职场励志文章

百句话不如一条路

作者：兰小英

甲乙两人的工作，都是帮助赌徒戒赌。乙的成果卓著，他辅导过的赌徒，大多数都戒赌了，而甲最多只有乙五分之一的业绩。

为了寻找原因，他们的主管请两人汇报工作方法。

甲说：“我以最诚恳的态度，告诉赌徒们赌博的害处，举出许多实例，告诫他们再不戒赌就会倾家荡产，妻离子散，名誉扫地。”

乙通常则是要求对方说出一共欠下多少赌债，然后再帮助他们拟出还债的计划。乙说：“许多人看到计划，都会吃惊地讲——‘我还以为一辈子也还不完呢，这样看来，前景并不坏。’每当他们这样一说，往往就能自动戒赌。他们不再自暴自弃，而是愿意勇敢地面对现实、开创明天。”

对面临险境的人，挡在他前面说一百句劝诫的话，不如以一句话指点出一条实在的道路。

威信靠自己树立

作者：陈亦权

小王因工作出色，被任命为车间组长，开始负责生产线上的工作。但他每次安排任务时，总有几个人不太愿意听他的指挥。

一天他对主任说：“我不做组长了！”“为什么？”主任问。“有几个人不听我的话，他们好像不知道我是组长似的！”小王显得有些委屈。看到小王这副样子，主任沉默了一会儿，说“知道了！”

第二天，真的就有一位员工代替了小王的位置。

作为主任的助手，我不解地问主任：“小王只是希望你能在员工面前强调一下他是组长，这样大家就会听他的安排了。为什么真的把他撤了呢？”主任说：“你有没有听到过总经理来告诉大家我是主任？”我说没有。主任接着说：“对！一个‘身份’能不能得到别人认可，不是靠别人来重申和强调，而是靠他自己树立起来的。如果连他自己都没有信心，又怎能管好员工呢??”

请说出你的竞争优势

作者：程玉珍

有家印刷公司为了保证每件印刷品的质量和按时交货率，会对印刷工作流程中的十个环节进行质检。在其管理层看来，这只是公司运营活动的一部分，是与客户无关的一个幕后流程。所以，它的销售人员在与潜在客户接触时，从来没有提及这一流程，只是不断地声明“我们可以保证每件印刷品的质量，保证按时交货”。

这与来自其他印刷公司的销售人员做出的承诺是完全一样的，那么，客户为什么要选你而不选别家呢？

要在竞争中突围，你应该告诉客户你的产品具体在哪些方面强过你的竞争对手——制造的方式，测试的方式，包装的方式，运送的方式??只要与竞争对手的做法不同，都可能是令它与同类竞争产品区别开来的关键。

以那家印刷公司为例，在接受了销售技巧培训后，现在它的销售人员是这样对客户说的：“我们之所以能按时交货，是因为95%的印刷工作都是由我们自己的员工完成的。并且，所有印刷品都经过十个环节的质检，确保它们完全符合你的要求。”

让顾客读懂眼神

作者：邓笛

来到一家鞋店，里面顾客很多，营业员们都在忙。当我准备退出来时，一个营业员向我投来一瞥。她的眼神不是说：“哦，我这里还没有忙完，又来了一个顾客。”相反，我从她的眼神中读出：“稍等，我马上就来为您服务。”

于是收回了脚步，在店里边转边看。我看中了一双鞋。那个营业员朝我走过来，说：“对不起，让您久等了。您看中哪双鞋？”我把我看中的鞋指给她看，并告诉她鞋码。她说：“让我量一下您的脚吧。”量了我的脚后，她说：“您选的尺码是对的，可是您的脚稍宽，穿这双

鞋不会很舒适。另一种鞋会让您感觉更好。”

我对她的话持怀疑态度，便悄悄地留意了她推荐的那双鞋的标价。原来是一样的价钱。而且非常舒适。

付账时，营业员又说：“下次您买鞋时，要记住告诉营业员您的脚面较平，鞋子应该像这双一样有拱形支架。”

