心理学十个经典实验 - 图文

十个心理学的经典实验之一：你是热型人还是冷型人

大中小

【作者】 王玉荣

每个月，我会收到一些邮件，或者当面和一些企业的经理人朋友做交流，他们会问到，“流程管理怎么在企业中推进呢”？ 我在回答这些问题、探讨推进的方式方法的时候，也会从字里行间和言谈举止中观察，提问的这位经理，是一位热型人还是一位冷型人呢？

因为，我觉得，流程管理推进者本身的一些性格、特质，对流程管理的推进效果如何非常有关，流程管理绝不仅仅是“一把手支持”、“公司总体发展提出迫切需求”这样的“宏观”的事儿。

看一个经典的心理学实验：美国社会心理学家阿希（S.E.Asch）在一项经典性的实验研究中（1946年），他给一组被试人员一张描写人性特征的形容词表，表上面列有7种品质“聪明－熟练－勤奋－热情－坚决－实干－谨慎”。给另一组被试人员的形容词表中，同样列出7种品质，除把“热情”换成“冷淡”外，其余两表均相同。然后主试者要求两组被试人员根据表上的形容词来描写人物形象，结果两组被试所形成的印象完全不同，前者所描述的是一个热情、易于交往的热型人，后者则被描述为一个冷漠、自私的冷型人。

从这个心理学实验，我们值得引申思考的是：

作为一位流程管理的推进者、管理变革的推进者，你自我评价是冷型人多一些、还是热型人多一些？

? ? ?

哪怕你已经是“聪明－熟练－勤奋－坚决－实干－谨慎”，但你足够“热情”吗？业务部门的人员评价你，会用到“热情”还是“冷

淡”这个词？

业务部门的各级经理和人员，当碰到棘手问题、烦心事、扯皮的争端要找人帮忙，甚至就是没有什么明确目标、就是要找个

人倒倒苦水、喝个小酒发发牢骚的时候，你会是他们首先想到的人选吗？

当企业高层向业务部门征求意见，问他们对你这位企业管理部经理/骨干/流程专员的评价如何，你估计他们会说你的好话、还

是坏话？

有经理可能会说，搞变革、搞流程优化的推进，还是要看重专业实力，光和业务经理打成一片有什么用，最后还是要拿出过硬的方案才行啊。我同意这种对专业能力的坚守，但心理学研究告诉我们：你专业与否，会让业务部门尊重你多一些或者少一些，但不会令业务部门更喜欢你，自然也就不会说你的好话更多一些。

看一个经典的心理学实验：个人对某人的好恶评价，是凭借对他的人格（或个性）品质的推测和判断而得出的。心理学中，对他人的人格品质的判断包括两个方面，一是社会性的品质，如真诚与虚伪；宽容与苛刻；热情与冷淡；谦逊与傲慢；利他与利己；随和与固执；平和与易怒等。二是智慧型的品质，如聪慧与愚笨；科学与迷信；激进与保守；自主与依赖等。汉密尔顿（D.L.Hamilton）等人（1974年）的研究发现，社会性品质一般会影响个体对他们作出的喜好程度的判断，然而若让个体看到更具有智慧型的品质，则会影响他们对他人所表现出来的尊重程度。

从以上心理学的研究成果，值得每一位变革推进者思考的是：

? ?

在社会性的品质方面，你自评如何？他人对你评价如何？在智慧型的品质方面，自评和他评又如何？

既然实验证明，“热情”这个品质是社会性品质的一个重要方面，我们应该在哪些场合对企业高层、业务部门经理、骨干、其

他变革项目组，让我们感受到我们的“热情”？用什么形式来表达这种热情？有没有一些术话（即把表达效果最好的一种表达方式写成文本，让每一位流程管理专员去熟练掌握）？

? 作为企业管理部/IT/流程管理部门的经理，相信你领导着多位做着变革推进工作的下属。如果要给这些做变革推进工作的下属

制定一个能力提升计划，在“热型人”这个能力项目上，需要他一年内从几分提高到几分？需要接受哪些培训？如果要从招聘就开始抓，那么招聘下属的时候，你应该注意什么？

十个经典的心理学实验之二：做个“得寸进尺”的人

大中小

【作者】 王玉荣

来看这个实验：弗里德曼（J.Fleedman）曾以家庭主妇为试验对象，向其中一组被试提出一项小要求，即请求她们将一个宣传安全驾驶的小招牌贴在她们的窗户上，这些要求被接受了。半个月后，实验者要求这些被试将一个呼吁安全驾驶的大招牌放在庭院内两周。与此同时，向另一组被试直接提出这一要求。结果，前者（曾经提出要求者）有55%接受了进一步的要求，而后者（以前不曾提出要求者）只有17%的人同意了这一要求。

