济人，追求自身效用最大化。

6.企业在进行投资决策的时候，决策者的决策出发点具有多样性特征：

（1） 决策的出发点可能是股东价值最大化，主要考虑股东的利益。

（2） 决策的出发点可能是以公司利润最大化为出发点，主要考虑公司的利

润问题，也可能是为了实现资经理人自己的目的，实现权力的扩张。

二、假设决策者是有限理性的，投资决策过程中存在机会主义行为倾向

新制度经济学派的威廉姆森提出 “契约人”概念，认为人是有限理性的,有

限理性是主观上追求理性，但客观上只能够有限做到这一点。

一、投资决策者的风险态度

风险偏好型 风险规避型 风险中性

多数投资者属于风险规避型，尽可能冒比较小的风险，获取比较稳定的收益。少数投资者属于风险偏好型，信奉的是“高风险、高收益”原则

第三节 投资决策的平台

一、集体论证可以集聚企业内外专家的智慧和经验

1、建立投资决策平台：企业内部的相关专家和外部邀请专家，通过研讨会

形式，通过集体论证和反复的观点碰撞而形成最终决策结论。

2、在决策平台决策的价值：可以集聚各方面专家的智慧和经验，可以听到

不同方面的观点，通过碰撞和交流形成的结论一般不会出现重大遗漏和重大偏差问题，能形成有价值的结论性的共识。

3、投资决策过程：投资建设的流程一般经过投资机会研究、初步可行性研

究，这些一般在企业内部进行，并且决定是否投资。

二、投资决策互动机制

封闭式会议是很好的决策平台。

每位参会者都做好充分的准备，并有机会充分发表观点.

三、推行决策互动机制需要关注的问题

1、每次讨论的主题单一而明确。

2、事前把讨论的主题告知所有投资决策者

3、投资决策研讨会上，每个参会者都要充分表述自己的观点

4、关键决策者应该有敏锐的眼力和果断的决策力。

第四节 投资决策者的约束条件

一、投资决策者知识结构和经验的约束

决策者存在情境依赖性的行为特征，往往依靠以前的经验和事件发生时的情

境来理解和解释新信息，并做出判断，如首因效应

二、投资决策者获取信息的可靠程度的约束

投资决策来源于决策者获取的信息，包括定量的数据和定性的分析。

第三章 投资决策: 战略定位

一、战略性投资的内涵

战略性投资指企业基于某一战略目标而进行的直接投资，该投资对提升企业

竞争优势，获得企业发展能起到战略性作用。战略性投资的主要对象是某些

特定项目，比较有代表性的直接投资项目是并购项目和投资建厂项目。

战略性投资可以通过并购进入新的业务领域，实现某特定的战略目标。发达

国家对外并购的主要目的是可以绕过贸易壁垒，直接进入东道国市场，从而获得更多的要素资源；发展中国家并购发达国家的企业，主要目的是通过参与发达国家企业的管理，获取技术和管理经验，达到提升竞争优势的效果。