我对她的服务很满意，便问她，在我的居住地是否也有该店的连锁店。“有，在太平盛世商业街。”后来，不到一年的时间里，我在她告诉我的店中买过两双鞋，并向朋友推荐了这家店。

这个营业员为什么会让人有意外的愉悦感受呢？我总结出如下四点：

1.对顾客做出迅速反应。 走进店时，她虽然很忙，却用眼神与我沟通，让我觉得她很在意我这个顾客。来为我服务时，特地对让我等待表示歉意。

2.有专业知识。她对鞋非常在行，能为顾客买到合适的鞋。

3.有职业道德。她完全可以顺着我的意思将我一开始选中的鞋子卖给我，但是，她不只是卖鞋子，而是卖适合顾客的鞋子。

4.教给你知识。当我走出鞋店时，我对鞋的了解远远超过了我进鞋店之前，这些知识不会对我的生活带来大的变化，却肯定对我的生活是有益的。

小错误导致大损失

作者：宗华

有一家乳品企业在某城市做了一个大型促销活动，他们的营销副总信誓旦旦地说：“我们的推广非常注重实效，每天在全市穿行的100辆崭新的送奶车，醒目的品牌标志，还有统一的车型颜色，本身就是流动的广告。即使没有送奶任务，我们的送奶车也要在街上开着转，这是多好的宣传方式，别的厂家根本没重视这一点。”

刚开始的时候，这一招的确奏效，市民纷纷购买这家企业的产品，品牌效应越来越明显。可是过了不久，很多家庭便不再喝这个品牌的产品。这家乳品企业很是纳闷，派了几个人明察暗访才知道，恰恰是送奶车让原本名声很好的品牌一下子信誉全无。原来，这些送奶车用了一段时间后，由于忽略了维护清洗，车身沾满了泥污，但照样每天在大街上转。“简直受

不了这种视觉污染。每天都受这样的刺激，我们还能喝这种奶吗？”不少用户抱怨说。

我们可以从中吸取这样一个教训：只要是错误，不论多么小，都可能造成重大的损失。

没有企业是“幸运”的

作者：黄鸣

我们在企业发展中一开始因为遇到很多质量事故，遭到很多投诉，遇到一项就改一项，真空管质量出了问题，就检测真空、镀膜和玻璃；水箱出了问题就检测金属材料、焊接；保温出了问题就检测发泡材料、检测温度，锈蚀出了问题就进行腐烂试验??检测项目越积越多，都散在角落里了，分散在每一个车间里。

后来我发觉给这些客户讲的时候很累，他们问我：你们的检测设备在哪里？我说在车间里，来一个带一个去看，走了一大圈也不系统。后来我就把所有的检测设备检测项目聚到一起，建了一个6000平方米的检测中心，我并没有把生产线上的检测设备拉出来，而是重新投资1个多亿。为什么？一个是做给客户看，另外是除在线检测外，检测中心再进行抽检，并且送检产品均有密码，杜绝人情和疏漏。

当我们把这套程序讲给客户听的时候，客户就放心了。这还远远不够，因为客户对产品的质量绝不会像我们这么了解，所以我们搞了一个隐患营销，在我们的检测中心，把差的和好的进行对比，给消费者以知情权，这也是根据消费者的安全需求所做的背后功夫。

预支激励

作者：付淑芳

武汉石油分公司一加油站站长给全站30多名员工每人拍一张先进照，并告知员工，倘若以后真的当上了先进，照片就直接挂上光荣榜。红底照片上的员工，身着工作服，肩披“为民服务创先争优”绶带，人人胸别“笑脸牌”，面带微笑。初见此景，还以为他们站里员工个个是先进呢。后来才知道，这是站长激励员工的一种方法，有人称为预支激励法。

照片上的人，在此之前大部分不是先进，但自从发生这件事后，站里的先进人物越来越多，加油站也多次被评为先进集体。

当不曾为先进的时候，我们觉得它高不可攀。让目前不是先进的员工照了先进照片，这

对他们产生了积极的引导作用，比单纯的口头鼓舞和一般化的宣传，显得更生动特别。它让员工提前体会到：当先进多么光荣，每个人都有当先进的机会；只要用心工作，努力作出成绩来，下一个先进就会是自己。