这个实验说明了：“得寸进尺”效应对于态度的转变有明显的影响。

而作为流程管理的推进者、或者其他变革的推动人，一些经理人朋友也总苦恼于自己的企业/机构中是“反对派不少、中间派居多、支持者少数、明白人寥寥”。

那么，怎么让反对派和中间派、甚至是企业高层成员，对变革的态度发生变化呢？

千万别回答说“去说服他们、去引导他们”。格源培训的总经理王佑先生一直对我说，格源培训的对象是企事业单位的往往已经富有实战经验的经理，那么，讲授者一定要注意什么？一个铁律是“成年人超过25岁以后就很难被说服，更何况那些有实战经验的经理，只能运用各种有效的培训研讨方法和技术，让这些受众自己来说服自己”。

在我的博客，我也曾经写过帖子“领导很难被引导，领导只能被满足”。

那么，说服之外还有什么办法呢？“得寸进尺”，化整为零，化宏大变革愿景为就在脚下、就在手边的易行可行的一步步行动。 我认识的一位在北方某房地产企业做企业管理总监的姜先生，在这方面做的很好。

他向我提到一个“扯小条”的做法。这个词新鲜吧？我说给诸位听听。该房地产企业要通过流程标准化，来对内提高企业内功，对外在和私募资金做融资谈判时展现更深厚的实力。但凡了解中国房地产行业普遍的粗放管理现状的朋友多能马上意识到，这项“流程标准化”是个宏大的变革愿景，对吧？

姜总监也面对很多冷漠不支持甚至反对的人。但姜总监开始一寸寸的推进：

? ? ?

他找到了试点单位，手把手帮助试点单位的流程专员把几个典型流程描述出来；

他在公司经营层会议上，在一把手表扬这位试点单位的流程专员，力主变革的一把手决定对该流程专员进行当场奖励兑现； 当业务经理不会根据流程图写岗位职责的时候，他用最浅显的语言来解释，“当大家拿到流程专员画的流程图以后，有没有看

到这个流程图有X-Y轴两个维度？我们从一行一行来看，是这个流程分了哪几个阶段，我们从一列一列来看，是这个流程里有哪些岗位参加了，那么，这个岗位在这个流程里一共做了哪些事情呢？你就扯小条，把这个岗位所在的那一列都扯下来，把流程里他干的几个活动框就照抄。这个岗位还在其他流程里出现对吧？那就依此类推去?扯小条?，把所有小条的内容都整理在一起，就是基于流程的这个流程的岗位职责了！”

? 他组织对高管和企业经理进行流程标准化基本知识的培训，培训完还考试，考不出一直不让走......

结果如何？该企业成功做到了亚洲地产企业中最成功最大金额的一次私募，姜总监由于贡献突出，而在公司年度总结会上被授予公司级别的嘉奖。

这个实例可以为所有变革推进者所借鉴，没有寸、哪来的尺？

这个“寸”，APQC（美国生产与质量中心）的流程分类框架研究成果也提到，他用的词汇是“起步行动”，英文原文是initiate.

