营销成本价值链

营销成本价值链

用价格利剑戳穿市场坚盾 营销链成本分析

营销链效能低下是企业成本居高不下的关键环节。以培育产品价格竞争优势为目标，推动企业营销链成本变革，可以有效地提升以执行力为表现的企业营销综合竞争力。

1998年前后，在环丙沙星和氧氟沙星的市场竞争中，四川一家刚成立的制药企业一路低价格出击，速度之快，出手之狠，让竞争对手措手不及。

这家企业不仅迅速赢得了市场，占有绝对的规模优势，而且赢得了品牌，一跃成为行业明星。

2004年7月，国家对药店限售抗生素，于是店主们疾呼利润大降；就是在那时，一些连锁药房凭借率先的低价格策略，迅速在许多区域市场成为领导者。

目前，这样的故事还在上演：在某省市场，一家抗病毒口服液企业将价格牢牢锁定在低于当地一个主要竞争对手价格0.1元的水平，这让当地这家企业的营销经理大为头疼。有人说，价格竞争是市场竞争的低级手段。但有效就是硬道理，在非垄断市场，价格持续下降是必然的规律，在看似低级的价格手段里蕴藏着高超的营销艺术。习惯了“关系型营销”的企业，在面对以价格竞争为突出表现的“消费需求驱动型营销”时，如果不尽快适应，必将被淘汰。

医药营销链成本变革是营销变革研究的主题之一。对很多企业来说，进行采购链、生产链成本创新管理是最关注的问题，企业老板在以营销为重点的管理思维下，狠压采购、生产成本，甚至到了牺牲质量的边缘，却忽略了导致产品营销成本高、价格竞争没有优势的主要因素在于营销链效能低下。因此，推动企业营销链成本变革，是当前企业最急迫的核心主题之一。

营销链成本变革释义

要了解什么是营销链成本变革，必须了解什么是营销链。广义的医药企业营销链是从产品研发到原材料采购到产品消费后的所有环节组成的链条。狭义的营销链是指产品从生产成品库到消费者消费的所有环节所组成的链条，包括企业营销部门后勤支持、人力资源、行政财务、市场、销售等管理支持，包括营销人员在市场的活动、渠道供应、消费者购买决策行为影响、售后服务等所有环节组成的链条，是企业营销活动的总集成。这里探讨的是狭义的医药企业营销链。

医药企业营销链成本变革，是以提升营销资源效能从而实现营销利益增长的一系列针对营销活动的变革再造的管理手段。是通过包括营销流程变革、营销后勤补给变革、激励机制变革、营销模式和策略变革、营销活动计划控制变革等营销链条与成本有关环节的管理来提升营销资源效能的变革，是在营销理念变革下的具体行为表现。 如何推动营销链成本变革

第一， 树立科学的营销链成本变革理念。营销链成本变革是企业营销永恒的主题，必须全员主动参与、全面积极开展、全过程系统体现。营销链成本变革要以降低成本为手段，以提升效益为目标，以利益最大化为导向，树立科学的扩大投入和节流的观念。营销链成本

变革始终关注营销有关成员的合理价值最大化，以营销成员，包括消费者、渠道、营销人员、企业、社会高度满意为衡量标准。

第二， 建立科学的营销链成本变革机制。企业应该建立营销成本链管理研究机构。这个研究机构可以是一个人或部门。关键是有至少一个人重点负责营销链成本研究，对每个环节进行研究、监督，推动营销链成本变革的发展，直接向营销第一决策者负责。在营销链成本研究基础上制定变革项目目标和奖惩目标。

第三，营销链成本变革的重点在于营销策略创新的变革。营销策略是实现企业营销目标的手段集成，营销策略的优劣决定了回报的速度和大小，而回报和投入比是衡量营销链成本的重要依据。

第四， 营销链成本变革要建立制度体系。

第五， 在营销链成本分析下的变革项目管理。营销链成本变革研究机构通过科学的营销链分析，会提出明确的项目链变革目标和策略指导方向，由营销管理者作为项目负责人推动实施。

【应用案例】

某中药制药公司始建于1967年，有中药普药品种近100个，没有独家产品，2006年销售额为4000多万元。其核心产品抗病毒口服液、清热解毒口服液等在全国市场的单品种总容量超过10亿元。该企业单产品销售额最多的不到400万元，是典型的品类多、产品线长、一品不大的企业。近三年来，企业销售规模以平均15%的速度增长，实现利润却以每年平均20%的速度直线下降。

企业认为，利润下降的原因是产品的市场价格不断下降，而销售费用在不断上升。虽然部分产品市场总份额不断上升，但本企业产品的市场份额相对在萎缩。企业利润和市场规模的萎缩给企业未来的生存敲响了警钟。

企业领导经研究后，导入了营销链成本变革管理机制。在不到两个月的时间内，企业销售收入就以月40%的速度直线上升。以下仅从其中的一次市场活动分析变革实践来说明如何应用营销链成本变革。 1、项目背景：

产品的市场价格在不断下降，直逼成本；企业的市场销售阵地不断萎缩，为遏止这种被动局面，营销中心在各地与商业公司共同进行了面向第三终端订货的会议推广。当近百万元费用花掉后，企业发现，虽然每次订货会都会使销售上升，但订货会结束后，很快市场又恢复常态。而订货会的投入产出比几乎是1∶1。企业提出的问题是：这种订货会还能继续开展吗？如果不开展，应该采取什么措施？为此，营销链变革小组开展了分析研究工作。 2、营销链成本变革中分析制度应用：

一是目标与目标体系分析：开展活动的目标到底是什么？企业认为目的是增加销量。那么，据此可以说不要再开展活动了，因为事实证明，它不能实现目标。可是，这种目标的设计是否正确？我们面临的问题是市场萎缩，导致市场萎缩的原因表面看是价格高。实际原因又是什么？是品牌，还是覆盖终端的数量？是促销，还是产品价格高？是在哪个环节价格高，

一级商还是二级商或者终端渠道？提出这些问题后大家很快得出新的结论，企业产品价格高在一级商环节，在终端渠道大部分产品的价格是可以接受的。

那么，企业面向终端的目标体系应该是什么呢？通过小组思想碰撞，大家得出这样的结论：通过渠道下沉赢得价格优势；通过和终端渠道的合作扩大微观终端覆盖率；通过直接面对终端的订货推广，赢得客户资源和品牌影响，冲击竞争对手；通过终端订货推广，有机会赢得商业“三员”（开票员、销售员、采购员）的更多支持；通过推广会，可以直接增加销售，培育远期市场基础。于是，可以得出结论，从目标上分析，订货推广会是一条快速达到目标的途径。但是，这些目标为什么一个也没有实现？问题出在哪里？

二是对行动策略进行分析：活动方案是否科学。在分析中大家发现，企业所谓的方案其实是一份费用申请。对会议预热、邀请人员、来宾分析、主持人、发言次序、会议控制、接送、危机处理、会议后客户跟踪沟通、协作者商业公司“三员”都没有细致的设计和具体的人员分工。

毫无疑问，这仅仅是一份申请资源的报告，对资源使用仅有方向而缺乏科学的设计。经过指导，市场部牵头与销售人员对方案一连修改了7次，使之勉强可以作为活动的实施方案。 三是对具体的活动进行分析：会议资源配置是否合理，会议控制是否科学。经实地考察，笔者发现会议到场代表有180多人，都是药店主任、乡镇医院院长、诊所医生。会场秩序嘈杂。不过，在现场买赠刺激下，会议签订协议80多份，总额达到12000元，总费用为8600元。

会后，笔者总结有几条关键教训，其中包括：主持人水平差导致会场混乱、没有发挥商业公司销售人员的促单作用、企业没有针对这些现场签约客户的跟踪服务机制和具体措施。 到这里，问题基本清楚了，这是一种粗放简单的销售市场活动，活动的方向没问题，但效能低下，必须通过营销链成本管理进行必要的变革，以使投入效能不断放大。 根据营销链成本变革制度体系，企业营销团队进行了一系列变革：

1、变革策略：调动商业公司的积极性，邀请1家化学药公司共同召开会议，以品牌营销作为第一目标，终端客户资源和覆盖作为第二目标，费用分摊。设计一个主题为《诊所药房的经营管理秘诀》的管理课程，作为会议由头，以学习吸引代替大餐吸引，改大餐为盒饭。将单次会议费用压缩到2500元以下。

2、量化活动目标并落实责任人：目标按关键程度分核心目标和边际目标。核心会议目标包括客户到场数量目标、首次购买客户的数量目标、销售额目标，并制定具体实现措施。边际目标包括对对方“三员”的工作目标、信息收集目标等。目标按照时间再分为会前目标、会中目标和会后目标。目标落实按管理层面分大区经理目标、市场部目标、区域人员目标，分别落实。

3、会后客户管理：制定一系列措施，重点对每场会议达成的客户，进行至少连续3个月的跟踪联络，培育顾客购买习惯。

4、终端提示物：制作廉价的书写有“抗病毒口服液”的气球，作为终端赠送和营造氛围的提示物。

5、在产品链研究的基础上，将某个市场容量大，但竞争对手市场份额占主导地位的产品的价格降到成本之下，让价格明显低于对手，以此作为渠道开拓先锋、终端渗透载体，带动其他产品的终端铺货。

以上是变革措施的主要部分，再加上其他辅助措施，比如以团队绩效分析来改善微观市场人员布局等。变革措施明确后，企业营销链成本变革研究部门将目标进行提炼，结合项目预算，形成一个具体的项目课题书，正式下达到营销中心，要求营销中心在一定时间内据此项目课题培育一个样板市场，并最终整理样板经验，作为活动标准，在全公司复制推广。 营销链成本变革管理的有效性勿庸置疑，但有人担心推动起来会很复杂，其实不然。这里要强调的是，企业要设置专人或机构来负责此项工作，站在全局、系统的角度，深度思考、有效推动。

协同营销－－构建纵向协同的营销价值链 在国内市场上，大部分行业都已经陷入同质化竞争的困境中，其中各企业的老板和营销总监们更是苦不堪言，尤其典型的是家电和快速消费品类的企业。在这种“超竞争状态”下（一著名彩电企业老板语），营销几乎变成了一场各企业间比拼资源消耗、没有赢者的囚徒困境式的博弈。

某种意义上讲，营销的本质是差异化，但现实中受到技术、资源和能力的限制，企业显然在产品和品牌上，短时期内是无法与竞争对手形成差异化优势的。在价格方面更是难以形成优势，除了对手很容易及时跟进，使其威力大减之外，还带来许多长期的副作用，如使企业失血、消费者持币观望和影响品牌形象等。而在促销推广方面，除了企业投入资源又多少的差异外，其他策略、方式和手段几乎都一样，看看现在各企业围绕世界杯足球赛的营销活动，几乎千篇一律：找个球星、拍个广告和做个买赠等，即使有了一些创意上的差异，在对手的模仿下也难以构成持续的竞争优势。

那我们的营销还能不能有效突破，形成持续的差异化优势呢？深度营销观点认为，在同质化竞争状态中，企业要超越竞争对手，走出困境，其营销环节的优势可能来自以下五个方面：

1、 营销的效率。同质化竞争对企业来讲就是在微利条件下经营，效率是生存根本，营销活动更是要实现高效传播、高效分销和高效推广。同样的产品和价格，但我的营销投入少、销量大，成本更低，自然更能生存，而且持续时间越长越主动。

2、 营销的速度。同质化竞争是整体上的特征，但并不意味着企业不能形成阶段性和局部的差异和优势，依靠企业在研产销上的一体化快速协同，能够形成动态的差异和领先优势，这叫“移动耙”优势，如已经时装化和快节奏的国内手机市场竞争给我们经典地演绎了这一规则！另外，在同样条件下，能更快速响应市场需求，更快速调整营销策略，总能使企业领先对手一步，从而以速度获取动态的竞争优势，做到“快鱼”吃“慢鱼”。

3、 营销的深度。从盘踞一二级市场到深入三四级市场、从渠道为王到决胜终端，甚至决胜在社区和校园??，哪家企业的营销深度越深，哪家企业在市场上就越主动，饮料行业

中娃哈哈成功超越“两乐”就是一个很好的案例，难怪宗庆后感慨地说，一二级市场是骨头，三四级市场是肉，但没有足够的营销深度，企业是吃不到这肉的！

4、 营销的增值。虽然产品本身是同质化的，但其外延的展示、推广和服务等确是可以进行增值的，以企业可以在营销环节，通过有效的服务产生消费价值的增加，从而增加产品的差异性，如对手只卖饲料，而我们却还能提供养猪的系统服务，让农民养猪挣到钱，自然比对手更有优势。

5、 营销的能力，也就深度营销所强调的“情报力”、“规划力”“分销力”、“推广力”、和“服务力”，它们是前面讲的这些营销的优势的前提。但要指出的是，这里的能力不是某个业务人员的能力，而是企业整个营销体系和组织的系统能力。