流程的重要性

作者：苏果人

前不久，去北京参加了一个培训。培训课上，老师讲了个简单却发人深省的故事：一个人到长白山天池旅游，做了三件事：一是在天池里洗了个脚；二是洗了把脸；三是用水瓶打了瓶水，带回去给母亲喝。老师然后问我们，这个流程是否合理？

大家都笑了。按照这个流程操作，母亲喝的都是洗脚水。正确流程也很简单：先打水、再洗脸、后洗脚。

这个故事可以让我们对流程的重要性有个清晰的认识。老师随后又引申出一个观点：方法、选择比努力更重要，所以既要低头干活，更要抬头看路。我们每天的日常工作是很繁忙的，很容易被日常的事务性工作淹没，而不注意检讨我们的流程是否正确，我们的方向是否正确。如果流程、方向错了，再努力都是没有用的。

要确保员工的努力与付出是有价值的，就必须确保部门的前进方向是正确的，流程是合理的。所以，确定正确的方向和合理的流程是各级管理层义不容辞的责任。

外企之所以强大，正是在于他们完全靠标准、流程在管理。沃尔玛就是完全靠标准、流程管理的，所以可以全球扩张而不乱套。沃尔玛中任何一个驻店总经理离职都不可怕，常务副总立即接任，然后按照标准、流程继续管理门店。具体到客服领域，退换货流程与权限都有明确规定：

1. 700元以下的，服务台两名员工确认；

2. 700元~2000元的，高级客服经理授权，退款条上需服务台两名员工与高级客服经理签名确认；

3. 2000元~5000元的，副总授权，退款条上需服务台两名员工与副总签名确认； 4. 5000元以上的，总经理授权，退款条上需服务台两名员工与总经理签名确认。 按照这个流程，全球的沃尔玛门店退换货都不会乱套，都有人负责，都可以考核。任何

一个副总、高级客服经理、服务台员工离职都不会对沃尔玛的退换货运作产生负面影响。这就是标准、流程的威力。

所以，作为一个称职的管理者，要经常反思我们现有的流程是否合理，并对标准、流程进行优化。

经理人如何管理繁忙的工作？

作者：杜书伍

现代人之所以会忙乱，一大原因是我们身处信息爆炸的环境，习惯吸收信息，一直接受，而没有习惯主动整理。经理人深陷忙碌的状况，也是如此。我们一个决策接着一个，却很少回过头思考事情的过程，当时如何处理其中的环节。要回头思考，才会整理归纳出经验，后面才能够愈走愈快。

因此，身为经理人，首先一定要思考的是：自己的职责是什么，把职责相关的事务，全部纳进工作。

下一步是组织、架构工作。一般工作可以大体可以分为两类，一类是经常性、周而复始的工作。一类是非经常性的工作，尤其是突发、需要解决的问题。

重复性的工作，就可以建立标准化流程、提高效率，所花费的工作时间就会愈来愈少。多出来的时间，可以处理非经常性的工作与思考。经理人有部属、需要带人，经常性的工作就可以分工、授权给部属。不过，这说起来是简单的两个词，其实是最花时间的工作，也是一般人最容易疏忽的。实际落实，绝对不是做一次就可以到位。

分工，其实是复杂、琐碎、漫长的过程。因为，分工一定有灰色地带，工作就无法一次界定清楚。所以，分工后，还要仔细观察哪里不明确，再把职责更仔细地厘清。这样的厘清可能要做很多次。

另外，部属不见得了解主管的想法。所以，主管分工后，还必须观察部属是否真正了解。部属真的了解主管的想法后，大家才能真的照主管的分工就位，各司其职。

授权，也是被过度简化。人不是用一个模子做出来的，不是交代了工作的要求、内涵、步骤、方法后，部属就会做。主管必须给予协助，教部属怎样做被授权的工作，看着部属学会、养成习惯。