战略性投资也可以是合作建立研发平台。发达国家企业主动与发展中国家研

发机构或企业合作建立研发中心，主要目的是获取发展中国家的人才资源储

备，开发出更符合本土市场需求的产品和技术。而发展中国家主动与发达国

家研发机构或企业联合建立研发平台主要目的是获取发达国家的最新技术

和产品。

二、战略性投资的驱动因素

1、开拓新市场，与竞争对手争夺市场份额，获取产业集群的信息和机会

2、整合供应链，获取战略性资源

3、提高企业效率，改变竞争地位，保证持续的垄断利润

第二节 如何战略定位

投资项目的战略定位首先要进行市场调查，把握外部环境，同时进行企业内

部条件分析。

2、战略定位的内容

（1）确定投资项目发展的总体方向和目标，明确进入或退出的业务领域，

以及进入或退出的时机，为提供企业明确的发展目标及方向

（2）如何竞争来实现战略目标，即竞争战略，这是主要的战略。

（3）各个职能范畴如何采取行动支持总体战略，即职能战略或辅助战略。

在波士顿矩阵中，根据业务所处的坐标不同，可以把业务分为四种情况

金牛业务：明星业务：问题业务：廋狗业务：

一、投资决策中的期权价值

净现金流方法是投资项目价值评估广为接受的方法，通过未来净现金流的折

现值评估投资价值，净现值（NPV）就是最常用的指标。净现值法是财务评

价的重要方法，但是包含着潜在的假设，即投资项目在未来不会作任何调整，

投资论证的结果只有投资或不投资两种选择。

二、实物期权与投资决策

期权（option）是一种选择权，期权的持有者通过付出一定费用而获得一种

选择权，在一定时期内，有权利但没有义务按约定条件买卖某种金融资产或

者实施某种行为。

三、基于最优投资时点的期权

最优投资时点期权：指企业通过等待以期获取最佳时机，等待可以获得更多

的信息，降低不确定性，创造价值。

第四节 集群与投资决策

一、产业集群及其生命周期

波特在其《国家竞争优势》中认为，集群就是在某一个特定区域下的一个特

别领域，存在着一群相互关联的公司、供应商、关联产业和专业化的制度和协会。产业集群是指产业相同、相近或相关的企业和服务机构组成的规模巨大、结构功能健全且行动主体共同行动的经济群体。

二、集群与投资决策的关联性

波特经过深入研究得出重要结论：在全球化的今天，一个公司的许多竞争优

势不是由公司内部决定的，而是来源于公司之外，即来源于公司所在的地域

和产业集群。

三、产业集群度评价指标体系的设置

区域产业集群度的评价指标体系是一个由多种复合因素组成的系统，在确定

评价指标体系时，遵循全面性原则、独立性原则和可操作性原则。

第五节 汇率与投资决策

汇率是本币与关键外币之间的比价，根据购买力平价理论，汇率是由两国货

币的购买力水平决定的，而汇率变化受两国货币购买力水平变化的影响。本

币汇率变化有两种情况：本币升值和本币贬值。

一、本币升值对企业的影响

1、对企业来说，假设出口商品是主要业务，汇率风险存在

2、假设企业以内销为主，汇率风险仍然存在

二、本币贬值对企业的影响

1、对企业来说，假设出口商品是主要业务，有利于出口

2、假设企业以内销为主，企业也处于有利竞争地位

三、投资决策过程中的汇率因素

1、异国融资过程中的汇率问题

2、进出口设备、原材料的汇率问题

3、财务评价中的汇率问题

4、国际投资者、负债者防范债权和债务到期时汇率波动的风险

第四章 投资决策: 经济评价

1投资估算是投资建设方会同有关专家根据未来现金流的投入与产出预

测而制定。投资估算是制定融资方案和进行经济效益评价的依据，是进行工

程设计招标或方案设计竞选的需要，是投资决策的依据，投资方根据自身财

务能力和信用状况决定是否投资。

二、资金筹措的可能性是进行经济评价的保障

（一）区别企业融资和项目融资，选择合适的融资方式

投资建设一个项目，国际上通行的投融资方式有两类，即企业融资和项目融

资。

企业融资的偏好顺序：

（1）股权融资属于企业融资偏好第一位

我国企业偏好股权融资，主要原因是：首先，股权融资筹集资金具有永久性，

没有还款的压力；其次，筹集资金数额巨大，基本可以解决企业发展问题；再次，可以引入战略投资者或优质资源，促进企业的快速成长；有利于建立规范的企业运营和管理制度。

（2）债务融资属于企业融资偏好第二位

银团贷款：银团贷款又称辛迪加贷款，由一家银行牵头，组织多家银行共同

对一个企业或项目实施贷款。

银团贷款的原因：企业投资项目的资金需要量巨大，一家银行可能没有能力

实现贷款，或者一家银行贷款风险太大，如果企业没有能力还贷，银行面临巨大风险，而银团贷款可以分散风险。

2、项目融资

一般认为，项目融资分为广义和狭义两种情况：广义的项目融资是一切为建

设、并购或重组等具体项目的融资活动均称为项目融资。狭义的项目融资是

一个专用的金融术语，国际金融市场的一个创新，这里主要认可狭义的项目

融资。

1、投资项目的盈利能力分析

在投资决策中，投资主体最关注的财务指标是反映盈利能力的指标，在实务

中，最常用的财务评价指标主要包括净现值(NPV )、内含报酬率(IRR)、静

态投资回收期、动态投资回收期和总投资收益率等指标。

（1） 判定净现值（NPV）是否大于0

2)净现值对投资决策的判定

若NPV≥0，一般认为投资方案可行；若NPV＜0，一般认为投资方案不可

行。

（2）判定是否获取预期的内部收益率(IRR)