只有上述这些营销优势的有机整合，而不是单个的特长，才能够使企业在同质化竞争情况下保持竞争的主动权和话语权，而且显然这些营销优势的获得更多地是来源于企业和其营销渠道成员所构建的、纵向协同为核心的营销价值链。和君深度营销认为，现代企业的竞争已经不是一个企业与另一个企业的竞争，而各自企业所构建的产业价值链之间的竞争，企业必须基于产业链的纵向协同效率来构建其竞争战略，才能真正获得核心市场优势。打个比方，现在是一条绳上的蚂蚱与另一条绳上的蚂蚱竞争的时代，如果被打败了，整个绳上的蚂蚱都难逃厄运，所以必须保证整条绳上的蚂蚱们都非常强壮，且高度协同，一致对外，才能打败对手，仅仅一个蚂蚱强，或大家“窝里斗”，都是要失败的！

同样，厂家的营销效率必须要与上游的供应链效率与下游的营销链效率协同起来，才能真正形成整体的效率；而没有渠道的高效信息反馈能力与强大的市场操作能力，厂家无论新产品研发和营销策划多快，可到了市场终端时都会时过境迁，反而被对手超越；如果没有各级经销商们承担起深度开发三四级市场的职责，高昂的资源与海量的人员投入将是厂家不能承受之痛，必然无法深入；仅仅依靠企业的服务资源和人手，没有渠道中广大经销商的参与，要为广大的消费者提供增值服务，那只能停留在作秀和口号上，难以真正持续，进而形成优势；就是厂家的营销能力再强，而经销商们理念落后、操作能力弱，仅靠厂家一己之力要做透幅员广阔和区域差异化的国内市场，无异于“愚公移山”。

所以，只有将原来仅仅处于简单交易和博弈关系中的渠道各成员，通过理念、机制、职能和运作等方面的整合，形成共赢互利、高度协同合作关系，实现厂商价值一体化，构建起管理型的营销价值链后，我们上面所阐述的营销优势才能真正落到实处。

所谓管理型营销价值链，就是由处于价值链关键环节，且综合优势明显的渠道成员，一般是厂家来承担领导者和管理者的角色，着眼于与渠道各成员的长期合作结盟与共赢互利，以形成战略协同关系的营销渠道，追求营销链整体效率和整体利益最大化。相对于一般的营销渠道，它具有以下特点：

1、 渠道成员的经营理念高度认同，市场战略目标一致，有强烈的抱团打天下的合作意识，谋求整体协同的效益最大化；

2、 有着互惠互利，责任利益对等的长期发展的合作机制，使得各方合作基础稳定；

3、 渠道结构优化、且分工合理，能实现功能互补，营销资源共享，达到营销效率最大化；

4、 协作规则明确，日常业务和信息高度对接，能进行一体化运作；

5、 居于主导地位的厂商承担“管理者”职能，能及时协调各渠道成员的冲突，协同各级经销商的行为，以提高整体运作效率。

在现实中，许多企业的渠道建设和管理水平能达到这样的境界，如娃哈哈的经销商联销体系，使得他们能以2000多人的营销队伍，管理2万多经销商，掌控几十万个零售终端，能在全国范围内深入三四级市场，让其对手们望而兴叹！还有宝洁公司的无缝营销模式也是其中的典型代表。

但是，面对汹涌而来的渠道变革，多渠道矛盾和加剧，厂家越来越难以协同，加上传统经销商发展相对滞后，除少数已经实现企业化运作外，普遍的经营意识、盈利模式、管理能力和综合素质还比较落后，厂家要在此基础上，构建高度纵向协同的营销链是一个即要大力转型、又要持续努力的过程。我们和君营销咨询团队近年来一直在为不同行业的几个客户推动这样的渠道模式转型，有了许多体会、经验和教训，总结起来，我们认为厂家要将原来交易型的渠道平稳地过渡到营销型管理链，一般要注重以下几个方面的工作：

1、 加强与渠道成员的有效沟通与文化宣导。对发展愿景与经营理念的如同是营销价值链得以持续存在的基点，也是厂家管理营销链、引导经销商的最根本手段，因此，厂家要不断向渠道各成员灌输企业文化与经营理念，以取得渠道各成员的理解与认同。一般采用的具体措施和手段有以下几种：其一，建立定期厂商沟通协商机制，举办一些经常性的经销商会议，并进行相应的培训；其二，将企业内刊向渠道成员发放，并开设经销商的专栏，重点介绍厂家和合作理念，解释经销商政策，解答相关的疑问和进行优秀经销商的案例分析等，让经销商们愿意看；其三，厂家的高层领导对经销商的定期拜访，对一些重要的，或有典型代表意义的经销商，厂家的高层经理必须进行上面的拜访，以宣导企业文化、沟通市场认识，解决现实问题和深化客情关系等。

2、 检讨和调整原有交易导向的渠道合作方式，以设计共赢互利、有效协同的合作机制。厂家必须要让渠道各成员都有合理明确的利润空间，并承担相应的营销责任，建立协同共盈的机制，同时要注重渠道的短期利润与长期利益的结合，既要满足短期利益，又不能急功近利，忽视渠道的长期发展。一般要注意以下几点：首先，要按渠道纵向协同的需要来设计利润分配机制，不但要保证各个环节的合理调利润，更要能引导经销商做出符合营销链整体利益最大化的行为才能得到相应的利润，也就是说，要鼓励雷锋，就决不能让雷锋吃亏，相反要让雷锋先富裕起来。其次，对营销链的重点环节，如一二级市场中的终端，或三四级市场中的次级经销商，要重点倾斜，如加大KA终端的资源投入，考虑给小区域二级商专供产品和特定市场，以提高他们的积极性等；最后，在新市场开发和新品上市等需要渠道高度协同，共同投入的营销活动中，要在体现风险共担、利益共享的原则基础上，做到“消费者更有利、终端先有利、渠道再有利、厂家最后得利”的分配秩序，积极引导各级经销商的投入和参与，其实，不管是家电行业得格力空调、步步高，还是饮料行业的娃哈哈都非常注重保护渠道成员得利益。

3、 要按渠道纵向协同的要求，调整渠道各级成员的定位与分工，并制定相应的协同内容、流程与规范，提高渠道成员间的协同效率。首先是在区域市场差异大和多渠道运作的条件下，要建立渠道细分、市场细分和产品细分思想，对不同类型的终端和渠道重新定位和细分，引导其有效覆盖相应的细分市场，形成协同互补的多渠道模式，如医药行业的康恩贝公司的医学渠道、OTC渠道和第三终端的渠道细分与整合联动的渠道运作模式等。其次，在准确定位、分工合理的基础上，改变以前强势厂家家长命令式领导，各渠道成员被动接受的做法，要积极引导经销商主动参与和自主进行市场运作，尤其在三四级市场的运作中，经销商的因地制和灵活应对能正确引导厂家提高策略精准度和优化资源投向；最后，厂家还要制定一些具体的协同流程与制度，如业务信息、目标计划和推广活动等方面对接流程和规范，并逐步推进实施，保证渠道协同顺利。

4、 随着渠道协同程度和经销商能力的不断提升，要逐步调整渠道日常维护的内容与服务的方式。现在，对许多注重渠道建设的强势厂家来说，渠道管理与维护就是给经销商当保姆，大大小小的事基本上都是厂家业务员一手包办，经销商也在这种“全包”服务中，不仅经营意识蜕化，而且能力严重退化，甚至躺在厂家身上了，失去了参与渠道纵向协同的能力，所以厂家要将一些基础性的终端维护工作交给经销商，并要求其逐步参与区域市场的促销推广活动，直至经销商能操盘其所覆盖的区域市场，这样厂家就能集中力量在整体市场规划、全局性品牌推广和新品推广和竞争应对等方面进行运作，以提高营销链的整体效能!这也给厂家的业务员提出了更高的要求，要从以前的经销商保姆转变为客户顾问，为经销商提供业务指导和管理咨询服务，指导和培训经销商进行市场的操作与管理。

5、 要按效率原则对渠道成员进行动态评估，优胜劣汰，不断优化调整，保持营销链长久的生命力。厂家要建立对营销链定期考核、评估的机制，以发现营销链存在的问题，并根据分析结果对营销链进行调整，优化渠道结构。以营销链效率最大化为原则，对渠道进行定期“体检”，由于市场变化和竞争节奏不断加快，加之渠道变革加速，这种渠道评估变得越来越重要。在评估的基础，对营销链进行有效的调整，该转型的及时转型，该提升的要及时提升，该淘汰的要及时淘汰，重新定位各条渠道的职能、作用，同时对渠道成员进行优胜劣汰，淘汰差的才能更好地补充、扶持有意识、有能力的经销商，确保整条营销链利益最大化、效率最大化。

6、 随着厂家对渠道管理方式和服务内容地变化，自然会对原来的营销组织能力和职能提出不同的要求，厂家要及时进行营销组织变革与相关职能的发育，否则是当不好营销链的领导者和管理者的。首先，要调整原来的销售管理部门，转型为客户导向性的服务支持平台，不是简单地管理一些经销商合同，审批一些经销商返利，或被动的处理一些渠道冲突等，而是要延伸服务职能，为经销商及时排忧解难，向经销商输出文化、管理、信息、策略和人才等；其次，相应的组织结构和流程规范要进行调整，要与渠道成员的相关流程对接，导入供应链管理思想和方法，实现一体化运作；最后，营销队伍的综合素质和管理能力要提升，如业务员以前是当经销商保姆，自己操盘市场，现在要指导经销商来操盘市场，其沟通能力、计划能力和协调能力等管理能力就要大大的提高。

值得注意的是，尽管有了以上这些建议，厂家要建立纵向协同的营销链也不是一蹴而就的事，受到现实市场环境、竞争工具和渠道现状等方面制约，营销链的纵向协同的层次、内容和方式都有一个循序渐进的完善过程，厂家在具体实施其渠道模式转型的过程中，还有注意以下原则和要点：

1、 要系统设计和规划。构建纵向协同的营销链其目的就是要提高渠道的协同效率，这要建立在科学的管理基础上，所以对其中的组织结构、权责关系、协同方式和具体流程等方面的内容要进行系统的设计；同时它也是一项渠道管理模式变革，需要对推动实施过程进行全面计划，设立阶段性目标和提出具体实施方法，并落实具体责任人员，以保证能转型的成功。

2、 要在内外部积极宣导和沟通。纵向协同的营销链毕竟还是个新生的事务，不管是经销商，还是企业的营销人员还有个理解、接受的过程，需要宣传到位，营造变革和转型的组织氛围。

3、 要按照先样板试点，再总结模式，最后推广复制的秩序进行推动。应现在条件较成熟的区域先进行试点，如区域市场竞争优势明显、渠道相对稳定、经销商变革意愿和能力较好、厂家业务人员能力较强等区域，在试点过程中不断总结有效的方式方法，形成可行的模式，再全面推广。

4、 把握见利见效、循序渐进的原则。开始构建营销链，不要强求一步到位，否则引起渠道和营销队伍的抵触，反而欲速则不达。先将能协同的渠道成员协同起来，如将忠诚度较高的一级商和核心二级商组织起来，从容易协同的方面开始协同，如价格秩序维护与下乡推广等，让参与协同的经销商尝到协同的甜头，鼓励其进一步参与，也引导其它经销商加入，这样就能顺利推进了。从目前形势看，厂家与核心渠道成员容易实现协同，但要与终端，尤其是KA级终端形成真正意义的协同还有待时日。

5、 高层推动，持续深化是关键。国内营销组织有其独特的“匪气”习性，如果没有强势的领导权威是难以推动其变革和转型的，所以企业的最高领导要亲自推动，不断强调，加大考核力度和执行力度，以驱动营销队伍转变，同时不能是运动式的刮风，要有相应的绩效考核与激励手段相配套，以保证持续推进和不断深化。

和君深度营销团队在指导美的集团生活电器事业部推行“厂商价值一体化”的渠道模式转型的具体案例，就更加充分阐述了国内企业构建纵向协同的营销价值链的上述原则和要点，通过这个案例的展示，相信大家会有更多的理解点评：

生活电器事业部是美的集团挺进小家电行业的排头兵，主营电饭煲、电磁炉、饮水机等小家电产品，年销售额５０多亿，其电饭煲、电磁炉、饮水机三大支柱产品全部位居行业第一，且远远领先其他品牌，成为当之无愧的行业霸主。支撑其成功的，除了得益于美的品牌及研发、技术实力外，其率先在行业内倡导并实践“厂商价值一体化”的渠道模式也是关键之一。