这些步骤是非常基础的，一开始很耗费时间，而且人员还会替换。“分层负责”，常是管理者偷懒的借口。更重要的那句话，是“概括承受”。没有人是百分之百具备能力的，主管要先协助部属，部属才能帮主管工作。

如果主管偷懒，问题就会一箩筐。主管要建立一个扎实的部门，就像盖房子，是件大工程。主管要先把基础的盘顾好，就得先花时间把分工、授权基础打好，部属工作有效率、质量好、养成习惯。未来修补、刷刷漆，就简单了。

分工、授权上轨道，主管做非经常性工作的时间就会变多。可能是处理部属解决不了的问题，或是观察、思考外在环境变化。部属的工作，总会碰到5%是超过他能力负荷的，就应该向上汇报到主管，这就是主管要处理的非经常性工作。

如果经常观察环境变化，在变化初期，就思考未来可能的影响，慢慢纳入工作，变成部属工作的标准化流程。因为早有规划，即使环境改变，工作也不会忙乱了。

不要孤星，不要蝴蝶

作者：方素惠

在今天的企业里，很多人都知道，团队协作越来越重要。许多重大项目都需要跨部门的推动；公司策略要落实，也需要不同单位的协作。然而，也许是人员的素质还不够，或者是重要部门的主管彼此水火不容，到处是一个又一个独立运作的小城堡，一群又一群挫折不已的人员，传统的组织结构却让公司形成一个又一个的封闭塔。

此外，越来越多的学者专家感叹，过去我们的管理机制，焦点都在个人身上：我们设计个人的工作职位说明书，而没有团队工作说明书；我们因为个人的绩效而决定升迁，而不是对跨部门团队的贡献。

那么，公司究竟该如何扭转这种状况呢？首先，订定一个一致对外、能为大家创造命运共同体的目标，来激发团队合作的精神。

另外，T型管理也是一个重要的做法。团队里，往往存在很多的孤星，他们个人绩效不错，但从不跟人合作；也会有一些蝴蝶，他们到处飞来飞去，结交人脉，但就是无法创造绩效。公司应该排除孤星，也不该重用蝴蝶，而应该设法把他们转变为T型主管：不但在本身的职务上表现优良（T的垂直线），而且能够在公司里和别人合作，获得良好成果（T的水平线）。

要做到这点，在人力资源流程上，公司需要特别花功夫。例如，在人才到任时，给他一

张清单，那是他必须认识的部门内和部门外的人；组建项目团队时，也刻意放进一些彼此熟识的人，让人员没有单打独斗的窘迫。

但要小心的是，千万不要为了团队协作而协作。协作的目的是为了创造更好的绩效成果，公司应该清楚地把团队协作和绩效挂钩。

从“把事做完”到“把事做好”

作者：沈方正

在服务业的各种工作规范中，层级最高的当然是“公司愿景”，最基本的则是“标准作业流程”。上面讲的是远大目标，下面讲的是工作细节，但是中间呢？

我发现这里常常出现一个很大的缺口。本来标准作业流程的目的是确保服务品质，达到公司愿景，但是大家最后只按字面意义做，知其然不知其所以然的结果，反而跟制订的初衷背道而驰。

比如，标准作业流程规定饭店柜台绝对不能没有人，因为这样才能随时回应顾客需求。但是客人急急忙忙跑来，说他小孩不见了，需要帮忙，这时候又刚好只有你留守，于是你坚持：“我走不开，请找别人。”这就是只满足标准作业流程规定的“形式”，却忽略服务要传递的“精神”。

为了让公司愿景与标准作业流程间有道衔接的桥梁，两年前，我开始在内部推动一项关于“服务规范”的大工程。说是工程，其实也是个管理的实验。所谓服务规范，就是在抽象描述的愿景，跟以执行为重点的作业准则间，发展出一套“内建”服务精神与待客之道的规定。

例如，如何打扫泡汤区，步骤跟频率都有手册写得很清楚，但光是这样不够，“进房前先敲门，并至少提醒客人3次‘我要进来了’。”像这样，才算是把“服务”跟“顾客”纳入考量的服务规范。

