绩效管理在企业的实施研究 - 图文

一、绩效管理的出现及概述

（一）、绩效管理的出现

进入21世纪以来，我国很多企业都开始重视企业内部管理，提升员工的整体素质及能力，目前、企业文化、企业变革及如何才能在激烈的社会竞争中立于不败之地等问题已成为许多企业探讨的热点。

大家在相互交流探讨中发现：一个企业如果仅仅凭借领导者一个人的出色领导能力是很难取得成功的，于是企业开始重点研究团队的问题。在大家研究团队问题之后，又得出结论：团队作用的发挥需要一个无形的动力来推动，而这就是企业文化。但大家开始探讨企业文化的问题时，又认识到：面对着国际企业的激烈竞争，尤其是我国加入WTO以后，企业必须研究自身与国际企业存在着怎样的差距，以及应采取怎样的措施迎头赶上，于是企业又不得不面临如何变革的问题。后来终于意识到，原来领导的一句话或者一句宣传标语和口号，真正得到贯彻的微乎其微，于是企业终于开始把注意力转到了执行力层面上，注意到企业实行绩效管理的重要性。

（二）、绩效管理的概述

绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 绩效管理是由四个部分组成，形成一个有机统一的系统，这四个部分分别是：确定目标计划、绩效辅导与反馈、绩效评估、行动发展。

二、绩效管理的实施

企业想要在日新月异的激烈社会竞争中脱颖而出，立于不败之地，绩效管理则是帮助企业在竞争中不断发展的一种手段和方法。一个有效的绩效管理系统应该能够帮助管理者和员工不断提高工作热情和质量来使企业实现它的期望目标，同时也让企业也得到发展，并逐步走向成功。

（一）、实施绩效管理应遵循原则

绩效管理的主要目的是提高员工的绩效，实现公司的目标，同时使员工也得到发展。许多公司都在应用绩效管理，但都失败了，其中一个重要的原因就是没有把它和公司的实际联系起来，也没有与公司的目标、战略发展方向、绩效提高、员工发展和员工工资奖励制度等联系起来。而仅仅把绩效管理看作是公司业绩提高的手段，而不是促进企业和员工发展的一种方法，这样失败也就在所难免了。因此，要使一个绩效管理系统实现它的作用，在设计时就必须遵循以下四个原则：

1、公司战略计划和公司发展方向相统一 2、公司人力资源计划相统一 3、全员参与原则 4、简易、实用原则 （二）、确立绩效目标

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绩效目标的种类有多种，如长期、短期等，都要建立清晰、适当的目标。 它是绩效管理的基础，是企业实行绩效管理想达到的目的和责任，给管理者提供评价标准，以便更客观地讨论、监督和衡量绩效。

1、绩效目标的重要性

绩效目标为评估者和被评估者提供了进行客观地讨论、监控和评估绩效的标准，由于员工个人与单位或部门、公司的目标密切相关，绩效目标就成了有效的绩效管理的基石。

2、确定绩效目标 ①目标的制定

在确定绩效目标时，应参考以下几点：a明确性，绩效目标应该用容易理解的语言准确的描述要实现的成就。b数量有限性，只对主要工作任务或要执行的项目书写绩效目标。c富有挑战性，好的绩效目标表示这在过去的基础上的进步，所以要有一定的难度。d连贯性，绩效目标应该有目标日期，不应该仅仅指向未来。e现实性，如果目标不具有现实性，将挫伤企业、个人的积极性，造成目标流产。f灵活性，为了适应业务条件和其他不可预测环境的变化，绩效目标应该有一定的灵活性。g可衡量性，绩效目标应该是可以根据质量或数量可以证实的。

②使用合适的测量绩效目标的方法

我们可以用质量、数量、成本和时限这四个来测量绩效目标，不必采用很复杂的测量手段，简单明了即可。

③目标的沟通 在确定目标之前最好开会商讨，经过大家的沟通，商量之后取其精华，同时也能使部门目标和员工目标达成共识，确保目标的合理性。

(三)、绩效反馈

绩效反馈与指导是每个管理者的必须掌握的重要技能之一。反馈是绩效管理过程中的重要手段，通过绩效考核管理者对员工进行评价。同时通过沟通要和员工进行谈话，听取实施中员工的反馈意见或建议；同时也是管理者与员工进行沟通，在肯定成绩的同时指出员工的不足，这样员工更容易接受。这样通过启发式的谈话，让员工自己总结出该做什么，以减少员工的抵触情绪。这样就能达到一个很好的反馈效果。