国内小家电行业长期处于无序竞争的状态，品牌杂多，集中度低，恶性竞争不断，加上传统渠道发展相对滞后，在连锁超卖为代表的新兴零售巨头加速崛起的渠道环境下，厂家对渠道难以掌控，厂商关系以博弈交易为主要特征，导致窜货、乱价等现象非常普遍，市场秩序混乱，许多厂家渠道失控。以前，生活电器事业部的渠道模式在一二级市场上基本是扁平的，厂家直控各大终端，经销商只当送货赊帐的配送商，厂家的业务员几乎就是保姆。随着竞争加剧，营销费用越来越高，事业部发现销量在上升，可费用上升得更快。同时三四级市场在快速发展，产品要下乡，可经销商因为种种原因下不去，如果厂家派人去，那费用更高，也没有办法能找到那么多经销商保姆了，显然原有的渠道模式效能在下降。

在这种情况下，事业部的高层敏锐认识到，要想在同质化竞争中赢得优势和话语权，必须建立紧密合作、高度协同的渠道，以获得营销效率、速度、深度和增值等优势，来放大企业现有的品牌、技术和产品的优势。可要构建营销链仅仅依靠返利政策的刺激已经远远不够了，资源再多也有枯竭的时候，价格再高也承受不住渠道的烂价，厂家必须掌控渠道，成为领导者和管理者，主动协调和管理渠道，使之处于管理状态中，让各渠道成员与企业一条心，高度协同，鼓励经销商共同运作市场，参与竞争，向市场要销量、要利润，而不是与厂家博弈，窝里斗。

于是事业部就这个课题与和君深度营销团队展开深度的合作，以进一步系统完善“厂商价值一体化”的渠道思想，并进行具体的实施方案设计与实施。经过系统的分析与结构化思考，正式提出了“厂商价值一体化”渠道模式，并将其思想具体落实为要在十一方面的工作内容与经销商高度协同：区域布局一体化、营销策略一体化、目标计划一体化、终端管理一体化、导购员管理一体化、售后服务一体化、信息反馈一体化、市场维护一体化、沟通体系一体化、支持体系一体化、管理体系一体化。这些渠道协同的内容工作从市场开发、市场维护、市场管理方面形成了完整的渠道管理体系。（如以下示图）

从纸箱厂价格战看理性构建营销价值链 解决纸箱价格战的正确途径

(一)“柳暗花明又一村”

北京的“易拉罐提价”事件是几个易拉罐厂针对当时状况，联手制定的一个价格政策，而且每罐只涨1分5厘，对可口可乐公司影响甚微，但对易拉罐行业的盈利影响很大，最终这件事得到了圆满解决。由此带来的是2002年易拉罐的全行业扭亏为盈。

对于皇冠盖风波的解决，协会起了很重要的作用。中国包装技术协会和包协金属容器委员会根据企业的实际情况，及时向原国家经贸委和外经贸部提出了紧急报告，陈述了进口马口铁不存在倾销的事实，最终在7个月后，国家认定马口铁不适用最终保障措施，为金属包装行业尤其是皇冠盖企业的发展解决了一大难题。协会又及时地召开了年产10亿只皇冠盖以上的企业的座谈会；成立了价格协调小组，取得了很好的效果。 (二)协会介入“价格协调”

在现阶段，适当的对包装行业进行一定的“价格协调”有利于包装企业的健康发展，及时进行技术上的升级换代，提高企业适应市场经济的能力。而且一定程度的“价格协调”不可能产生“价格垄断”，它只是为了防止企业间无序的竞争而临时制定的一种价格措施，会随着中国市场经济的不断完善而逐渐消失，但留给我们的是包装技术水平的不断提高和包装巨头的不断涌现。

可喜的是，就在企业大打价格战的同时，相关包装行业的协会和部分企业的领导已经意识到这种惨烈的价格战只会对行业造成伤害，无任何的推进作用。于是，各包装行业协会“价

格协调”的会议不断地召开，“打击恶性竞争，提倡公平竞争”的理念在逐渐地渗入到企业的经营中。

率先走在国内前列的是上海纸箱行业协会，他们在纸箱大战刚开始时就及时提出了既保证各纸箱厂的利益，又能够使纸箱厂团结起来共同抵御上海周边的小纸箱厂的不正当竞争。 近期，上海包协纸容器包装委员会召开价格讨论会，听取纸箱厂意见，一致认为，协会价格协调不是可搞可不搞,而是要搞下去。协会文件和通知还是起作用的，有了文件对用户好说话、好商量，尽可能上涨一点或保持稳定。

2003年5月，黑龙江包装技术协会针对瓦楞原纸的无序竞争，通过细致的调研，确定了瓦楞原纸的最低价格，在瓦楞原纸企业中进行了“价格协调”，虽然短时间内原纸上涨了100元／吨—150元／吨，但规定了销售瓦楞纸箱最低价3.60元／平方米(其中原辅材料费2.8元／平方米，加工费等附加费0.80元／平方米)。使瓦楞原纸市场又恢复了有序竞争，而纸箱企业也平静地接受了。

宁波包协采取的应对措施是：1.制定出行业内最低价(纸板、纸箱最低价)；2.规定企业与企业之间不能相互压价抢业务，要互通信息；制定行业联盟(一月一次会议，轮流做东)；3.成立监督小组进行检查监督。凡协会能承担的职能职权要积极争取，如印刷许可证年检、年审工作，产品生产许可证申报与复查工作等，以维护纸箱厂的正当合法权益。 青岛包装技术协会针对纸箱企业的无序竞争，联合青岛的纸箱大厂向大的纸箱用户郑重公告，如果纸箱用户以低于纸箱成本的价格购买纸箱，那么他们以后将拒绝为其生产纸箱。此举对青岛的企业产生了很大震动，用户企业也意识到不能因为眼前的小利而断了以后的合作，从而适当提高了纸箱的采购价格。 理性的构造营销价值链 (一)理性的选择

南京大学商学院院长赵曙明在评价厂商之争时说：厂商如果只注重价格，销售上的纷争，将严重损害彼此间的合作，不信任的种子一旦埋下，对双方的发展都无益处。一些外资企业就不做这样短视的行为，足见理性的选择仍然是今后厂商合作的前提条件，以构建理性的营销价值链。这些国外企业，他们有自己明确的定位和内涵，因此不需要靠低价来获得销量。但很多国内厂家没有自己的话语权，还是由于太短视，不能忍受暂时的孤苦和寂寞，不想放弃短期利益。而成为不正当竞争的牺牲品。

企业规模大不一定代表竞争力强，大和强是两个概念，只有拥有一流的管理、一流的市场、一流的服务才是真正意义上的强和大。

为此，作为纸箱厂自身来说，要主动的理性构建营销价值链。比如，可考虑增强广告、服务等外在因素的竞争能力，实施文化营销策略，“借风行船”提高企业知名度；加强售后服务，使服务超过客户的期望值，从而在心理上赢得客户；抓好成本、资金和质量管理，促进管理创新。营销学的不二法则：是将最合适的产品销售给最合适使用的客户。从而，避开了看似无路可走的终端血拼，走出了一条别人没走过的路。

(二)变“三败俱伤”为“三方共赢”

由于协会重视瓦楞纸箱价格协调，制定最低限价，大家执行，否则价格战必然会导致用户企业、瓦楞纸箱企业、造纸企业三败俱伤。纸箱企业价格一低再低，经济效益滑坡，造成企业售后质量出现问题，应收款拿不到，资金周转困难，终端用户厂价格得不到保证，供应困难。那么，在这场“价格战”中如何反败为胜呢?上海市包协秘书长庄英杰深有感触地指出： 一是实行招标制，有些企业实行瓦楞纸箱招标制，涉及规格、尺寸、质量、价格等方面，招标企业把瓦楞纸箱价格放在首位，本地和外地纸箱企业参与竞争，最低价格者中标，其它纸箱厂核算达不到成本就放弃招标。

由标者虽然中标，招标者为了得到业务—再降低价格，因价格太低，产生了一定的困难，首先在使用原材料(纸张)降级、降质(以次充好)，降等级、降克重生产，质量达不到物理性能标准，质量极差(厂家退货、浪费极大)，不能持久，损失较大。有的还不愿生产，结果用户还要再找其它纸箱厂。

为此，要针对部分商品包装纸箱价格的招标问题，按照合理价格计算办法，制定出既能保证包装箱结构和质量要求，又能维护包装生产企业合理利润的“招标价格范围”。 二是水、电、煤、汽油等能源价格不断上涨，涨幅较大。必然造成造纸业价格上涨，原料纸张也有上涨趋势。近两年，造纸原料已经多次涨价，造成纸箱厂压力很大。

经协会协调上涨的纸箱价格很少，一般批量小、数量少的纸箱上涨，大批量的企业相反要求降价。接到协会调价通知后，比较明智的企业保持原状，而有些用户仍在降价。协会一面呼吁涨价，一面号召企业内部挖潜，消耗涨价因素，就是降低原材料消耗，压缩库存的管理费用，这是措施之一。但挖掘有一定限度，目前瓦楞纸箱企业亏损的有不少，很多企业利润滑坡，无利可图，还在生产。行业协会要求每个企业要有5％的利润率。

双赢还体现在商业利润和发展客户的有机结合方面。一个有胆识的企业家在兼顾利润的同时，必需兼顾上游供应商和下游客户的利益。目前随着市场经济发展，双赢对于我们来说还是不够，我们必须做到三赢，使我们的供应商满意，同时让我们的客户满意，只有这样才能使我们的企业长足进步、永续经营、不断发展。

协调瓦楞纸箱价格，是协会为造纸、纸箱及用户企业办的实事，应该花力气做好这方面的工作，协调好三方面的利益。为此，行业内部不搞价格战，价格战结果是三败俱伤，对大家都没有好处，损失的是整个国家，搞好行业内团结至关重要。变“三败俱伤”为“三方共赢，”理性构建营销价值链，这才是我们寻求的一条共生、共存、共荣的绿色通道。

(三)包装印刷物资市场已成为价值链上的一环

据悉，目前全国已有许多模式不同的包装印刷市场，在理性构建营销价值链中。青岛华印包装印刷物资市场，是由青岛市包装技术协会重点扶持的专业市场。

该市场建筑面积1.5万余平方米，依次划分为展示区、交易区、加工配送区、物流仓库和信息中心等，集包装印刷设备展会、演示、销售、包装印刷物资交易、供应、配送、信

息网络服务以及包装印刷技术培训、维修、售后服务于一体，打破了传统物资市场既不能承担全方位的物资、设备、辅料供应，又不能准确提供国内外营销网络信息，更不能降低供应链企业物流成本的封闭经营模式，以一种全新的理想状态和现代化的经营理念，搭建包装印刷行业发展平台。

(四)价值链上三方联手控制成本

从原材料采购方式的变化、箱型设计的改变，到纸箱生产过程中(如印刷、模切等工序)各个环节的成本节约，再到管理等综合成本控制，最后携手终端客户，变纸箱企业单方控制成本为供应链上造纸企业、纸箱企业、终端用户三方联手控制成本。优化现有供应商结构，保持有竞争力的价格，导向集中采购结构，以改善质量，降低控制风险。

从供应链角度看，纸箱企业要协调产业链中上游企业和下游终端用户企业的关系，做到三位一体，实现从原料供应到成品交货运行的理想状态，提高整个系统的运行效率和质量，建立标准采购供应模型，上游企业：，与造纸厂建立合作—机制；与油墨厂建立互动机制；与制版厂建立经营机制。下游终端用户企业：与客户建立有责任、有诚信，合作共赢的战略伙伴关系。用最负责任的态度，以高品质的材料，有效的信息和周到的服务，创造最低的系统总成本。全球经济市场竞争的日趋激烈，使得以往那种企业与企业之间单打独斗的形式已不复存在。取而代之的是以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式，由客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争。一个企业所参与的供应链规模越大，运作效率越高，那么，这个企业的竞争力和生命力就越强。 供应商是企业外部影响企业生产系统运行的最直接因素，也是保证企业产品的质量、价格、交货期和服务的关键要素之一。因此，现代企业已经认识到了供应商对企业的重要影响作用，并把建立和发展与供应商的合作关系作为企业整个经营战略。尤其是生产运作战略中的一个必不可少的重要部分。

“优质的产品品质+差异性销后服务+理性的营销价值链+国际化的包装市场”模式的优势是：供应商、制造商与终端用户的诚信共赢，从而降低了运营成本，使价格链趋于理性回归，使三方受益。聪明的企业家都会从中得到有益的启示。

构建纵向协同的营销价值链

作者： 程绍珊 来自：中国营销传播网 在国内市场上，大部分行业都已经陷入同质化竞争的困境中，其中各企业的老板和营销总监们更是苦不堪言，尤其典型的是家电和快速消费品类的企业。在这种“超竞争状态”下（一著名彩电企业老板语），营销几乎变成了一场各企业间比拼资源消耗、没有赢者的囚徒困境式的博弈。

那我们的营销还能不能有效突破，形成持续的差异化优势呢？深度营销观点认为，在同质化竞争状态中，企业要超越竞争对手，走出困境，其营销环节的优势可能来自以下五个方面：

1、 营销的效率。同质化竞争对企业来讲就是在微利条件下经营，效率是生存根本，营销活动更是要实现高效传播、高效分销和高效推广。同样的产品和价格，但我的营销投入少、销量大，成本更低，自然更能生存，而且持续时间越长越主动。