除了背诵，还要抽考。我先跟各部门沟通，请他们由下而上，自己讨论，找出什么是工作的核心、哪里最容易犯错，应该如何调整。逐项列出来后，再转换成文字。既不能写得太啰嗦，又不能太含糊，不同部门处理项目的“高度”还得一致，光来回修改，互相观摩，第一个版本出炉就花了半年。

有了内部共识后，接下来3个月，全公司开始宣导、上课，每位同仁都要了解自己所属

的工作规范，而且要背诵。我们甚至举办全员条文抽背比赛，由我亲自抽点。所以当时每天早上都可以看到有员工在背“功课”，各单位私底下更是口头抽问、书面默写，什么训练方法都用过。为什么要大家背？考试本身不是重点，抽到年纪大的房务员，看得出他很用功，但还是背不完全，没有关系，可以给他提示，确认他记住规范内容就好。重点是，推动任何新的改革，必须塑造某种氛围，甚至创造一定的压力，才能让所有同仁重视，才会成功。

所以我透过很多“仪式”来宣示，包括公开跟各部门主管一起签署他们的服务规范，这份共签的文件，等于我们共同的承诺。考试跟比赛不难，难的是最后。翻天覆地的活动结束后，这些规范要跟绩效考核连动。否则只是热闹一场，无法长期落实。 规范不能硬邦邦，所以，我们把一条条的服务规范再变成评核表，从新人试用期就开始适用。这也是很好的教材，例如跟新人解释为什么规定“若住房率7成以上，上午10点40分前，要在中央走道设置退房指引牌。”因为当客人多时，不预先规画动线，客人退房就会出现拥挤人潮。每一条规范背后，都有我们的用心，这是新人认识企业文化最好的起点。

把服务规范变成工作的关键效能指标（KPI），主管评估部属表现时，就可以清楚看到是否达到要求？彼此沟通更明确。这是一个集合团队智慧催生的工具，能帮助每个人从“把事做完”，往前推进到“把事做好”。

斥责还是赞美？

作者：佐佐木常夫

教导部属到底该用斥责还是赞美？其实，这个问题没有标准答案。怎么带部属，只能以你“自己的方式”来决定。

关键是，无论赞美或斥责都必须发自真心。你是否有心希望“让部属的成长达到极致”、 “让部属在工作上做出扎实的成果”，只要坐标轴稳固，不管采用斥责或赞美的方式，部属都愿意追随。

部属的性情各有不同。有人愈骂愈坚强，有些人一点也骂不得。问题在于责骂的方式，是否必须因人而异、见机行事。

有些人认为，对所有部属应该一视同仁，但是我的想法不一样。我认为每个人个性不同，应该视个人来调整做法。你也可以回想一下自己是怎么面对上司或前辈。对个性纤细的人，态度自然跟着温柔仔细，对于个性豪爽不拘小节的人，也会跟着大大咧咧起来。不论对朋友或兄弟，道理皆相同。所以应该尊重每个人的个性、性质、生活态度，以对方的方式来对待

他，才是最容易的相处方式。

我想，斥责时，也必须配合对方的个性斥责。只不过，不可“袒护偏爱”。碰上自己喜欢的部属态度温和，对不中意的部属就严厉要求，这种态度必须知所节制，因为周遭的人马上就能察觉出你的偏袒偏心，而不再信任你。

“问题认领”激发员工潜能

作者：初卫平

听说河南中原油田采油二厂特车班的“生产例会”开得很特别，一天下午，我特地前去探个究竟。

会议的主持人吴技师说，“以前我们特车班每周一动不动就是开会，不但耽误大家的宝贵时间，遇到问题解决不透彻，还影响了企业的正常生产，今年我和班长共同商议，决定改变例会的方式方法，将每周的‘生产例会’改为‘问题认领会’，员工谁有问题谁来‘认领’，不明白的问题可以找各小组组长，过了一段时间，效果立竿见影，刚才，公布的反映员工安全生产、劳动纪律、服务态度等10个问题，已经被员工提前‘认领’走了。”