这个“寸”，在AMT咨询负责人彭一先生推荐并要求AMT咨询顾问去身体力行的《高绩效咨询》一书中也提及，书中大意为，有些咨询公司和咨询顾问总是把一个看似完美的未来愿景展望给企业，恨不得这个愿景和企业的现实差异越大越好，仿佛差异越大才越能体现咨询公司想到了企业自己所想不到的事情，而为咨询服务买单的企业决策者关心的，却是从现状可以平滑过渡的下一个可行的一小步到底是什么。

因此，别再说“流程管理推进难”，别再把你的大部分时间花在自己闷头写方案。－－关上自己的电脑、离开自己的办公室、到现场去、到变革对象中间去、找到一个变革者易行可行的“寸”去起步、用最傻瓜最耐心的方式去手把手辅导，积跬步当然以致千里，成功的变革推进者较之那些面对变革难题徒有牢骚抱怨的人，必定是“得寸进尺”的人。

十个经典心理学实验之三：“和那些业务部门的经理相比，我没有他们懂业务怎么办？”

大中小

【作者】 王玉荣

无论是在北方，还是在南方，还是在东部，我都遇到过一些在企业管理/运营管理/质量管理岗位的朋友，他们会觉得“底气不

足”。因为，和那些业务部门的经理相比，自己在业务方面不是专家，也没有做过多年的业务经理能拿出实际业绩来说话。

在这种心理下，可以看到“有进有退”的两种不同做法：

退者，总觉得心理上有个难突破的东西，不愿意去和业务部门谈业务，在遇到点业务部门的冷淡、冷嘲热讽甚至抵触的情况下，就更不愿意去，结果越不去越不能用“业务语言”去谈流程、谈自己正在推动的变革，于是就只会使用“管理语言”、“流程图语言”、“宏观语言”了，自己把自己关在办公室里，对着制度、文件和流程做着文字修订工作；

进者，觉得“业务没有那么难懂的，你业务经理能学会，我也能学会”，于是拿出几个月甚至一年时间好好钻研业务，虚心向业务资深人员学习，可有时候感到业务知识太庞杂，比如要在一家医药物流企业工作，那些有几十年资历的人员能把常用药和冷门药的用途、产品区别、3000家厂家的概况都说个大概，甚至能说出药厂老总和关键经理的几番人事变迁的背后到底都是什么故事，于是，“这潭水真深”，一个业务知识点后面还有一大堆业务知识点，感觉在短时间内是游不到岸边了，不由得有时会泄气和茫然。

那么，我们来看心理学上的一个实验：

心理学家哈夫兰特（C.I.Hovland）等人曾经做过如下实验，结论是：宣传者有无威信，对被宣传者态度的转变与否有很大关系。他们以大学生作为被试，运用同样的材料（录音、录像或文章）对两组被试进行劝说与宣传。对甲组被试说该宣传者是个权威；而对乙组被试说该宣传者是个普通人。结果发现，甲组被试有23%的人改变了态度，而乙组被试只有7%的人改变了态度。实验表明，宣传者本身威信高则其宣传效果好；宣传者的威信不高则其宣传效果差。

但哈夫兰特进一步的研究又表明，这种正比关系往往不能持久。随着时间的延续，不管是有威信的宣传者还是无威信的宣传者，两者的宣传效果并无多大差异。这就是说，有威信的宣传者在宣传之后即刻就有很大的说服力，但此后这种优势就会逐渐消失；而威信低的宣传者在过一段时间之后，其效果会逐渐上升。这事实上与被宣传者由最初对宣传者自身的评价转向此后对信息本身的真伪与价值的判断有关。

这个实验告诉我们两个道理：

第一，我们作为变革推进者，要努力成为业务领域的权威。因为你的权威是高还是低，被宣传者态度的转变与否有很大关系。当人们因为你是业务权威而在你的变革之后变得情绪激昂时，应趁热打铁，促成态度的转变；

第二，不要高估业务权威的影响力，也不要高估业务权威的持久性。因为只有23%的人会转变态度，而且还不持久。因此，哪怕你刚开始不是权威，人们对你推动的变革无动于衷时，也不必操之过急，你只要能每过一段时期，就帮助业务部门取得实实在在的业务提升，哪怕是一点小小的提升，别人也会买账，耐心等待一个时期下来，最终用事实建立你的威信。