2、 营销的速度。同质化竞争是整体上的特征，但并不意味着企业不能形成阶段性和局部的差异和优势，依靠企业在研产销上的一体化快速协同，能够形成动态的差异和领先优势，这叫“移动耙”优势，如已经时装化和快节奏的国内手机市场竞争给我们经典地演绎了这一规则！另外，在同样条件下，能更快速响应市场需求，更快速调整营销策略，总能使企业领先对手一步，从而以速度获取动态的竞争优势，做到“快鱼”吃“慢鱼”。

3、 营销的深度。从盘踞一二级市场到深入三四级市场、从渠道为王到决胜终端，甚至决胜在社区和校园……，哪家企业的营销深度越深，哪家企业在市场上就越主动，饮料行业中娃哈哈成功超越“两乐”就是一个很好的案例，难怪宗庆后感慨地说，一二级市场是骨头，三四级市场是肉，但没有足够的营销深度，企业是吃不到这肉的！

4、 营销的增值。虽然产品本身是同质化的，但其外延的展示、推广和服务等确是可以进行增值的，以企业可以在营销环节，通过有效的服务产生消费价值的增加，从而增加产品的差异性，如对手只卖饲料，而我们却还能提供养猪的系统服务，让农民养猪挣到钱，自然比对手更有优势。

5、 营销的能力，也就深度营销所强调的“情报力”、“规划力”“分销力”、“推广力”、和“服务力”，它们是前面讲的这些营销的优势的前提。但要指出的是，这里的能力不是某个业务人员的能力，而是企业整个营销体系和组织的系统能力。 只有上述这些营销优势的有机整合，而不是单个的特长，才能够使企业在同质化竞争情况下保持竞争的主动权和话语权，而且显然这些营销优势的获得更多地是来源于企业和其营销渠道成员所构建的、纵向协同为核心的营销价值链。和君深度营销认为，现代企业的竞争已经不是一个企业与另一个企业的竞争，而各自企业所构建的产业价值链之间的竞争，企业必须基于产业链的纵向协同效率来构建其竞争战略，才能真正获得核心市场优势。打个比方，现在是一条绳上的蚂蚱与另一条绳上的蚂蚱竞争的时代，如果被打败了，整个绳上的蚂蚱都难逃厄运，所以必须保证整条绳上的蚂蚱们都非常强壮，且高度协同，一致对外，才能打败对手，仅仅一个蚂蚱强，或大家“窝里斗”，都是要失败的！ 同样，厂家的营销效率必须要与上游的供应链效率与下游的营销链效率协同起来，才能真正形成整体的效率；而没有渠道的高效信息反馈能力与强大的市场操作能力，厂家无论新产品研发和营销策划多快，可到了市场终端时都会时过境迁，反而被对手超越；如果没有各级经销商们承担起深度开发三四级市场的职责，高昂的资源与海量的人员投入将是厂家不能承受之痛，必然无法深入；仅仅依靠企业的服务资源和人手，没有渠道中广大经销商的参与，要为广大的消费者提供增值服务，那只能停留在作秀和口号上，难以真正持续，进而形成优势；就是厂家的营销能力再强，而经销商们理念落后、操作能力弱，仅靠厂家一己之力要做透幅员广阔和区域差异化的国内市场，无异于“愚公移山”。

所以，只有将原来仅仅处于简单交易和博弈关系中的渠道各成员，通过理念、机制、职能和运作等方面的整合，形成共赢互利、高度协同合作关系，实现厂商价值一体化，构建起管理型的营销价值链后，我们上面所阐述的营销优势才能真正落到实处。

所谓管理型营销价值链，就是由处于价值链关键环节，且综合优势明显的渠道成员，一般是厂家来承担领导者和管理者的角色，着眼于与渠道各成员的长期合作结盟与共赢互利，以形成战略协同关系的营销渠道，追求营销链整体效率和整体利益最大化。相对于一般的营销渠道，它具有以下特点：

1、 渠道成员的经营理念高度认同，市场战略目标一致，有强烈的抱团打天下的合作意识，谋求整体协同的效益最大化；

2、 有着互惠互利，责任利益对等的长期发展的合作机制，使得各方合作基础稳定； 3、 渠道结构优化、且分工合理，能实现功能互补，营销资源共享，达到营销效率最大化；

4、 协作规则明确，日常业务和信息高度对接，能进行一体化运作；

5、 居于主导地位的厂商承担“管理者”职能，能及时协调各渠道成员的冲突，协同各级经销商的行为，以提高整体运作效率。 在现实中，许多企业的渠道建设和管理水平能达到这样的境界，如娃哈哈的经销商联销体系，使得他们能以2000多人的营销队伍，管理2万多经销商，掌控几十万个零售终端，能在全国范围内深入三四级市场，让其对手们望而兴叹！还有宝洁公司的无缝营销模式也是其中的典型代表。

但是，面对汹涌而来的渠道变革，多渠道矛盾和加剧，厂家越来越难以协同，加上传统经销商发展相对滞后，除少数已经实现企业化运作外，普遍的经营意识、盈利模式、管理能力和综合素质还比较落后，厂家要在此基础上，构建高度纵向协同的营销链是一个即要大力转型、又要持续努力的过程。我们和君营销咨询团队近年来一直在为不同行业的几个客户推动这样的渠道模式转型，有了许多体会、经验和教训，总结起来，我们认为厂家要将原来交易型的渠道平稳地过渡到营销型管理链，一般要注重以下几个方面的工作：

1、 加强与渠道成员的有效沟通与文化宣导。对发展愿景与经营理念的如同是营销价值链得以持续存在的基点，也是厂家管理营销链、引导经销商的最根本手段，因此，厂家要不断向渠道各成员灌输企业文化与经营理念，以取得渠道各成员的理解与认同。一般采用的具体措施和手段有以下几种：其一，建立定期厂商沟通协商机制，举办一些经常性的经销商会议，并进行相应的培训；其二，将企业内刊向渠道成员发放，并开设经销商的专栏，重点介绍厂家和合作理念，解释经销商政策，解答相关的疑问和进行优秀经销商的案例分析等，让经销商们愿意看；其三，厂家的高层领导对经销商的定期拜访，对一些重要的，或有典型代表意义的经销商，厂家的高层经理必须进行上面的拜访，以宣导企业文化、沟通市场认识，解决现实问题和深化客情关系等。

2、 检讨和调整原有交易导向的渠道合作方式，以设计共赢互利、有效协同的合作机制。厂家必须要让渠道各成员都有合理明确的利润空间，并承担相应的营销责任，建立协同共盈的机制，同时要注重渠道的短期利润与长期利益的结合，既要满足短期利益，又不能急功近利，忽视渠道的长期发展。一般要注意以下几点：首先，要按渠道纵向协同的需要来设计利润分配机制，不但要保证各个环节的合理调利润，更要能引导经销商做出符合营销链整体利益最大化的行为才能得到相应的利润，也就是说，要鼓励雷锋，就决不能让雷锋吃亏，相反要让雷锋先富裕起来。其次，对营销链的重点环节，如一二级市场中的终端，或三四级市场中的次级经销商，要重点倾斜，如加大KA终端的资源投入，考虑给小区域二级商专供产品和特定市场，以提高他们的积极性等；最后，在新市场开发和新品上市等需要渠道高度协同，共同投入的营销活动中，要在体现风险共担、利益共享的原则基础上，做到“消费者更有利、终端先有利、渠道再有利、厂家最后得利”的分配秩序，积极引导各级经销商的投入和参与，其实，不管是家电行业得格力空调、步步高，还是饮料行业的娃哈哈都非常注重保护渠道成员得利益。

3、 要按渠道纵向协同的要求，调整渠道各级成员的定位与分工，并制定相应的协同内容、流程与规范，提高渠道成员间的协同效率。首先是在区域市场差异大和多渠道运作的条件下，要建立渠道细分、市场细分和产品细分思想，对不同类型的终端和渠道重新定位和细分，引导其有效覆盖相应的细分市场，形成协同互补的多渠道模式，如医药行业的康恩贝公司的医学渠道、OTC渠道和第三终端的渠道细分与整合联动的渠道运作模式等。其次，在准确定位、分工合理的基础上，改变以前强势厂家家长命令式领导，各渠道成员被动接受的做法，要积极引导经销商主动参与和自主进行市场运作，尤其在三四级市场的运作中，经销商的因地制和灵活应对能正确引导厂家提高策略精准度和优化资源投向；最后，厂家还要

制定一些具体的协同流程与制度，如业务信息、目标计划和推广活动等方面对接流程和规范，并逐步推进实施，保证渠道协同顺利。

4、 随着渠道协同程度和经销商能力的不断提升，要逐步调整渠道日常维护的内容与服务的方式。现在，对许多注重渠道建设的强势厂家来说，渠道管理与维护就是给经销商当保姆，大大小小的事基本上都是厂家业务员一手包办，经销商也在这种“全包”服务中，不仅经营意识蜕化，而且能力严重退化，甚至躺在厂家身上了，失去了参与渠道纵向协同的能力，所以厂家要将一些基础性的终端维护工作交给经销商，并要求其逐步参与区域市场的促销推广活动，直至经销商能操盘其所覆盖的区域市场，这样厂家就能集中力量在整体市场规划、全局性品牌推广和新品推广和竞争应对等方面进行运作，以提高营销链的整体效能!这也给厂家的业务员提出了更高的要求，要从以前的经销商保姆转变为客户顾问，为经销商提供业务指导和管理咨询服务，指导和培训经销商进行市场的操作与管理。

5、 要按效率原则对渠道成员进行动态评估，优胜劣汰，不断优化调整，保持营销链长久的生命力。厂家要建立对营销链定期考核、评估的机制，以发现营销链存在的问题，并根据分析结果对营销链进行调整，优化渠道结构。以营销链效率最大化为原则，对渠道进行定期“体检”，由于市场变化和竞争节奏不断加快，加之渠道变革加速，这种渠道评估变得越来越重要。在评估的基础，对营销链进行有效的调整，该转型的及时转型，该提升的要及时提升，该淘汰的要及时淘汰，重新定位各条渠道的职能、作用，同时对渠道成员进行优胜劣汰，淘汰差的才能更好地补充、扶持有意识、有能力的经销商，确保整条营销链利益最大化、效率最大化。

6、 随着厂家对渠道管理方式和服务内容地变化，自然会对原来的营销组织能力和职能提出不同的要求，厂家要及时进行营销组织变革与相关职能的发育，否则是当不好营销链的领导者和管理者的。首先，要调整原来的销售管理部门，转型为客户导向性的服务支持平台，不是简单地管理一些经销商合同，审批一些经销商返利，或被动的处理一些渠道冲突等，而是要延伸服务职能，为经销商及时排忧解难，向经销商输出文化、管理、信息、策略和人才等；其次，相应的组织结构和流程规范要进行调整，要与渠道成员的相关流程对接，导入供应链管理思想和方法，实现一体化运作；最后，营销队伍的综合素质和管理能力要提升，如业务员以前是当经销商保姆，自己操盘市场，现在要指导经销商来操盘市场，其沟通能力、计划能力和协调能力等管理能力就要大大的提高。

汽车营销：价格传播创新价值传递 作者：海波

众所周知，营销是企业创造利润的过程。营销的本质为发现需求、创造需求并满足需求，其行为表现为营销无定势。从传统的4PS到较新潮的4CS的营销工具中；从产品研发到售后的服务体系的营销链中，在营销价值链上的任何一点做得卓越都可能促进整个价值链的运转。

从价值的角度，产品价格的弹性因素是也经济学中评析影响供给与需求的重要因素之一。而对于高弹性价格产品来说，巧妙的价格策略不仅是营销的一种有效的传播，更是一种影响消费者对于产品价值观念的价值传递。

现代汽车营销中，由于汽车是高关注度、高价值即所谓的高价格弹性商品，企业过多的专注于品牌形象大幅度传播，传播的资源当然可以有很多，但是，却更多的大同小易，策略性的东西反而不多。

香车美女，自然是离不了的；广告中也大都是成功人士和美女的相约而至，美伦美奂的风驰电掣表现汽车速度等性能的情景等等。 一、传统营销传播的概念误区

营销是个系统工程，对于目前供大于求的市场来说，企业市场中心的重要工作就是市场的推广，因而，传播是必不可少的重中之重。

从上述分析可以看出，汽车的营销传播过程更多的停留在产品的表现阶段，即产品加广告。其它的一些传播元素也都是如企业研发实力、生产实力、企业文化建设、售后服务的实力、渠道拓展的延伸范围等。

从消费者的角度出发，企业营销的表现就是营销就是传播。因为营销链中的每一个营销点都有可能引起消费者对于品牌的更深认识和好感，以促进产品的销售。从产品研发、价格定位、渠道规划、终端促销等各个环节都有很大的文章可做，因为，越是高价值的商品，消费者的知情欲望越是强烈，而满足消费者需求更是营销的本质所在。