吴技师说，这一新的方法推行以来，蕴藏在员工中的潜能得到了很好的调动和发挥，真正实现了从“单位派我工作”到“主动承担工作”的角色转变。

技师吴亚林是中原油田首批知名技师，有着丰富的驾驶和维修经验。多年的工作实战经验，让他在班组担当起大梁。为了进一步激发班组员工的能动性，技师吴亚林倡议成立了由班组长、劳模、员工代表等7人组成的“智囊团”，每周集中一下午时间到各小组与员工一起出主意、想办法、定措施、拿方案，做到“发现问题在班组、制定措施在现场、解决问题在井场”。每天下午17：00准时召开“碰头会”，及时对当日生产运行情况进行分析、总结、论证，并拿出次日的具体施工方案，切实做到“小事不过时、大事不过夜”。

“认领问题”，从源头上带动了班组员工参与管理的热情。每到周一下午，都主动过来“认领问题”，问题领回去后，立即行动，搞整改，查不足。有些时候，员工还会在例会上“领回”自身存在的问题，加快了改正的速度，同时让别人也引以为戒。

使我们不能随心所欲，尤其是角色远离自己个性的时候，就会产生不适应与痛苦感。很多人彷徨于到底要争取做自己还是妥协于角色两者间，因此内心不断地挣扎。

其实两者并不冲突，我们只需要一些心理建设来帮助我们完成使命，又不会背离本性。“把自己当成别人”就是其中一种。这种观念协助我们将负面能量转正，将“自我”的角色抽离，痛苦就自然减轻。

我由于职责所需，经常训练企业高阶主管面对媒体以及危机管理，但是有很多企业主很排斥自己出现在媒体上，问我怎么办？于是我就请他们记住“把自己当成别人”这个法则。意思是，我现在不是“某某某”，我现在只是某某企业的总经理，我的企业此时此刻需要总经理站出来对媒体及大众说话，以宣扬企业品牌或是厘清一些传言，为了企业的声誉与形象，“总经理”现在必须这样做并且达成目标，所以“我”责无旁贷。

先把自己放下后，心中没有“自我”就容易多了。等到任务完成，还是可以回到那个原来的我。这样的抽离，有助于我们将职务角色扮演好，也不会和自我混淆。

当我们成功时也不必欣喜若狂，高兴一天就好。成功或失败时的极端情绪都能抽离。人生持盈保泰，成功不必在我，失败也不会打倒我，“也无风雨也无晴”的心态是最好的平衡。

（河南 耿景辉 摘自台湾《经济日报》，作者系世纪奥美公关董事长）

同事，是贵人

作者：郭特利

在工作中，上司老板只有一位，但同事却有许多位，也因为同事众多，我们常忽略他们对我们影响的重要性。从多方面来看，身旁的同事对我们的影响有时不亚于老板，如果运气好，能遇到好同事，甚至对我们的影响可能超过老板，而成为我们职业生涯中不可或缺的贵人。

我有幸在过去20 年里的职场生活中认识许多“贵人同事”，此时回想起来，仍对他们产生由衷的感激之意。试着以正面心态来看待周遭的许多，会发现多数都是我们的贵人。职场初期，我曾遭遇过平行同事的不礼貌对待，在当下以接近阿Q 式的自我勉励方式，要求自己在公司工作的发展必须超越该同事，因为此动力，让我在职业生涯发展中以惊人的速度升迁。

现在回想，真的由衷地感谢这位同事在我生命中扮演的贵人角色。在这几年当中，身边有许多出类拔萃的同事，他们让我深知一山还比一山高，强中自有强中手，让我不断地努力学习，他们更是我真心感谢

的贵人。简言之，不论是值得我们学习的同事，或甚至曾造成我们不愉快的同事，他们都可能因我们个人的胸襟与格局，而成为我们职业生涯中的贵人。

以贵人的眼光来看待同事，不仅更能发现他们的优点，也能帮助我们自己以更互助合作的方式来相处。试想与一群比自己优秀的同事执行任务，其过程无非如武侠小说中的高手过招，若以学习的角度而言，其过程真可以痛快来形容，反之若与一群略逊于自己专业的同事共同执行任务，何尝不是我们训练的最佳机会。两种体验都是职业生涯过程中不可或缺的重要修炼。