继而我们来思考，面对浩若烟海的业务知识和经验，从哪里入手去取得实实在在的业务提升呢？

第一，倾听，而且是真正用心地去听。其实，一个有问题的流程上如果有3个关键部门的经理身在其中，那么，每位业务经理都会有一肚子话要讲，对上级他没有一个好的场合说，对同级他不便说，对下属他觉得说了也没有用，而现在，你作为一个变革推动者，多少意味着“是公司派来的人”，你的用心倾听将使得业务经理打开话匣子，而你只要去听就能成为受益者。注意，倾听的时候不要你做任何评价、不要给出你的任何建议，你只要说，“你刚才谈到***这几个事情，关键谈到了***，的确是会带来如你刚才说到的***这几种感受啊”。没错，你只要复述、把要点进行提炼进行复述，就是一个好的倾听者。不要掺杂你自己的任何一点意见。

第二，把零散的拼图拼成完整的画面。有个笑话是怎么说的，一个武术运动员会唱歌，他说，在所有会唱歌的人当中，他的武术是一流的；在所有会武术的人当中，他唱歌是一流的。其实这个道理可以复用，我们作为变革推动者，要成为能把这个流程从起点到终点说的最清楚的一个人，在财务段你比物流经理说的清楚，在物流段你要比财务经理说的清楚。你可以用各种生动的方式（AMT咨询曾有项目组做一堵墙那么大那么长的云朵图），把这个流程的全貌表现出来，辅助以一些让人堵心的数据和负面的事实，如果再有一些同行业竞争对手的标杆数据就更好了，在某个合适的场合展现给大家。你想像一下这个震撼力，尤其你是对一个业务工作摸底没几个月的人，当然，为了避免各经理对你的嫉妒和攻击，你要多次强调鸣谢各位××经理对这个全图的伟大贡献和具体付出。

第三，在接口的地方狠下功夫。虽然财务经理、物流经理都是专家，但在接口地方，往往是三不管的金三角地区，而那里，是你的舞台，是你施展手脚的地方。比如，一旦有部门经理说A部门和B部门信息不共享，你就要深入下去探究，“到底是要共享什么？为什么要共享？谁将受益？他希望得到的格式是怎样、多久得到？源数据应该从哪里来？谁提供？他怎么提供？多久提供一次？是直接提供给B还是提供到计算机里、然后B部门随时点某个按钮就可以进行数据抽取了？他为什么要提供？怎么把这个提供变成提供人的本职工作，也就是提供者的经理本身就要对他开展的检查事项，而不是让他感觉到是在为他人提供？”因此，下次再听谁在笼统地抱怨“信息不共享”，你要做那个眼睛发亮的人，你的机会来了。

不仅是这三点，也许你可以做的还有很多。但我想说的是：不要期望自己在短时间内成为业务权威专家，那几乎不可能，但你可以短时间内成为让人觉得有权威的人，你的权威在于，你是那个踏踏实实地愿意追着一个问题连追5公里的人。

而且到了适当的时候，建议我们的这些变革者朋友，建议你愿意放弃在总部、在集团的较舒适的工作岗位，主动提出到某地区去做业务经理的助理、业务经理副职或者业务经理正职。你可以为自己规划一条跳动的职位发展路线：较低的职能管理类岗位－较低的业务类岗位－较高的职能管理类岗位－较高的业务类岗位－... ...

这个路线的终点是什么？每当我看到一个真正有行动力的变革推动者，我总是在心底里默默祝福他，未来20年、10年甚至5年内，他能成为这个公司的常务副总，他想一把手所想，成为创始企业家的左膀右臂，他打通各个部门的壁垒一揽全局，他不仅能想，而且去行动，去做出最终结果来。

“象常务副总一样思考”，从手头的点滴工作开始起步，起步的时候不要太多功利心，名和利也许都会存到未来的户头上呢，急什么，“内心纯洁的人前途无量”－－谨以此文献给您，献给我在企业界的各位前途无量的朋友。

十个经典心理学实验之四：只有活下去才能打持久战

大中小

【作者】 王玉荣

几年前有部电视剧，《大法官》，刘佩琦（下图左）主演，我至今有深刻印象。剧中还有一位正直不阿的大法官，遇到邪恶

实力宁折也不弯，对法院内部的不良现象也绝不姑息，结果，在任上没有干几年就由于种种原因下来了。而刘佩琦主演的大法官，讲

究工作的方法方法，在坚守基本原则的前提下，有时该弯则弯，反而，他在这个执法岗位上做的时间更长，铲除的邪恶势力更广更深，在法院内部改革上打开的改革局面也更大。

我觉得这个电视剧很有时代意义，说明了：改革需要那种正直刚硬的人，更需要那种审时度势把改革之路走的更加深远的人，而且，改革越是到了攻坚困难的崎岖复杂阶段，就越需要后面这种能活下去并打持久战的人。