而往往企业的营销传播被以产品为核心的元素所代替，却忽略了价格这一直接表现产品价值的传播因素。 二、传播的本质

如何给产品更高的价值感？通常的汽车品牌多为通过企业的实力背景等品牌形象、品牌内涵、产品品质、核心配置的制造商、产品使用的高性价比、汽车的形象外观及设计者等等传播元素体现。

传播的目的我们都知道，就是为了扩大销售。而传播的核心本质则是建立在最大化的品牌认知基础之上的和消费者最大化的沟通。鉴于此，我们可以说，传播无形。即凡是能够加

深消费者对于品牌的认知和引发关注兴趣的营销因素都可以作为传播的因素表现出来。 三、价格是重要的传播因素

价格作为营销组合工具中的一个因素，常常被隐含于营销传播的表现范畴之外。事实上，价格不仅仅是一串数字，作为产品价值的体现，它更是吸引消费者眼球的符号；除了表明产品固有的价值定位外，还有推动销售的营销趣味。所以，当价格的表现趣同且泛于枯燥，对于品牌的淡化就会影响到品牌价值。

价格策略是营销系统中重要的组成部分，是价值的体现，更是市场突围的切入点。价格更应成为有效的传播资源。因为，当价格有趣味时，其所代表的价值体现的关注度才会增加。 众所周知，营销是企业创造利润的过程。营销的本质为发现需求、创造需求并满足需求，其行为表现为营销无定势。从传统的4PS到较新潮的4CS的营销工具中；从产品研发到售后的服务体系的营销链中，在营销价值链上的任何一点做得卓越都可能促进整个价值链的运转。

从价值的角度，产品价格的弹性因素是也经济学中评析影响供给与需求的重要因素之一。而对于高弹性价格产品来说，巧妙的价格策略不仅是营销的一种有效的传播，更是一种影响消费者对于产品价值观念的价值传递。

现代汽车营销中，由于汽车是高关注度、高价值即所谓的高价格弹性商品，企业过多的专注于品牌形象大幅度传播，传播的资源当然可以有很多，但是，却更多的大同小易，策略性的东西反而不多。

香车美女，自然是离不了的；广告中也大都是成功人士和美女的相约而至，美伦美奂的风驰电掣表现汽车速度等性能的情景等等。 一、传统营销传播的概念误区

营销是个系统工程，对于目前供大于求的市场来说，企业市场中心的重要工作就是市场的推广，因而，传播是必不可少的重中之重。

从上述分析可以看出，汽车的营销传播过程更多的停留在产品的表现阶段，即产品加广告。其它的一些传播元素也都是如企业研发实力、生产实力、企业文化建设、售后服务的实力、渠道拓展的延伸范围等。

从消费者的角度出发，企业营销的表现就是营销就是传播。因为营销链中的每一个营销点都有可能引起消费者对于品牌的更深认识和好感，以促进产品的销售。从产品研发、价格定位、渠道规划、终端促销等各个环节都有很大的文章可做，因为，越是高价值的商品，消费者的知情欲望越是强烈，而满足消费者需求更是营销的本质所在。

而往往企业的营销传播被以产品为核心的元素所代替，却忽略了价格这一直接表现产品价值的传播因素。 二、传播的本质

如何给产品更高的价值感？通常的汽车品牌多为通过企业的实力背景等品牌形象、品牌内涵、产品品质、核心配置的制造商、产品使用的高性价比、汽车的形象外观及设计者等等传播元素体现。

传播的目的我们都知道，就是为了扩大销售。而传播的核心本质则是建立在最大化的品牌认知基础之上的和消费者最大化的沟通。鉴于此，我们可以说，传播无形。即凡是能够加

深消费者对于品牌的认知和引发关注兴趣的营销因素都可以作为传播的因素表现出来。 三、价格是重要的传播因素

价格作为营销组合工具中的一个因素，常常被隐含于营销传播的表现范畴之外。事实上，价格不仅仅是一串数字，作为产品价值的体现，它更是吸引消费者眼球的符号；除了表明产品固有的价值定位外，还有推动销售的营销趣味。所以，当价格的表现趣同且泛于枯燥，对于品牌的淡化就会影响到品牌价值。

价格策略是营销系统中重要的组成部分，是价值的体现，更是市场突围的切入点。价格

更应成为有效的传播资源。因为，当价格有趣味时，其所代表的价值体现的关注度才会增加。

协同营销－－构建纵向协同的营销价值链 在国内市场上，大部分行业都已经陷入同质化竞争的困境中，其中各企业的老板和营销总监们更是苦不堪言，尤其典型的是家电和快速消费品类的企业。在这种“超竞争状态”下（一著名彩电企业老板语），营销几乎变成了一场各企业间比拼资源消耗、没有赢者的囚徒困境式的博弈。

某种意义上讲，营销的本质是差异化，但现实中受到技术、资源和能力的限制，企业显然在产品和品牌上，短时期内是无法与竞争对手形成差异化优势的。在价格方面更是难以形成优势，除了对手很容易及时跟进，使其威力大减之外，还带来许多长期的副作用，如使企业失血、消费者持币观望和影响品牌形象等。而在促销推广方面，除了企业投入资源又多少的差异外，其他策略、方式和手段几乎都一样，看看现在各企业围绕世界杯足球赛的营销活动，几乎千篇一律：找个球星、拍个广告和做个买赠等，即使有了一些创意上的差异，在对手的模仿下也难以构成持续的竞争优势。

那我们的营销还能不能有效突破，形成持续的差异化优势呢？深度营销观点认为，在同质化竞争状态中，企业要超越竞争对手，走出困境，其营销环节的优势可能来自以下五个方面：

1、 营销的效率。同质化竞争对企业来讲就是在微利条件下经营，效率是生存根本，营销活动更是要实现高效传播、高效分销和高效推广。同样的产品和价格，但我的营销投入少、销量大，成本更低，自然更能生存，而且持续时间越长越主动。

2、 营销的速度。同质化竞争是整体上的特征，但并不意味着企业不能形成阶段性和局部的差异和优势，依靠企业在研产销上的一体化快速协同，能够形成动态的差异和领先优势，这叫“移动耙”优势，如已经时装化和快节奏的国内手机市场竞争给我们经典地演绎了这一规则！另外，在同样条件下，能更快速响应市场需求，更快速调整营销策略，总能使企业领先对手一步，从而以速度获取动态的竞争优势，做到“快鱼”吃“慢鱼”。

3、 营销的深度。从盘踞一二级市场到深入三四级市场、从渠道为王到决胜终端，甚至决胜在社区和校园??，哪家企业的营销深度越深，哪家企业在市场上就越主动，饮料行业中娃哈哈成功超越“两乐”就是一个很好的案例，难怪宗庆后感慨地说，一二级市场是骨头，三四级市场是肉，但没有足够的营销深度，企业是吃不到这肉的！

4、 营销的增值。虽然产品本身是同质化的，但其外延的展示、推广和服务等确是可以进行增值的，以企业可以在营销环节，通过有效的服务产生消费价值的增加，从而增加产品的差异性，如对手只卖饲料，而我们却还能提供养猪的系统服务，让农民养猪挣到钱，自然比对手更有优势。

5、 营销的能力，也就深度营销所强调的“情报力”、“规划力”“分销力”、“推广力”、和“服务力”，它们是前面讲的这些营销的优势的前提。但要指出的是，这里的能力不是某个业务人员的能力，而是企业整个营销体系和组织的系统能力。

只有上述这些营销优势的有机整合，而不是单个的特长，才能够使企业在同质化竞争情况下保持竞争的主动权和话语权，而且显然这些营销优势的获得更多地是来源于企业和其营销渠道成员所构建的、纵向协同为核心的营销价值链。和君深度营销认为，现代企业的竞争已经不是一个企业与另一个企业的竞争，而各自企业所构建的产业价值链之间的竞争，企业必须基于产业链的纵向协同效率来构建其竞争战略，才能真正获得核心市场优势。打个比方，现在是一条绳上的蚂蚱与另一条绳上的蚂蚱竞争的时代，如果被打败了，整个绳上的蚂蚱都难逃厄运，所以必须保证整条绳上的蚂蚱们都非常强壮，且高度协同，一致对外，才能打败对手，仅仅一个蚂蚱强，或大家“窝里斗”，都是要失败的！

同样，厂家的营销效率必须要与上游的供应链效率与下游的营销链效率协同起来，才能真正形成整体的效率；而没有渠道的高效信息反馈能力与强大的市场操作能力，厂家无论新产品研发和营销策划多快，可到了市场终端时都会时过境迁，反而被对手超越；如果没有各级经销商们承担起深度开发三四级市场的职责，高昂的资源与海量的人员投入将是厂家不能承受之痛，必然无法深入；仅仅依靠企业的服务资源和人手，没有渠道中广大经销商的参与，要为广大的消费者提供增值服务，那只能停留在作秀和口号上，难以真正持续，进而形成优势；就是厂家的营销能力再强，而经销商们理念落后、操作能力弱，仅靠厂家一己之力要做透幅员广阔和区域差异化的国内市场，无异于“愚公移山”。

所以，只有将原来仅仅处于简单交易和博弈关系中的渠道各成员，通过理念、机制、职能和运作等方面的整合，形成共赢互利、高度协同合作关系，实现厂商价值一体化，构建起管理型的营销价值链后，我们上面所阐述的营销优势才能真正落到实处。

所谓管理型营销价值链，就是由处于价值链关键环节，且综合优势明显的渠道成员，一般是厂家来承担领导者和管理者的角色，着眼于与渠道各成员的长期合作结盟与共赢互利，以形成战略协同关系的营销渠道，追求营销链整体效率和整体利益最大化。相对于一般的营销渠道，它具有以下特点：

1、 渠道成员的经营理念高度认同，市场战略目标一致，有强烈的抱团打天下的合作意识，谋求整体协同的效益最大化；

2、 有着互惠互利，责任利益对等的长期发展的合作机制，使得各方合作基础稳定； 3、 渠道结构优化、且分工合理，能实现功能互补，营销资源共享，达到营销效率最大化；

4、 协作规则明确，日常业务和信息高度对接，能进行一体化运作；

5、 居于主导地位的厂商承担“管理者”职能，能及时协调各渠道成员的冲突，协同各级经销商的行为，以提高整体运作效率。

在现实中，许多企业的渠道建设和管理水平能达到这样的境界，如娃哈哈的经销商联销体系，使得他们能以2000多人的营销队伍，管理2万多经销商，掌控几十万个零售终端，能在全国范围内深入三四级市场，让其对手们望而兴叹！还有宝洁公司的无缝营销模式也是其中的典型代表。

但是，面对汹涌而来的渠道变革，多渠道矛盾和加剧，厂家越来越难以协同，加上传统经销商发展相对滞后，除少数已经实现企业化运作外，普遍的经营意识、盈利模式、管理能力和综合素质还比较落后，厂家要在此基础上，构建高度纵向协同的营销链是一个即要大力转型、又要持续努力的过程。我们和君营销咨询团队近年来一直在为不同行业的几个客户推动这样的渠道模式转型，有了许多体会、经验和教训，总结起来，我们认为厂家要将原来交易型的渠道平稳地过渡到营销型管理链，一般要注重以下几个方面的工作：

1、 加强与渠道成员的有效沟通与文化宣导。对发展愿景与经营理念的如同是营销价值链得以持续存在的基点，也是厂家管理营销链、引导经销商的最根本手段，因此，厂家要不断向渠道各成员灌输企业文化与经营理念，以取得渠道各成员的理解与认同。一般采用的具体措施和手段有以下几种：其一，建立定期厂商沟通协商机制，举办一些经常性的经销商会议，并进行相应的培训；其二，将企业内刊向渠道成员发放，并开设经销商的专栏，重点介绍厂家和合作理念，解释经销商政策，解答相关的疑问和进行优秀经销商的案例分析等，让经销商们愿意看；其三，厂家的高层领导对经销商的定期拜访，对一些重要的，或有典型代表意义的经销商，厂家的高层经理必须进行上面的拜访，以宣导企业文化、沟通市场认识，解决现实问题和深化客情关系等。