气度决定高度，大海中的两条船不容易碰撞是我很喜欢的比喻，它考验了我们如何看待同事的胸襟与格局。当我们把胸襟与眼光放到更大视野时，就会发现在公司内，将其他同事以竞争者看待，以瑜亮情结自我陶醉，将是多么渺小。

相反，把同事视同贵人，有时学习其长处，有时练习其领袖才能，能让我们提升到更高的高度，将自己的胸襟，提升到山的高度、大海的广度。

同行不是冤家，而同事更不是敌人，而是贵人。试着以珍惜贵人、感谢贵人的方式与同事相处，不仅仅更让我们能成长学习，同时也可以带给我们与过去完全不同的乐趣。

（摘编自“作者的新浪博客”，河南 耿景辉 推荐，作者系奥图码科技亚洲区总经理）

做能够远行的团队

作者：俞敏洪

什么叫团队？也许狼群能够给我们更加恰当的阐释。在动物群体中，狼是最具备团队精神的动物。一群狼在一起，具备团队精神的很多明显特征：一是团结合作，联合起来对付比自己大得多的动物，有时候甚至能放倒一头狮子；二是分工明确，每一头狼在进攻的时候都有自己的位置，并进行精确的配合；三是领导示范，在追捕猎物时，头狼往往冲在最前面，所以狼群就具备了勇往直前的精神；四是利益共享，在捕获猎物之后，每一头狼都能够分享到胜利的果实。拥有这四种团队合作的要素，狼群无往而不胜。像狼群一样，一个团队如果想要有效合作，共创大业，也必须具备上述四大要素，否则，就构不成完美的团队。

什么不叫团队？两个故事足以阐明不能被称为团队的群体人员特征。第一个故事是这样

写的：曾经有一匹马和一头驴在一起工作，一次外出，主人在安排任务时给了驴更多的货物，而只给马安排了一点。路上，驴不堪重负，就向马请求能否帮忙分担一点，却被马拒绝了。最后，驴因为超负荷累死了，主人便将原来驴驮的货物全部加在了马背上，马顿时感到不堪重负，这才想起驴的话，懊悔不已。

第二个故事是这么说的：钓过螃蟹的人或许都知道，放螃蟹的篓子不必盖上盖子。因为螃蟹是爬不出去的，只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它身上，结果把它拉下去，最后没有一只能够出去。这两个故事形象地说明了缺乏团队精神的人的特征，一是自私自利，目光短浅，不愿意帮助别人，最后却成为孤家寡人，就像故事中的马一样；二是不愿意看到别人成功，还要去破坏他人的成功，搞得团队里乌烟瘴气，就像拖后腿的螃蟹一样。

团队成员并不需要每个人都是完美的，实际上没有一个团队成员是完美的，但只要能够互相团结、互相信任，就会产生巨大的能量，把个人的弱势变成集体的优势。生长在美国加州的红杉树，高约100 米，相当于30 层楼。一般来说，越高大的植物，它的根扎得越深，但红杉的根只是浅浅地浮在地面。理论上，根扎得不深的高大植物是非常脆弱的，只要一阵大风，就能将它连根拔起，但红杉却能屹立不倒。研究发现，红杉总是成片地生长，一大片红杉的根彼此紧密相连，一株连着一株，结成一大片。所以无论多大的飓风，也无法撼动几千

株根部紧密联结、占地超过上千公顷的红杉林。

我非常庆幸新东方有一个很好的团队，这个团队中的每一个成员都有自己的优点和缺点。新东方这个团队最大的优点就是能够互相信任、互相帮助，正因为如此，我们每个人都能够最大可能地避免个人缺点对自己和团队造成的伤害，并且在工作和交流中经常改正自己的缺点。