1）内部收益率的含义

内部收益率是指项目在整个计算期内，净现金流量的现值累加之和等于零时

的折现率。

2）求内部收益率有两个方法

第一种方法是通过电脑应用财务软件可以取得，输入相关数据就可预直接获

得。

另一方法是通过手工计算，运用“插值法”可求。

（3）预测项目投资回收期

1）投资回收期的含义

投资回收期指投资项目的净收益回收总投资所需要的时间，可以分为静态投

资回收期和动态投资回收期，静态投资回收期没有考虑资金的时间价值，动

态投资回收期考虑了资金的时间价值。

2）投资回收期的计算

静态的投资回收期的计算：

静态的投资回收期=（累计净现金流量出现正值的年数一1）+（出现正值年

份的上年累计净现金流量绝对值÷出现正值年份当年净现金流量）

动态的投资回收期的计算：

动态的投资回收期=（累计净现金流量的折现值出现正值的年数-1）+（出

现正值年份的上年累计净现金流量折现值的绝对值÷出现正值年份当年净现金流量折现值）

3）投资回收期对投资决策的判定

该方法可以衡量某一项目收回初始投资速度的快慢。一般而言，投资者一般

希望回收期越短越好，回收期越短，风险就越小，投资项目越有利。

（4）总投资收益率

总投资收益率=年息税前利润/项目总投资

其中，息税前利润=利润总额+支付的全部利息

=销售收入-经营成本-折旧-摊销-销售税金

第三节 经济分析的可行性

一、经济分析的原因

经济分析又称为国民经济分析。 资源是稀缺的，在完全竞争市场条件下，

市场能对资源进行有效配置，实现帕累托效率。

在市场失灵的情况下和市场本身缺陷问题，市场价格难以反映建设项目的真

实经济价值，从财务指标方面无法正确反映项目投资的合理性，如政府补贴、企业的纳税、外部效应等因素。

二、需要进行经济分析的项目（了解）

（1）企业投资属于重大类或限制类、需要政府部门核准的项目；

（2）市场失灵的项目，包括具有自然垄断特征的项目，如电力、电信、交

通等项目；

（3）具有公共产品特征的项目，如治理污染、公共绿地等项目；

（4）具有明显外部效应的项目，包括正的外部效应和负的外部效应；

（5）对于国家的战略性资源或涉及国家经济安全的项目。

四、经济分析指标

(1)经济净现值

是指用社会折现率将项目计算期内各年的净效益流量折算到建设期初现值

之和。社会折现率是资金的影子利率，是社会对资金时间价值的估值，我国

目前的社会折现率一般取值8％。

(2)经济内部收益率

经济内含报酬率是指项目在整个计算期内，净现金流量的现值累加之和等于

零时的折现率。

1、理解敏感性分析的内涵和作用

在财务分析过程中，可能存在一个或几个不确定性因素，可以是原材料价格、

销售量、产品价格、项目寿命期等，这些不确定因素的变化可能对财务评价指标产生一定的影响

敏感性分析就是找出对财务评价指标最为敏感的因素，预测该敏感因素变化

可能给项目带来的风险，并且对敏感因素带来的风险制定预防控制措施

2、寻找到影响财务评价指标的敏感性因素，并且提出应对方案

首先，选定对评价指标可能产生影响的不确定因素，设定变化率为±10%； 其次，选定一种或多种财务评价指标指标，并计算不确定因素变化后的项目

财务评价指标；

接下来，计算敏感度系数和临界点

最后，汇总敏感性分析的结果于敏感性分析表，并对敏感性分析结果进行分

析，并提出解决不确定因素影响的措施。

三、风险分析

1、首先识别风险，可以采取风险分解法或专家调查法，列举投资项目面临

的主要风险

2、然后进行风险评估,估计风险发生的可能性及对项目的影响程度，以及

导致风险的关键要素

3、风险管理的职责分工

4、制定针对性的风险对策

（1）控制风险（2）接受风险（3）转移风险（4）回避风险

5、项目风险管理

（1）编制项目风险管理计划

（2）建立危机管理预案

（3）进行日常风险管理监控

第五章 投资决策: 行政许可

《国务院关于投资体制改革的决定》企业投资决策自主权，谁投资、谁决策、谁受益、谁承担风险，使企业投资决策的主体，同时规范政府投资行为。投

资体制改革后，政府对投资项目的监管政策发生了重要变化：对于政府投资

的项目仍然采取“审批制”。

政府投资的原因：在市场失灵的情况下,如公共物品和外部性较强的情况下，

需要政府投资。政府投资的范围主要集中在关系到国家安全和市场不能有效配置的经济和社会领域，包括公益性和公共基础设施建设，保护和改善生态环境等。

政府投资的范围：关系到国家安全和市场不能有效配置的经济和社会领域，

包括公益性和公共基础设施建设，保护和改善生态环境等。

政府投资的方式可以分为三种：第一，直接投资，第二，资本金注入。第三，投资补助和贷款贴息。

二、审批制和核准制的主要区别

适用范围不同

审核的内容不同。

一、审批制、核准制和备案制条件下可行性研究报告功能和内容的变化

1、审批制下，可行性研究报告的主要作用：

是审批的依据，

是申请贷款的依据

初步设计的依据

是投资方决策的依据。

2、核准制或备案制下，可行性研究报告的主要作用：

投资决策的依据

申请贷款的依据，

初步设计的依据

二、核准制项目的项目申请报告与可行性研究报告的区别

(1）目的不同

（2）角度不同

（3）内容不同

（4）时序不同

（5）法律效力不同

三、核准制下的 “项目申请报告”