2、 检讨和调整原有交易导向的渠道合作方式，以设计共赢互利、有效协同的合作机制。厂家必须要让渠道各成员都有合理明确的利润空间，并承担相应的营销责任，建立协同共盈的机制，同时要注重渠道的短期利润与长期利益的结合，既要满足短期利益，又不能急功近利，忽视渠道的长期发展。一般要注意以下几点：首先，要按渠道纵向协同的需要来设计利润分配机制，不但要保证各个环节的合理调利润，更要能引导经销商做出符合营销链整体利益最大化的行为才能得到相应的利润，也就是说，要鼓励雷锋，就决不能让雷锋吃亏，相反要让雷锋先富裕起来。其次，对营销链的重点环节，如一二级市场中的终端，或三四级市场中的次级经销商，要重点倾斜，如加大KA终端的资源投入，考虑给小区域二级商专供产品和特定市场，以提高他们的积极性等；最后，在新市场开发和新品上市等需要渠道高度协同，共同投入的营销活动中，要在体现风险共担、利益共享的原则基础上，做到“消费者更有利、终端先有利、渠道再有利、厂家最后得利”的分配秩序，积极引导各级经销商的投入和参与，其实，不管是家电行业得格力空调、步步高，还是饮料行业的娃哈哈都非常注重保护渠道成员得利益。

3、 要按渠道纵向协同的要求，调整渠道各级成员的定位与分工，并制定相应的协同内容、流程与规范，提高渠道成员间的协同效率。首先是在区域市场差异大和多渠道运作的条件下，要建立渠道细分、市场细分和产品细分思想，对不同类型的终端和渠道重新定位和细分，引导其有效覆盖相应的细分市场，形成协同互补的多渠道模式，如医药行业的康恩贝公司的医学渠道、OTC渠道和第三终端的渠道细分与整合联动的渠道运作模式等。其次，在准确定位、分工合理的基础上，改变以前强势厂家家长命令式领导，各渠道成员被动接受的做法，要积极引导经销商主动参与和自主进行市场运作，尤其在三四级市场的运作中，经销商的因地制和灵活应对能正确引导厂家提高策略精准度和优化资源投向；最后，厂家还要制定一些具体的协同流程与制度，如业务信息、目标计划和推广活动等方面对接流程和规范，并逐步推进实施，保证渠道协同顺利。

4、 随着渠道协同程度和经销商能力的不断提升，要逐步调整渠道日常维护的内容与服务的方式。现在，对许多注重渠道建设的强势厂家来说，渠道管理与维护就是给经销商当保姆，大大小小的事基本上都是厂家业务员一手包办，经销商也在这种“全包”服务中，不仅

经营意识蜕化，而且能力严重退化，甚至躺在厂家身上了，失去了参与渠道纵向协同的能力，所以厂家要将一些基础性的终端维护工作交给经销商，并要求其逐步参与区域市场的促销推广活动，直至经销商能操盘其所覆盖的区域市场，这样厂家就能集中力量在整体市场规划、全局性品牌推广和新品推广和竞争应对等方面进行运作，以提高营销链的整体效能!这也给厂家的业务员提出了更高的要求，要从以前的经销商保姆转变为客户顾问，为经销商提供业务指导和管理咨询服务，指导和培训经销商进行市场的操作与管理。

5、 要按效率原则对渠道成员进行动态评估，优胜劣汰，不断优化调整，保持营销链长久的生命力。厂家要建立对营销链定期考核、评估的机制，以发现营销链存在的问题，并根据分析结果对营销链进行调整，优化渠道结构。以营销链效率最大化为原则，对渠道进行定期“体检”，由于市场变化和竞争节奏不断加快，加之渠道变革加速，这种渠道评估变得越来越重要。在评估的基础，对营销链进行有效的调整，该转型的及时转型，该提升的要及时提升，该淘汰的要及时淘汰，重新定位各条渠道的职能、作用，同时对渠道成员进行优胜劣汰，淘汰差的才能更好地补充、扶持有意识、有能力的经销商，确保整条营销链利益最大化、效率最大化。

6、 随着厂家对渠道管理方式和服务内容地变化，自然会对原来的营销组织能力和职能提出不同的要求，厂家要及时进行营销组织变革与相关职能的发育，否则是当不好营销链的领导者和管理者的。首先，要调整原来的销售管理部门，转型为客户导向性的服务支持平台，不是简单地管理一些经销商合同，审批一些经销商返利，或被动的处理一些渠道冲突等，而是要延伸服务职能，为经销商及时排忧解难，向经销商输出文化、管理、信息、策略和人才等；其次，相应的组织结构和流程规范要进行调整，要与渠道成员的相关流程对接，导入供应链管理思想和方法，实现一体化运作；最后，营销队伍的综合素质和管理能力要提升，如业务员以前是当经销商保姆，自己操盘市场，现在要指导经销商来操盘市场，其沟通能力、计划能力和协调能力等管理能力就要大大的提高。

值得注意的是，尽管有了以上这些建议，厂家要建立纵向协同的营销链也不是一蹴而就的事，受到现实市场环境、竞争工具和渠道现状等方面制约，营销链的纵向协同的层次、内容和方式都有一个循序渐进的完善过程，厂家在具体实施其渠道模式转型的过程中，还有注意以下原则和要点：

1、 要系统设计和规划。构建纵向协同的营销链其目的就是要提高渠道的协同效率，这要建立在科学的管理基础上，所以对其中的组织结构、权责关系、协同方式和具体流程等方面的内容要进行系统的设计；同时它也是一项渠道管理模式变革，需要对推动实施过程进行全面计划，设立阶段性目标和提出具体实施方法，并落实具体责任人员，以保证能转型的成功。

2、 要在内外部积极宣导和沟通。纵向协同的营销链毕竟还是个新生的事务，不管是经销商，还是企业的营销人员还有个理解、接受的过程，需要宣传到位，营造变革和转型的组织氛围。

3、 要按照先样板试点，再总结模式，最后推广复制的秩序进行推动。应现在条件较成熟的区域先进行试点，如区域市场竞争优势明显、渠道相对稳定、经销商变革意愿和能力较好、厂家业务人员能力较强等区域，在试点过程中不断总结有效的方式方法，形成可行的模式，再全面推广。

4、 把握见利见效、循序渐进的原则。开始构建营销链，不要强求一步到位，否则引起渠道和营销队伍的抵触，反而欲速则不达。先将能协同的渠道成员协同起来，如将忠诚度较高的一级商和核心二级商组织起来，从容易协同的方面开始协同，如价格秩序维护与下乡推广等，让参与协同的经销商尝到协同的甜头，鼓励其进一步参与，也引导其它经销商加入，这样就能顺利推进了。从目前形势看，厂家与核心渠道成员容易实现协同，但要与终端，尤其是KA级终端形成真正意义的协同还有待时日。

5、 高层推动，持续深化是关键。国内营销组织有其独特的“匪气”习性，如果没有强势的领导权威是难以推动其变革和转型的，所以企业的最高领导要亲自推动，不断强调，加大考核力度和执行力度，以驱动营销队伍转变，同时不能是运动式的刮风，要有相应的绩效考核与激励手段相配套，以保证持续推进和不断深化。

和君深度营销团队在指导美的集团生活电器事业部推行“厂商价值一体化”的渠道模式转型的具体案例，就更加充分阐述了国内企业构建纵向协同的营销价值链的上述原则和要点，通过这个案例的展示，相信大家会有更多的理解点评：

生活电器事业部是美的集团挺进小家电行业的排头兵，主营电饭煲、电磁炉、饮水机等小家电产品，年销售额５０多亿，其电饭煲、电磁炉、饮水机三大支柱产品全部位居行业第一，且远远领先其他品牌，成为当之无愧的行业霸主。支撑其成功的，除了得益于美的品牌及研发、技术实力外，其率先在行业内倡导并实践“厂商价值一体化”的渠道模式也是关键之一。

国内小家电行业长期处于无序竞争的状态，品牌杂多，集中度低，恶性竞争不断，加上传统渠道发展相对滞后，在连锁超卖为代表的新兴零售巨头加速崛起的渠道环境下，厂家对渠道难以掌控，厂商关系以博弈交易为主要特征，导致窜货、乱价等现象非常普遍，市场秩序混乱，许多厂家渠道失控。以前，生活电器事业部的渠道模式在一二级市场上基本是扁平的，厂家直控各大终端，经销商只当送货赊帐的配送商，厂家的业务员几乎就是保姆。随着竞争加剧，营销费用越来越高，事业部发现销量在上升，可费用上升得更快。同时三四级市场在快速发展，产品要下乡，可经销商因为种种原因下不去，如果厂家派人去，那费用更高，也没有办法能找到那么多经销商保姆了，显然原有的渠道模式效能在下降。

在这种情况下，事业部的高层敏锐认识到，要想在同质化竞争中赢得优势和话语权，必须建立紧密合作、高度协同的渠道，以获得营销效率、速度、深度和增值等优势，来放大企业现有的品牌、技术和产品的优势。可要构建营销链仅仅依靠返利政策的刺激已经远远不够了，资源再多也有枯竭的时候，价格再高也承受不住渠道的烂价，厂家必须掌控渠道，成为领导者和管理者，主动协调和管理渠道，使之处于管理状态中，让各渠道成员与企业一条心，高度协同，鼓励经销商共同运作市场，参与竞争，向市场要销量、要利润，而不是与厂家博弈，窝里斗。

于是事业部就这个课题与和君深度营销团队展开深度的合作，以进一步系统完善“厂商价值一体化”的渠道思想，并进行具体的实施方案设计与实施。经过系统的分析与结构化思考，正式提出了“厂商价值一体化”渠道模式，并将其思想具体落实为要在十一方面的工作内容与经销商高度协同：区域布局一体化、营销策略一体化、目标计划一体化、终端管理一体化、导购员管理一体化、售后服务一体化、信息反馈一体化、市场维护一体化、沟通体系

一体化、支持体系一体化、管理体系一体化。这些渠道协同的内容工作从市场开发、市场维护、市场管理方面形成了完整的渠道管理体系。（如以下示图）

在确定了厂商价值一体化的渠道管理内容标准的基础上，我们具体制定了渠道纵向协同的具体操作的相关流程、规范以及实用工具，并结合企业内部的组织职能和营销队伍能力，考虑了外部经销商的实际素质与能力，规划了切实可行的推进计划和步骤。

在具体推进过程中，首先选择在有相对优势和渠道配合度较高的区域，如华东的长江三角洲、华南的珠江三角洲和福建部分经济发达区域进行试点，结合深入三四级市场的市场活动，对渠道结构进行相应的调整，由原来的大区域独家经销，改为大区域代理与小区域经销相结合的模式，既将大经销商经销常线产品，进行广域覆盖和一二级市场的运作，而将部分细分的产品由核心二级商经销，进行小区域的精耕细作，主要覆盖三四级市场，这样各渠道成员各自细分定位，合理分工，开始由原来的冲突转变为开始协同了，同时，厂家加以及时的引导和规范，并在原来预先设计的模式上进一步完善，形成可行的操作模式，结果试点市场的销量和市场基础都得到了巨大的增长。

与此同时，事业部专门抽调精兵强将在全国范围内的相对成熟区域进行推广，将厂商价值一体化的渠道管理的具体内容和成功案例制成系列培训教材，持续对营销队伍、经销商进行系统培训。通过系统的培训，一批掌握厂商价值一体化模式与操作方法的业务骨干成长起来，对经销商的支持与服务能力大大加强。在营销队伍的带动下，经销商普遍接受了厂商价值一体化的操作模式，并在实践中涌现出一批优秀的经销商。为了持续推进厂商价值一体化，事业部不失时机地加以引导，持续加强培训，同时组织各地经销商交流，对优秀的经销商进行表彰，在出版的事业部内刊上刊登各地的厂商价值一体化成功经验，厂商价值一体化在事业部、经销商中形成了高度的共识。紧接着事业部在自己的营销组织和考核激励方面上进行了相应的调整，强化了对营销队伍对经销商的管理与支持方面的过程指标考核，更加牵引了队伍转型方向。

解析厂商营销价值链上的协同营销 营销不断在升级，无论是对厂家还是对商业单位，单纯依靠产品和价格已经很难持久屹立于赢利之颠;单纯依靠传播和促销也已经很难支撑起欣欣向荣的市场前景;单纯依靠人海战术也是已经很难打造出固若金汤的渠道壁垒，这是为什么呢？当今市场营销的竞争已经由过去的某一节点上的竞争，升级到整个营销价值链的竞争。厂家和商家如何相互联合，整合资源，

提高资源使用价值，节约成本，达到共同赢利，已成为当今厂商最为关注的问题。

纵观目前市场上，那些处于行业前沿的企业，无不拥有着适合企业发展的营销价值链。而支持他们的营销价值链能够系统性、持续性的运营，其中最为关键的基础元素则是厂商之间必须确保能够有力的有效的合作。

营销价值链的意思是指厂商之间共同起来的关于产品、渠道、终端、促销、培训、营销员、经销商等内容资源共享平台。就目前厂商协同营销思路而言，主要集中体现在营销价值链中的以下五个方面：

在整个营销价值链的运作过程中，无论是厂家还是经销商必须有一方能够主导整个过程，整合双方的资源，界定好厂家和经销商在各个环节承担的职责，产生互动，不断沟通，才能实现价值链的任何一个节点的协同运作，达成一体化。