（四）、绩效辅导

绩效辅导是管理人员作为教练队员共同完成工作目标的过程进行的指导，帮助员工不断改进工作方法和技能，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的 偏离，激励员工正面的行为，并对目标和计划进行跟踪和修改。

（五）、绩效评估

绩效评估的根本目的是通过员工业绩改进和发展分析，提高员工未来绩效。 我们可以选着的方法也很多，主要从三个方面进行评估：品质导向型，该方法是以评估员工品质为主的考核方法。主要是看被考核员工品质如何，如员工忠

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诚度、责任心、诚心道德水准等，这是一种传统的考核方法。行为导向型，该评估方式是由企业建立工作行为中的行为标准或规范，强调在完成工作目标过程中必须符合这种标准或规范，通过员工行为和企业行为标准或规范的比较和评估，推断出员工的工作业绩。结果导向型，该方法是由上级和下级建立共同的工作目标，考核是重视结果，而不是过程和被考核者的品质，该方法强调结果，关注员工最终绩效。

（六）、绩效改进

绩效改进就是通过绩效考核让员工认识到其当前的工作方法、工作态度等哪些地方有不足之处，从而及时改正。确保不会迷失工作方向及时的将他们带回正规上来，这样才能帮助员工发挥最大的绩效潜力。

三、以某油墨生产企业案例进行绩效管理分析 某油墨生产企业创建于20世纪80年代，通过公司全体员工的共同努力使企业从一家默默无闻的小企业一点点成长起来。终于在2011年公司的业绩创造了同行业的前十强。该企业的成功要归功于企业领导干部确立的公司目标比较明确，还有就是企业内部实行了有效的绩效考核也是息息相关的。

该企业人力资源管理工作由人事专员负责，包括人事招聘培训工作、工资审核工作、员工档案建立管理工作、社保工作等。据统计2010年企业总人数为277人，全年招聘的新员工为178人，其中工人113人，技术人员15人，行政及其他人员50人；全年离职人数为139人，其中一线工人离职80人。这么高离职率引起了公司领导的高度重视。

经多方调查了解，最后经企业领导开会商讨后决定：为能有效的完成集团制订的年度目标，全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，特制定《绩效考核与干部晋升管理制度》。

制定了考核者必须遵循的原则：

一致性。在一段时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少保证一年内考核的方法具有连续性，一致性。

客观性。必须根据日常业务工作中获取的具体事实作真实、客观的评价。 公平性。必须消除对被考核者的厌恶感、同情心等偏见，排除对上、对下、对自己、对别人的各种顾虑。在公司价值取向及自己信念的基础上作出评价。

公开性。让员工知道自己详细考核的内容及结果。考核应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行面谈沟通，扬长避短，鼓励、指导和帮助。

充分性。考核基于员工的整体表现而做。 同时还确立了绩效考核目标： （一）、确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据； （二）、确定员工职务晋升、岗位调配、免职及解聘的重要依据； （三）、获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据；

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（四）、鞭策后进、激励先进； （五）、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。 具体考核实施办法及反馈情况： 企业规定每季度一次，每个季度的第一个月对上个季度的进行考核，并制定下个季度的量化指标。年底4个季度的综合成绩为岗位调整及奖金发放的依据。

具体的反馈办法是：每个季度初员工自己填写《员工业绩量化指标考核表》，逐条填写上个季度自己做了哪些工作，结合重要程度对自己的工作完成质量情况打分，总分为100分；同时结合自己当前的工作情况写上下个季度的工作计划，一起反馈给本人的上级领导。

考核结果又分为：A级（优秀级）、B级（良好级）、C级（合格级）、D级（较差级）。员工奖金严格依据考核等级来划分，分四个季度发放，全年考核等级为A级的，具备次年晋升的基本条件；考核等级为D级的，考虑换岗或降职。每个季度进行绩效面谈、根据反馈改进和提高整体绩效的流程和目的，从而是绩效管理制度得到完善。

该企业发布《绩效考核与干部晋升管理制度》规定以后，离职人员就有了明显减少。与此同时企业还陆陆续续开展了一线生产车间实行每月推荐5名优秀员工发放奖金及在企业宣传栏公开表扬；每月评选先进车间一个纳入年终企业先进车间评比；企业销售团队实行季度销售PK竞赛，对前三名团队进行现金奖励；技术管理人员计件奖励分配等一系列措施。