1、项目申请报告的主要内容

2、项目申请报告的核准程序

五、报批或报核项目的招标内容的核准

1、招标内容的核准职责分工原则：

按照职责分工,谁审批可行性研究报告或核准项目申请报告或资金申请报

告，谁负责对项目招标内容进行核准。

2、核准招标内容的项目范围：

3、招标内容的审查包括：

1）招标范围的审查

2）招标组织形式的审查

3）招标方式的审查

第三节 环保、节能与资源利用

一、投资项目符合环境保护规定

1、了解环境污染因素

2、了解环境治理费用

二、投资项目符合节能政策

1、了解节能的本质

2、了解关于节能的强制性措施

3、明白审核节能方案的技术要求

第四节 社会评价的可行性

1、社会评价的涵义

社会评价是投资项目评价的重要组成部分，它与财务评价、经济评价、环境评价相互补充，共同构成项目评价的方法体系

2、社会评价的主要内容

首先，是“社会影响”分析

其次，是“互适性”分析：

再次，是“社会风险”分析

3、需要社会评价的项目

①需要大量移民搬迁或占用大量农田的项目。如：核电站项目、交通水利项

目等；

②具有明确社会发展目标的项目、区域发展项目和社会服务项目。如：兴办

大学。

六章投资项目的组织与计划

1．选择合适的项目组织结构：有利于信息传输、有利于组织协调。

2．选择一位合适的项目经理：知识、能力、经验。

3．工作任务分解：工作任务分解图。

4．责任分配：责任分配矩阵。

5．人力资源配置计划：合适的人放在合适的位置上。

6．严密计划：资源分配、进度安排、成本预算、质量计划

矩阵型主要特点

每个项目成员都受到项目经理和职能部门经理的双重领导，项目组可以充分利用各职能部门的资源与信息，降低协商成本，各层次人员各有其独特的重要作用；

组织中存在双重评价与控制系统，如果两个系统经理的指令出现冲突，一般来说，项目经理的权力优先于职能部门经理；

矩阵型组织结构是一种灵活的项目组织，越来越受到企业重视，但要求组织有较好的管理基础，需要管理者具有较强的管理能力，同时要求被管理者具有较高的素质。

矩阵型组织形式的适用情况

技术较为复杂，涉及到多个部门，原来公司实行职能型组织结构，组织协调方面存在难度；

矩阵型组织形式通过对横向职能部门的协调，可以充分利用现有资源，在项目组引导下，相互协作，相对比较容易完成任务。

总经理可以直接领导项目组，一方面保证项目成功，另一方面也显出了领导对该项目的重视程度。

项目团队的内涵

从各部门抽调合适人选，包括工程、技术、设备、管理等各方面的专业人才，

组成独立的项目团队，专门负责对该项目的管理，队员直接从属于项目经理的领导，接受项目经理的考核。

项目经理的主要职责

选择合适的项目经理对于项目的成功起到关键作用。合格的项目经理要具有

一定的领导力和执行力，还要具有一定的人格魄力，优秀的项目经理是项目管理成功的关键。在投资建设项目管理中，项目经理的主要职责：

1) 建立合适的项目组织结构，有效进行人力资源配置，并且保证信息的畅通；

2) 组织制订项目管理机构的各种制度，并有效执行，激发团队合作精神，保证

团队绩效；

3) 组织制订项目成本、进度和质量计划，推进项目实施，同时进行项目的成本、

进度和质量控制；

4) 严格进行合同管理，协调设计方、建筑商和设备供应商等多方面之间的关系。

项目经理的任职条件之一：应基本具备较为全面的基本知识

项目经理的任职条件之二：具有较为丰富的管理经验

项目经理的任职条件之三：具有较强的领导力和凝聚力，建立和强调团队

精神

工作分解的工作量比较大，但是非常有必要，是不可或缺的环节。分解后的