随着市场竞争的日趋激烈，营销环境已经开始了对厂家和经销商提出了更高的要求，必须根据市场发展的实际情况，不断的调整自身的定位，通过营销价值链的运作，厂家才能建立起良性发展的销售体系，经销商才能完善稳定的盈利模式，创造和谐，共同发展，实现厂商双赢，成就厂商一体化的合作关系。

一、产品协同管理

本环节的核心目标就是厂家要开发出既符合公司总体发展、又能够满足经销商经营需要的一种产品。

现实中，很多企业经常通过不断推出新品，争取经销商的订货，提高总体的销量。可是由于厂家自身没有足够的资源投入，新品上市往往以失败而告终。

如何才能不断开发出满足市场和经销商需求的产品，并确保新品上市成功，这是厂商持续合作的关键。但如何才能保证产品研发成功率呢？ 在这个环节中，厂家要主导产品开发的过程，依靠经销商的参与，提高产品开发的成功率。

1、厂家业务人员、研发人员、高层领导应该多深入市场一线，走访经销商，建立多渠道的信息来源，了解经销商对产品的需求，充分听取经销商的建议，开发适销的产品满足市场需要。

笔者接触过一个企业，在开发新产品的过程中，老总就带着新品的研发构思，主要的信息点是：该产品的原料、口感、出厂价、二批价、终端零售价、目标竞品、针对的目标市场和消费群体、产品的卖点、产品的包装材料、包装规格等，下到市场一线，同各级渠道成员就这些信息进行交流，充分听取渠道成员的意见，并进行汇总分析，最终形成新品研发的思路。这样操作下来，就很大程度上保证了新品研发的成功率。

同时，各级渠道成员同多个厂家合作，接触到很多厂家的产品信息，各级渠道成员可以结合区域销售实际情况，向厂家提出适合该市场需求的产品开发建议，厂家人员应该对这些信息进行分析，提炼出新品的开发思路。

2、厂家要和经销商共同关注产品的生命周期，避免盲目开发产品，没有规划，很随意，造成产品线定位的混乱，新品种和老产品形成竞争，大大缩短了产品的生命周期，往往开发成功一个产品，另外一个产品就要被淘汰。

在最近几年，一些中小型企业喜欢依靠不断开发新产品和高空电视广告轰炸来操作，扩大产品规模和赢取利润。孰不知，一个刚刚处在高速成长阶段的产品，由于厂家不清楚产品目前所处地位，针对刚刚推出的新品大肆宣传，结果一个销售势头正良好的产品却很快被厂家折腾的夭折了，造成了一个产品的生命周期只有半年左右，而经销商疲于接受厂家的操作，苦不堪言，严重影响了经销商的经营信心。

面对这样的问题，厂家必须要听取经销商的意见，和经销商一起研究，来对产品线做出一个系统的规划，最简单的操作就是要界定好每一个产品的市场角色。将公司的产品分为以下三类：

第一类：攻击型产品。这类产品是大众消费品，利润较低，主要是为了吸引客流或打击竟品。

第二类：利润型产品。这类产品单品利润较高，对提升品牌有很大的作用，同时也是未来市场的主要产品。

第三类：形象性产品。这类产品是一般是用来提升品牌形象、提高产品档次，销售量也一般不会太大。

在开发新品时，就要分析目前产品线的情况，分清这三类产品，再决定开发的产品品种，将这些散乱的产品有机地组合在一起，形成合力，才能发挥出每种产品的最大作用。

二、渠道协同管理

虽然厂家的渠道不断的向下游拓展，但企业依然很难把握整个渠道和网点资源，缺乏对终端的服务管理、对销量的科学预测，特别是对销售团队的管理和考核，还是存在着力不从心的问题。

所谓渠道协同管理，就是把综合优势明显的渠道成员或者厂家来承担领导者和管理者的角色，着眼于各渠道各成员的长期合作结盟与共赢互利，从而来形成具有战略协同关系的营销渠道，追求营销链整体效率和整体利益最大化。

相对于一般的营销渠道，它具有以下特点：

1、 渠道成员的经营理念高度认同，市场战略目标一致，有强烈的抱团打天下的合作意识，谋求整体协同的效益最大化；

2、建立互惠互利、责任利益对等的长期发展的合作机制，使得各方合作基础稳定；

3、渠道结构优化且分工合理，能实现功能互补、营销资源共享，达到营销效率最大化；

4、协作规则明确，日常业务和信息高度对接，能进行一体化运作；

5、居于主导地位的企业承担“管理者”职能，能及时协调各渠道成员的冲突，协同各级经销商的行为，以提高整体运作效率。

在现实中，许多企业的渠道建设和管理水平已经能够达到这样的境界，如娃哈哈的经销商联销体系，使得他们能以2000多人的营销队伍，管理2万多经销商，掌控几十万个零售终端，能在全国范围内深入三、四级市场，让其对手望而兴叹！

企业通过协同渠道管理，建立主要竞争对手、核心经销商、核心终端网络等营销数据库；通过渠道协同管理，深度挖掘营销价值链中核心资料，来合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台；通过渠道协同管理，深度挖掘市场运作情况，强化对区域市场精耕细作，加强掌控终端网络的执行情况，强调市场份额的数量和质量。通过协同渠道管理，提供对核心经销商的经营管理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心经销商的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能以及与企业、终端网络的系统协同能力。

1、核心经销商数据库

及时掌握渠道库存和销售情况，以降低渠道库存，提高渠道掌控能力

主动制定经销商补货计划，提高政策设计能力和销售计划的准确性

与出货条码整合，提高串货控制能力，控制渠道冲突

管理经销商销售目标，及时计算经销商销售达成率

分析对经销商的投入产出，合理评价经销商贡献

基于营销价值链增值的厂商合作

经常听厂家的销售人员讲这样的一句话“我们厂家同经销商就象一对亲密无间的夫妻”。乍听起来，感觉很有道理，都是为了赚钱，有赢利这样的一个共同目的。但是在实际的厂商合作过程中，这对“夫妻”实际上是貌合神离，经常发生这样的情况：

※厂家要求经销商专销公司产品，而经销商想代理更多的品牌产品； ※厂家要求经销商配备更多的人员、车辆来开发下游市场网络，而经销商希望厂家派驻更多的人员来协助开发市场；

※厂家要求经销商投入更多的资源进入更多的零售终端、开展各种促销推广活动，提高销量，而经销商希望厂家投入资源操作市场；

……

显然，这对“夫妻”之间存在着很多矛盾，厂家总会利用各种利益诱惑让经销商卖力地销售产品，而经销商不停地套取厂家的资源支持，双方就这样明争暗斗，总是在争夺对市场控制权的同时从对方身上获取更大的经济利益，最后导致市场难以启动，销量难以上升，双方的合作出现重大分歧，出现双输的局面。

其实，在厂商合作的过程中，实际上双方是在参与一个营销价值链的运作，即：

在参与这个营销价值链的运作过程中，厂家只要能够主导整个过程，整合双方的资源，界定好厂家和经销商在各个环节承担的职责，产生互动，不断沟通，才能实现价值链的增值。

随着市场竞争的日趋激烈，对厂家和经销商提出了更高的要求，特别对于中小企业来说，必须根据实际情况，调整自身的定位，通过营销价值链的运作，厂家才能建立起良性发展的销售体系，同时经销商也可以完善稳定的盈利模式，创造和谐，共同发展，实现厂商双赢，建立起新型的厂商合作关系是至关重要的。

一、恰当的产品组合是营销价值链增值的基础

对于中小企业来说，产品同知名品牌厂家的产品相比，价格透明度较低，能够吸引经销商的因素之一就是产品价格体系合理，产品有很高的利润空间，容易调动渠道成员的经营积极性。而对于经销商来说，正是想寻找这样的一个产品，提高经营利润。

所以，本环节的核心目标就是厂家要开发出既符合公司总体发展、又能够满足经销商经营需要的一种产品。

现实中，很多的中小企业经常通过不断推出新品，争取经销商的订货，提高总体的销量。可是由于厂家自身没有足够的资源投入，新品上市往往以失败而告终。 如何才能不断开发多个品种系列的产品满足经销商的需求，并确保新品上市成功是厂商持续合作的关键。由于中小企业的产品研发能力较弱，这就依靠厂商质量共同合作，建立营研合作机制，开发适销对路的产品。

那么，中小企业到底如何才能保证产品研发成功率呢？

在这个环节中，厂家要主导产品开发的过程，依靠经销商的参与，提高产品开发的成功率。但是在实际操作中，由于多方面的原因，本环节容易出现以下典型问题：

问题1：中小企业缺乏一定的技术实力和资金实力，没有的技术人员，没有足够的经费进行新品开发市场调研，在产品开发上往往是以模仿为主，缺乏创新。

解决办法：

一方面，厂家业务人员、研发人员、高层领导应该多深入市场一线，走访经销商，建立多渠道的信息来源，了解经销商对产品的需求，充分听取经销商的建议，开发适销的产品满足市场需要。

笔者接触过一个企业，在开发新产品的过程中，老总就带着新品的研发构思，主要的信息点是：该产品的原料、口感、出厂价、二批价、终端零售价、目标竞品、针对的目标市场和消费群体、产品的卖点、产品的包装材料、包装规格等，下到市场一线，同各级渠道成员就这些信息进行交流，充分听取渠道成员的意见，并进行汇总分析，最终形成新品研发的思路。这样操作下来，就很大程度上保证了新品研发的成功率。

同时，各级渠道成员同多个厂家合作，接触到很多厂家的产品信息，各级渠道成员可以结合区域销售实际情况，向厂家提出适合该市场需求的产品开发建议，厂家人员应该对这些信息进行分析，提炼出新品的开发思路。

问题2：厂家盲目开发产品，没有规划，很随意，造成产品线定位的混乱，新品种和老产品形成竞争，往往开发成功一个产品，另外一个产品就要淘汰。 在最近几年，福建的一家食品企业一直是依靠不断开发新产品和高空电视广告轰炸来操作的，往往一个产品的生命周期只有半年左右，而经销商疲于接受厂家的操作，苦不堪言，影响了经营信心。

解决办法：

这个问题的解决，主要需要厂家要对产品线有一个系统的规划，最简单的操作就是要界定好每一个产品的市场角色。将公司的产品分为以下三类：

第一类：主攻产品。这类产品是大众消费品，利润较低，主要是为了吸引客流或打击竟品。

第二类：形象产品或利润产品。这类产品单品利润较高，对提升品牌有很大的作用，同时也是未来市场的主要产品。

第三类：补充性产品。这类产品是为了丰富产品线而设计的，往往量很小。

在开发新品时，就要分析目前产品线的情况，分清这三类产品，再决定开发的产品品种，将这些散乱的产品有机地组合在一起，形成合力，才能发挥出每种产品的最大作用。

二、政策驱动是营销价值链增值的现实选择 中小企业在市场运作中，表现的突出问题是： ※品牌没有知名度，经销商不愿意主推该产品 ※品牌没有知名度，消费者不愿意购买

※厂家资金有限，市场费用投入不大，难以调动经销商的积极性

※厂家的销售人员数量偏少，没有更多的人员来管理、协助经销商开发市场 ……

这样，中小企业在与经销商的合作过程中，如何才能有效调动经销商的积极性，有效整合各工作环节中经销商的资源，发挥经销商的优势是厂家应该多思考的问题。

我认为，制定合理的销售政策是厂商合作中实现营销价值链增值的现实选择，充分利用渠道的推力提高销售业绩。

1. 区域拓展环节

本环节的核心目标是经销商要按照厂家的总体规划，拓展所负责的区域，完成整个市场的开发。中小企业，由于销售网络不健全，于是利用产品价格体系的优势在各个区域找到一个大经销商，利用经销商的销售网络，这是很多中小企业的常规选择。

在实际操作中，容易出现以下典型问题：

问题1：经销商只愿意拓展该产品有销售潜力的区域市场，而不愿意拓展基础薄弱的市场，市场开发不均衡。

解决办法：

针对这样的区域，总体上要以经销商的下游客户为基础，厂家销售人员协助经销商固化下游客户，厂家应该从以下方面着手：厂家可以派驻一些区域经理，跟随经销商的业务人员拜访各下游客户，分析每个客户的情况，选择适合的客户固化为厂家固定的分销商，一般一个区域市场只选择一家分销商，负责对这个市场的运作，并做好日常销售拜访服务工作，引导经销商的市场行为，确保市场的均衡发展。

问题2：市场开发前期，经销商惟利是图，经常利用厂家初期管理的不规范，发生串货行为。

解决办法：

厂家一定要制定相关的处理政策，严加管理。如收取保证金、罚款、取消经销资格等。

一般的厂家认为，在市场开发初期，串货现象有利于快速覆盖空白市场，是不会影响整体市场秩序的，等市场稳定后，再强加管理，这种想法是错误的。一旦出现这样的现象，在以后的市场运作中，经销商就认为这家管理不规范，就会影响经销商的信心。