有一句话是这么说的：一个人走可以走得很快，但却走不了太远；一个团队也许会走得慢一些，但是会走得很远。新东方想要走得很远，需要一个能够远行的团队。

（摘编自《做最好的团队：打造卓越团队的九大黄金法则》，广东 武晓玲 推荐）

进入“创造”之门的秘诀

作者：稻盛和夫

从创建京瓷到今天，半个世纪中，我充分利用新型陶瓷的特性，向广泛的事业领域持续

地发起挑战，后来又投入跨行业的通信事业等。这不是因为我具备各行各业的技术，而只是“每天不断进行创造的工作”，半个世纪以来持续不断，如此而已。

每天每日，哪怕很少一点，也要在“创造性的工作”上下工夫。即使一天的进步微不足道，但若经过十年的积累，就一定可以孕育巨大的变化。无论多么渺小的工作，都积极去做，抱着问题意识对现状动脑筋进行改良。能这么做的人和缺乏这种精神的人，假以时日，会产生惊人的差距。

不满足于现状，总想做得更好，总不断提升自己，或许就是产生“成功”与“失败”之间差距的根源。每天一点钻研创新，日积月累，今天比昨天进一步，做得更好，这种“上进心”是工作和人生中最重要的，也是进入真正“创造”之门的秘诀。

（摘编自“中国企业家网”，江苏杨国春 推荐，作者系京瓷创始人、现任日本航空公司总裁）

硬摘的果子是苦的

作者：高清愿

商业社会，人往高处爬，追求名位与财富，是很自然的事，不过，在任何一个团体中，总会有极少数的人不择手段地强求这些东西。

这些人或是投机取巧或欺下瞒上，有的甚至无所不用其极。逆势而为的结果，犹如一把利刃，不仅伤害到个人、团体，有时，甚至损及整个社会。

强摘的果子是苦的，是我在儿时一个深刻的生活体验。幼时，我家附近有棵番石榴树，每当树上开花结果时，总让邻居的孩童们雀跃不已，等到果子长得半大不小时，大家就迫不及待地硬摘下来，可是一口咬下来，又苦又涩，根本就不能下咽。果子不能吃也罢，最糟糕的是，果树不堪经年累月的攀折，终至枯萎，此后，大家再也吃不到果子了。

这件小事，说明了一个道理，我们所追求的许多事物，多是在瓜熟蒂落、水到渠成的状况下才会有圆满的结果。企业界竞争剧烈，由于僧多粥少，为了更上一层楼，大家都是铆足劲向前冲。这些年来，我也看到不少年轻人，为了出人头地，想尽办法，找终南捷径，以期飞上凤凰枝头，即使是伤害到他人，也在所不惜。

有些年轻人，就是在这种情况下，达到了个人的目的。一时间，这些人可能风光得意，

可是，很快就开始尝到苦果；因为，囿于个人的实力不足，无以服众，再加上品格有瑕疵，无法获得部属的尊重，久而久之，破绽百出，露出马脚，其真面目，自然被所有的人识破。

一个人的信誉，一旦被打上折扣，前途当然处处受限。我常劝告刚踏入社会的一些年轻朋友，每个人的一生都有些追求的目标，或是名、或是利、或是情。至于要怎么得到，其中，有几个步骤是不可或缺的，包括：认真学习，脚踏实地，全力以赴。循此，即使最后未能如愿，也心安理得，问心无愧。

相对的，我也经常自我激励，一个企业唯有不断地壮大、扩充其发展的领域，才能够使员工们有进一步追求的目标与向上发展的前景，否则无法立足并留住人才。统一企业就是基于这种经营的理念，30 多年来，从母公司发展出数十个关系企业。每回，我们新增一个子公司或事业部，就会有一批员工升迁，担任子公司的主管、副主管，或部门负责人等，这种扩展企业的方式不仅能大幅提升士气，更为每位员工的未来勾勒出一幅可望也可即的美景。

在这种公司有发展、员工有前景的良性互动下，我们的员工很少会强求名位，因为，在透明化的制度下，只要肯努力，自然有海阔天空的前途。

（云南 杨庆成 摘自《统一之家》，作者系统一企业集团董事长）

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