项目工作，可以用工作分解结构图（WBS）表示。

1、工作任务分解的原则

1) 工作内容不遗漏原则：所有的工作任务在工作分解图中都能得到体现。

2) 工作内容不重复原则：每个工作任务都相对独立，彼此不能重叠。

资源计划

企业资源包括物质资源和人力资源，这里把因此物质资源和人力资源放在一

个范畴，基于此，资源计划包括物质资源计划和人力资源计划两种方式。

进度安排

一、正确进行工作时间或总工期的估算

工作时间的估算就是要估算项目的每一项工作完成需要的时间，工作时间的

估算需要专业人员来完成。在实务中运用最多的是专家估算法，具体有两种方法：

首先，类比估算方法：根据以前类似工作的实际持续时间来估算计划工作的

持续时间，这个方法也是专家估算法。

其次，三时估算法：分别对每一项工作估计三种时间，即最乐观时间、最保

守时间和最可能时间，然后通过加权平均法，计算出每项任务的估算计划时间。

1）最乐观时间a：2）最保守时间b：3）最可能时间m：

里程碑计划法

寻找对实施进度有重要影响的关键事件，即里程碑事件，关键性事件不允许推迟，否则工期就会延长。

关键路线法（Critical Path Method，简称CPM）借助建设项目的网络计划图，网络计划图包括单代号网络计划图和双代号网络计划图，在项目网络计划图中最长的或耗时最多的活动路线就叫关键路径。

成本估算的方法介绍

（1）专家判断法

专家判断法是组织专家运用其项目管理理论及经验对项目成本进行估算的

方法。该方法适用于项目成本估算精度要求不高的情况。这类方法也可以看作自上而下法。

专家判断法有两种组织形式：

一是采取专家集体讨论法。专门成立投资估价专家小组，专家们根据经验提

出自己的见解，然后共同讨论，达成一致意见，最终得出投资估算额；

二是采取德尔菲法。专家们互不见面,由一名协调者汇集专家意见并整理，

编制项目成本估算。

（2）工料清单法

根据项目的工作分解结构，把较小的相对独立的工作单元的估算成本加总，然后计算出整个项目的估算成本的方法。

（3）参数估算

参数估算又称参数模型法，是根据项目成本重要影响因素的特性参数建立数学模型来估算项目成本的方法。

投资建设项目总投资估算

总投资=固定资产投资估算（工程造价）+流动资金；

固定资产投资估算=建筑工程费+安装工程费+设备及工器具购置费+工程

建设其它费用+基本预备费；

基本预备费=（建筑安装工程费+设备工器具购置费+工程建设其它费用）×

基本预备费率；

质量计划

1、质量计划的作用

1）是投资业主内部在工程设计、采购、施工、开车阶段全过程质量控制的

依据。

2）是对外向顾客展示其具体实现质量目标的措施和方法，也是顾客对其质

量活动进行监督的依据。

第七章 投资项目的实施与控制

招标是招标人择优中标人的过程，是市场经济条件下的一种有组织的商品交易行为，是竞争最为充分的采购方式。

招投标方式：包括公开招标和邀请招标。公开招标指以招标公告形式，邀请

不特定法人投标。邀请招标指以投标邀请书的方式，邀请特定法人投标。

招投标的组织形式：包括自主招标和代理招标。招标人自主招标的，需要招标方具有编制招标文件和组织评标的能力和经验。

投资、进度、质量控制的内涵

投资、进度、质量的控制应该三全控制，首先是全过程控制，从投资决策到

勘察设计，再到建设施工，每一个环节都要进行成本、进度、质量的控制。其次是全员控制，所有参与者都应该具有成本、进度、质量控制意识，并且主动进行成本、进度、质量控制。再次是全面控制。整个投资项目围绕成本、进度、质量控制全面展开。