问题3：渠道推力不足，经销商不愿意推广新品。 解决办法：

厂家可以设计一定的进货坎级政策刺激，给予更多的物料支持，对其下游分销商采取高额搭赠，同时对重点市场或分销客户辅以合理的促销拉动出货，同时签订厂家、经销商、分销商三方协议明确销售政策，确保销售政策执行到位，提高各级渠道成员的积极性。

厂家制定合理的价格体系，指导经销商的出货价格，合理分配各级成员的利益，厂家要确保价格体系的坚决执行，提高渠道的推动力。

2. 终端覆盖环节

产品的广泛覆盖是产品销售的关键。本环节的核心目标是将该产品以最节省的费用和方式覆盖到适合销售的零售终端。

在实际操作中，容易出现以下典型问题： 问题1：厂家要求产品全面覆盖。

这种做法其现实意义并不大，终端覆盖不在于数量多少，更在于覆盖的产出必须有效，实现利润。例如，对于很多食品企业，学校、车站、旅游网点因为成交率高，终端零售利润相对较高，对这些网点的覆盖对于企业的销售往往能够产生现实意义。

按传统的分法，目前市场上有八大业态之分，而不同的业态的终端门店对于产品等的要求也是不一样的，盲目的进行终端覆盖，即便能够在前期被终端接受，也往往不能产生预期销量，一旦操作不当，甚至给企业的后期跟进造成负面影响。再者，以一个人口规模200万的内陆中等城市来看，其拥有的终端数量可能超过2万家，其被完全覆盖的成本之高，也非一般的中小型企业可以承受，即便强行铺市，也很容易因为不能很好维护而迅速掉下来。

解决办法：

按照行业销售规律来看，真正实现较高销量的终端也是较为集中的。因此，中小型企业在计划覆盖市场内终端之前，必须要对市场内的终端情况进行了解，根据产品的特点找出符合公司产品销售的各种终端，厂家销售人员要同经销商商讨，根据区域的实际情况，制定出终端覆盖的计划，充分依靠经销商的资源，给予经销商一定的铺货费用支持，提高终端铺货率。

问题2：经销商要求厂家全面支持覆盖费用，没有厂家的支持，经销商就不进场。

随着现代零售系统的快速发展，很多企业的产品都准备进入这些零售系统，这样前期首先面临着要交纳高额的品牌费、进场费、条码费等门槛。实际操作中，厂家一般都是先做出《终端进场费用计划表》并让厂家审批，如果厂家同意经销商执行该计划，经销商就要先期垫付，等待厂家的核销。现实中，很多厂家都是按照经销商的销量完成情况给予核销，经销商都面临着这样的尴尬：如果进入的终端没有销量，我先期垫付的费用厂家会给我核销吗？如果不核销，我的费用不就打水漂了吗？所以，经销商都会很谨慎，不敢投入，自然就进入不了更多的门店，结果销量就不会提升。而厂家销售人员会一直“引诱”经销商多投入，提高销量，以换取厂家更多的支持，双方就陷入了这样的博弈战之中，延误了很多的销售机会。

解决办法：

在这种情况下，厂商之间可以具体评估计划进入的门店的投资分析，明确是否进入，费用由经销商垫付，厂家不按照经销商的销量分批核销，具体如下： 首先，收集该系统的进入流程、费用、其他竞争品牌的销量情况。例如：一家中高档的饼干企业要进入上海家乐福系统，就需要经销商和厂家人员考察家乐福系统的进入流程，同时可以调查达能、康师傅等品牌饼干各SKU的历史销量情况。 其次，根据其他品牌的销量情况，选择进入的门店数量，也可以全系统进入，并根据其他品牌SKU的销量情况，确定所要进入的SKU明细，同时根据该系统的运作制定进入后的促销推广计划。

最后，进行投入分析。计算进入该系统所有的前期费用，包括品牌费、进场费、条码费。同时根据其他品牌的历史销量，估计进入的SKU的销量，计算投资回报期。

这样操作下来，厂家和经销商都很明确先期投入所能产生的预期回报情况，双方积极性都增加了，经销商有信心先期垫付，厂家也愿意给经销商核销。

问题3：经销商多报进场条码费用，产生很大的费用黑洞。

前一阶段，笔者在为一家食品企业作咨询时，老板就说：“现在的市场费用太大了，某地的一个经销商只进了10万元的货，而现在报上来的条码费用就12万多

元，我白白地将货给他，还有倒贴给他钱。”听完此话，真的有些寒心。的确，现在有些经销商利用这些手段来套取厂家的资源，真的有些不道德。出现这类问题的关键是厂家人员不了解各个区域的零售系统条码费用，并且没有很好的进行管控。

解决办法：

首先，厂家销售人员要收集各个区域零售系统的基础信息，确保真实，建立基础信息库，具体信息如下表：

其次，厂家在审批进场申请时，就参考上表的信息，就可以做到有效控制。 3. 物流配送环节

对于快速消费品企业来说，受于产品品种多样，经销商普遍存在小批量、多批次向厂家订货；同时，经销商面对众多零售终端，也需要小批量、多批次的配送服务，如何保证零售终端的不断货需要厂商之间密切配合，才能确保市场有序发展。“不断货就是赢”就是本环节的核心目标。

在实际操作中，容易出现以下典型问题：

问题1：经销商要货随机性很大，厂家不知道经销商何时订货、定什么品种，往往出现订单不能及时满足经销商的需要。

解决办法：

经销商应该从自身的角度，根据终端销售情况和库存情况，每月提前做好下一个月的要货计划，包括SKU明细、数量、要货时间等，将要货计划传递给厂家。而现实中，很多的经销商都没有这样的经营意识，需要厂家建立相关的制度，由厂家销售人员协助经销商做好这个要货计划，确保信息的准确，为厂家的生产、采购等工作提供一定的指导依据。

接着，厂家要充分利用经销商提报的计划，从内部有序运营的角度，建议可以每月定时召开产销协调会议，商讨销售、生产、采购、财务、物流等工作计划，确保供货效率的提高。实践证明，这是一个行之有效的方式。

问题2：经销商往往采取“车销”的形式，每天将货车装满货，按照一定的路线进行铺货，但是容易造成所装的货不是下游客户所需要的、所拜访的客户不是当天需要订货的尴尬局面，这样就浪费了很大的人力、物力，也没有起到更好地服务客户的目的，配送效率低下。

解决办法：

其实经销商可以采取“预销制”的形式开展配送服务，提高配送效率。具体操作如下：经销商的业务人员每天按照一定的线路独自拜访下游客户，开展收集订单、维护客情、终端维护等销售工作，每天返回后，经销商对订单进行汇总，安排第二天的配送工作。实践证明，这是一种很好的方法，大大地提高了工作效率，已经被很多经销商所采用。

4. 终端维护环节

维护零售终端的重要性是很多厂家都意识到的，但是如何才能保持终端销售的顺畅是厂家经营中很头疼的一个问题，对于中小企业来说，没有能力配备更多的人员开展终端维护工作，只有依靠经销商的人员来维护，而经销商往往在完成铺货以后，忽视对终端的维护，普遍存在“重开发、轻维护”的现象。本环节的核心目标就是厂家指导经销商做好维护工作，促进终端销售。

在实际操作中，容易出现以下典型问题：

问题1：经销商有理货人员，但是没有管理，理货员成了“救火队员”。 解决办法：

这类经销商缺乏有效管理理货员的方法和工具，工作效率不高，普遍的情况就是人员偏少，哪里的门店有事情就到哪里去处理，成了“救火队员”，也达不到有效维护和管理终端的目的。

在实际操作中，“两表”是一个很好的管理工具，即每一个理货人员配备《固定行程计划表》、《终端门店巡访表》，能够有效提高工作效率，也便于经销商对人员进行管理。

《固定行程计划表》能够体现出理货员每天工作的线路，具体拜访的门店名称，提高拜访的有效性，同时，经销商也知道每个人每天的具体工作内容，便于监控。 《终端门店巡访表》，理货员到达每一个门店要填写该表，具体内容为产品在门店的表现（分销的产品、价格、位置、陈列、库存、促销、助销）、门店提出的问题等信息，作为门店巡访的工作结果。

问题2：经销商没有理货人员，需要厂家配备人员。 解决办法：

这个问题每个厂家都会碰到，以此来要求厂家投入一定的费用补助，再让厂家配一些理货人员为之服务。这类经销商没有建立自己的理货队伍，完全依靠厂家的人员进行终端的管理和维护，自己只想做物流配送商的角色。

这就要求厂家给予一定的费用补贴，所有的厂家都给予经销商补贴后，经销商就可以建立起自己的理货队伍，要对所有的品牌进行维护，在现实中，很多经销商都是这样操作的，是比较有效的一种方法。

同时，厂家要提供该品牌终端管理的标准，要让理货人员充分理解该品牌的维护标准，提高产品在零售终端的形象力，从而提高产品销量。

5. 促销推广环节

本环节的核心目标是在适当的时候、采取适当的促销方式和促销对象执行促销活动，促进产品的销售。

在现实运作中，中小企业很擅长渠道促销，总会不断出台“10送1”等一系列压货措施，产生大量库存，经销商也苦不堪言，很少执行消费者促销，厂商之间如何在促销推广环节作出有效的工作，才能发挥促销推广的效应是至关重要的。

在实际操作中，容易出现以下典型问题：

问题1：厂家出于多种目的频繁使用渠道促销政策，经销商疲于接受。 解决办法：

厂家可以适当根据销售季节性和产品发展阶段等因素，出台渠道促销政策，关键是方案要具有实效，真正能够有销量，并且得到经销商的认同。如一家饼干企业，在销售旺季来临之前可以出台“10送1”政策，适当压货，占用渠道资金；在新品上市阶段，可以设计出“陈列有奖”等政策，给予经销商和分销商一定的陈列奖励支持，鼓励渠道成员主推新品。同时指导经销商将这些政策执行到位，不能只停留在经销商层面。

问题2：经销商申请终端消费者促销活动随意性很大，且不能有效执行。 解决办法：

中小企业市场费用投入有限，针对消费者促销推广，不能全部依靠经销商的申请，关键是厂家要制定一个系统的促销推广规划，做好费用预算。

“买赠”、“特价”、“人员导购”等方式是比较实用的。在执行中，关键在于细节的关注。如在终端中执行堆头特殊陈列时，具体陈列位置的选择是至关重要的，经

销商可以充分利用与终端人员的客情，占据终端中人流量较大的陈列位置；同时厂家和经销商要密切配合，确保货品配送及时到位。如在执行人员导购活动中，对导购人员的招聘和培训是很重要的。这些细节都是厂商可以做到的，对销量提升有很大的帮助。

问题3：厂家人员对终端费用情况不是很熟悉，经销商采取多种不正当方式套取厂家的市场费用。

这就为经销商提供了很多“灰色操作”的机会。中国目前的经销商还处在一个变革阶段，信用不佳，喜欢“捣浆糊”是他们的共性，他们喜欢把一个档期的堆头陈列费用说成两个档期的费用；他们喜欢把所有的促销人员费用都算在你的头上，然后再去拿别的公司的费用，等等。

解决办法：

这就要求厂家要熟悉各个零售系统的操作规范，知道每项费用的“行情”，在审批经销商的费用计划时，才能有效控制。具体操作可以参考终端覆盖环节中的《 城市零售系统费用普查表》。

同时，要求厂家建立起一定的市场督导机制，发现市场上的不法行为。 三、有效的管理辅导将会给厂商合作提升到另一个高度

厂商之间的合作之间的利益是无法回避的一个方面，但是随着市场环境的变化，竞争不断加剧，经销商认为更为重要的在获利的同时，能够有效地提升自己的内部管理才是保障未来持续发展的关键。同时，厂家也认为如何让经销商按照我们的思路来开展工作，有效配合也是厂家掌控市场的关键。所以，我认为在整个营销价值链的运作过程中，厂家对经销商的管理和辅导会一直贯穿其中的，是厂商合作过程中始终要关注的一个问题。

对于中小企业来说，人员素质普遍不是很高，如何才能给予经销商实效的服务是很多企业困惑的问题。其实，经销商的要求并不高，厂家可以从以下方面给予经销商必要的协助：

第一、业务员可以同经销商沟通，协助经销商做好年度经营规划，真正站在经销商的角度，给予一定的经营指导，解决经销商在经营管理中遇到的实际问题，协助经销商更好地发展生意。

第二、厂家业务员可以每次拜访经销商时，结合自己的工作经验，给经销商的人员开展一些培训。如如何铺货、如何陈列、如何巡访终端门店、如何张贴POP等实际操作性的内容打造经销商的业务团队，提升经销商人员的整体作战能力。 综上所述，对于中小企业和经销商来说，根据各自的优势来分担营销价值链运营中的具体职责，由厂家来主导，以政策驱动，充分整合各自的优势资源，并给予

经销商一定的管理和服务支持，提高额外的合作利益，以利益为原则，以共同提高为目标，才能真正构建和谐的厂商关系，达到双赢局面。

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