由于随着我国中西部经济的发展，逐步缩小与东部沿海的经济差距，工作岗位增加，工人逐渐将返回原籍，这也是影响着企业人员离职的因数。但实行绩效管理以后员工的工作积极性有了明显改善，在2011年离职人员明显降低了很多。2011年企业的销售业绩有了大幅度的提高，一是企业坚持生产环保型油墨，环保产品更受消费者的青睐；二是企业实行了绩效考核管理，提高了全体员工的工作积极性。企业车间的生产能力有了很大改善，能及时供货满足企业的巨大销售订单，为企业带来了非常满意的效益。

这个制度一直实行到了现在，当然中间也有一些稍稍的改进与完善，但大致内容没有变动。我发现该企业的绩效管理与我们常见的其他企业的绩效管理稍稍有点不同，有它的独特之处。

比如说一些的企业效仿那些成功的企业实行绩效管理制度来考核激励员工，从绩效推进一开始就寄希望于人治，希望某些强硬的执行人或者管理者来推动，使企业能有可观的收入。在最初推行绩效管理之时，可能由于战略目标清晰，他们能够依据目标自上而下地分解绩效任务。虽然当时的系统并不完善，但管理者严谨的推进风格 ，仍然使这家企业的绩效管理产生了显著的成效。

但随着时间的过去，每季度绩效考核的最大作用已演化成了发放奖金的依据。最初要求的季度初制定绩效目标、实施期间定期回顾、季度末进行绩效面谈、根据反馈改进和提高整体绩效的流程和目的，已经被很多部门逐渐忽略了，以至

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于在人力资源部要绩效成绩时，各部门才开始忙碌起来。绩效管理在达不到预想效果的同时，反而成为有的部门经理平衡内部关系、拉拢人心的“秘密法宝”。用人治来推动绩效管理，这并不符合绩效管理的内在精神，而且是一个大错特错的绩效管理误区。通过设置更多的监督人来实现，或是设计更强硬的审查制度？那是行不通的，问题的核心在于，如果只在绩效机制上的努力，没有形成一个推动绩效管理体系健康运转的机制，那么就将不可避免地走向失败。

而正好相反，该油墨生产企业，正是实行绩效考核管理的同时又陆续制定了一系列其他的辅助规定与制度，使他们相辅相成。使员工们能主动的去积极争取，争先创优，而不是单靠管理者的强硬管制来推动绩效管理的开展。使员工与企业之间形成了一个互惠互利的两性循环模式，而非恶性循环，从而使企业也获得了非常可观的经济利润。

四、结论

通过对比我们发现绩效管理效果较差，不能实现管理者预期的作用大致有以下几个方面的原因： 第一、由于考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会过于在意；所以考核项目因尽量简单转重点。

第二、考核操作实施过程中，检查抽查是普遍采用的方式。对于检查抽查中发现的问题，管理者不及时与员工进行交流，反馈，很难把绩效管理的作用体现出来。同时也要听取员工的意见或建议，从而对绩效管理制度进行不断的完善，达到更好的管理效果。

第三、推行绩效管理制度以后，应该推出一些辅助的管理措施，激励员工主动的接受绩效考核；而非只注重管理，使用更强硬的管理措施去推行绩效考核，结果肯定会是失败。

因此我认为每个企业的都有自己的特点，不能硬搬硬套别的成功企业的绩效管理模式，要在实际摸索中完善。要建立起适合本企业的绩效管理模式，要有创新、发展的思想。关键是要找到问题的核心所在，这样绩效管理才能依据企业目标更好的探索出具有本企业特色的，能健康有效的长远实施下去，并为企业创造更多的财富。

五、参考文献 [1]杨明娜：《绩效管理实务》，中国人民大学，2012年11月1日第1版； [2] 徐耀武：《绩效管理的55个关键细节》，中国电力出版社，2011年1月第1版；

[3]徐耀武、杨玉柱：《绩效命门》，中国电力出版社，2010年9月第1版； [4]余世维：《赢在执行》，中国社会科学出版社，2005年4月第1版； [5] 刘蕊：《如何进行绩效管理》，北京大学出版社，2004年8月1日 第1版；

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[6]张明辉：《人力资源总监绩效管理笔记》，化学工业出版社，2013年1月1日第1版；

[7]刘伟、谢万弟：《绩效管理实务》，中国物流出版社，2010年6月1日第1版；

[8]李亚慧：《绩效管理制度》，人民邮电出版社，2011年9月1日第1版； [9]吴定兵：《制造业绩效管理》，广东经济出版社，2012年8月1日第1版； [10]忠实：《用业绩考核-按薪酬激励》，石油工业出版社，2010年5月第1版.

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