挣值分析法是工程类专业经常使用的成本和进度分析工具。

挣值分析法有三个关键的参数值:

BCWP：已完成工作的预算成本，按预算价格所计算的实际已完成作业的成本。

即挣得值EMV：已完成工作量的预算成本BCWP=当前已完成工作量×工作预算费用率。

BCWS：按计划工作的预算成本，符合时间段预算。计划工作的预算成本BCWS=

按计划应完成工作量×工作预算费用率

ACWP：已完成工作的实际成本，指到某一时刻为止，已完成工作实际花费的

费用。已完成工作的实际成本ACWP=已完成工作量×工作实际费用率

成本的挣值分析法

测量成本是否出现偏差，主要用以下两个指标：

1）费用偏差CV= BCWP- ACWP，比较已完成工作的预算成本和已完成工作的实际成本,

若CV>0, 即已完成工作的预算成本大于已完成工作的实际成本，实际成本

低于预算值,成本没有超出预算；

若CV<0,即已完成工作的预算成本小于已完成工作的实际成本，实际费用高

于预算费用,即成本超出预算,应该调整成本费用的支出。

2）成本执行指数CPI= BCWP/ ACWP

CPI>1,即已完成工作的预算成本大于已完成工作的实际成本，所以，实际费

用低于预算值, 实际成本低于预算成本。

CPI<1,即已完成工作的预算成本小于已完成工作的实际成本，所以，实际费用高于预算费用, 即实际成本超出预算成本。

进度的挣值分析法

测量进度是否出现偏差，主要用以下两个指标：

1)项目进度差异SV（Schedule Variance）

进度偏差SV= BCWP- BCWS,表明了已完成的工作量的预算费用与计划工作量的预算费用之间的差异。

若SV>0，即已完成工作量预算成本大于计划工作量的预算成本,表示进度提前； 若SV<0，即已完成工作量预算成本小于计划工作量的预算成本,表示进度延误；

2)进度执行指数SPI= BCWP/ BCWS,

SPI>1，已完成工作量的预算成本大于计划工作量的预算成本，表示进度提前。

SPI<1，已完成工作量的预算成本小于计划工作量的预算成本，表示进度延误。 项目合同的地位和作用

在项目管理中处于中心地位，是项目管理的依据和手段，是双方权利和义务

的保证，是解决争议的法律依据。在合同管理中，业主是最终风险的承担者，所以，业主在合同管理中发挥主导作用，要加强对合同的管理。

八章投资建设项目管理

1投资建设项目是投资项目的一种类型，主要指以形成固定资产为目标，进

行决策、规划、设计、施工、投产运营的固定资产投资。投资建设项目管理是投资项目管理的主要内容。

一、市场分析与市场战略的重要审查点

★ 数据来源的真实性。

★ 获取数据所采用方法的科学性。

★ 数据作为决策依据的合理性。

重点审查：数据来源属于市场调查，还是市场预测；市场调查或市场预测运用什么方法；所得数据作为决策依据的可靠性与合理性。

对于项目管理人员来说，把握流程图的管理内涵，把抽象的流程实现具体化

和实际操作化，这种能力是每一个项目管理人员必备的素质。

成本控制经过以下几个阶段：投资估算、设计概算、施工图预算、竣工决算。

一般情况下要求：竣工决算≤ 施工图预算 ≤ 设计概算 ≤ 投资估算

避免三超现象：避免设计概算超投资估算，避免施工图预算超设计概算，避

免竣工决算超施工图预算。

九章并购项目管理

并购（M&A），就是购买企业，企业被看作一种商品，在产权清晰的情况下，通过买卖企业，交易双方都会由交易而受益。

成功的并购既能给并购方带来价值，又能给被并购方带来价值，以战略性并购为例：如果并购企业的动机是Ⅰ，即获得某一产业链的链条，而目标企业的动机是Ⅱ，即企业生存的需要。

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