其实，在企业中推动变革，又何尝不是崎岖复杂。如果一位信心满满的改革者，受命到了某推进变革的职位上以后，没有几个月就匆匆下课，那么我觉得，纵然有很有理由和原因，这位改革者也是终究是不成功的。理由和原因随手拈来就可以说出很多，“这个企业的氛围和文化不行”，“这个企业没有改革的土壤”，“这个企业的各部门大员太看重各自私利”，“从一把手开始就没有真正下定决心，给我的授权太有限”，“我带的这个部门没有几个能干的人，没有枪怎么打仗”，“财务部把钱、印、权都管完了，处处和我做对”。。。理由和原因再列举100条又如何呢，实践的结果是检验变革者的唯一标准，况且，这些理由和原因，不就正是变革者存在的理由和原因吗。

那么，怎样才能保存实力、保护自己，在错综复杂的变革环境中，活下去以打持久战呢？

我们这里想引用一个经典的心理学实验，说的是“首因效应”，我们想从中得出一个推论：变革者从亮相的第一刻甚至更早，就决定到他到底能不能活下去。

美国心理学家洛钦斯（A.S.Luchins）对首因效应曾作过经典性试验研究。实验者杜撰了两段文字作为试验材料，内容是关于一个叫吉姆的学生的生活片段。其中一个材料把吉姆描写成一个热情、外向的人；另一个材料则相反，把吉姆描写成一个冷淡、内向的人。洛钦斯把被试分为四组，将这两段材料分别以不同的组合方式出示给各组被试，并要求对吉姆进行评价。详见表1。

表1 首因效益

试验结果 组别 条件 友好的评价 1 先出示热情、外向的材料，再出示相反的材料 78% 2 先出示冷淡、内向的材料，再出示相反的材料 18% 3 只出示热情、外向的材料 95% 4 只出示冷淡、内向的材料 3% 了解以上实验以后，请读者一起来思考：

上述实验结果表明，首先获得的信息不同，对于整体印象的形成具有显著影响。

这种类似的实验在心理学历史上还有很多。我们再举出两个。

苏联社会心理学家鲍达列夫（A.Bonajieb）做过一个实验，实验者把同一个人的照片分别给两组被试看，但看照片前的指示语不同：告诉A组被试，照片上的人是一个恶习难改的罪犯；告诉B组被试，照片上的人是一个著名学者。然后要求被试根据照片口头描述其肖像。结果发现，两组被试对同样的照片作了截然不同的描述。A组被试的描述是：深陷的双眼隐露凶狠的神色，一副万翘的下巴显示了他干罪恶勾当时死不回头的决心，等等。B组被试认为这双深陷的眼睛能流露出深邃的思想，而外翘的下巴显示出他在探求真知的道路上克服困难的毅力，等等。

美国心理学家西波拉曾做过一个试验，试验把被试分为两组，告之第一组被试说将给他们看一些有关动物的词；而告之第二组被试说将给他们看一些有关船的词。其目的就是先给被试一种心理准备状态。接着给被试呈现几个拼写错误的同一组词：Sael、dack、wharl，呈现速度很快。结果第一组被试大都看成是seal（海豹）、duck（鸭）、Whale (鲸)这样一些有关动物的词；而第二组被试大都看成是sail（帆）、deck（舱板）、wharf（码头）这样一些有关的词。这说明定势对认知有很大影响。

（1）当你初到一个推进变革的岗位时，人们已经获得了哪些对你和这次变革的前期信息？这些前期信息有利于你的变革推进吗？（2）如果在第一次见面会上，一把手或者HR总监将把你介绍给其他经理，你希望一把手或者HR总监如何介绍你？你是任由其介绍、还是事先会和他沟通好？介绍词里最显著的字眼是“海外学历、国际企业工作背景、英文熟练、工作目标一旦确定必要达成”，还是“谦虚爱学习、愿意和企业里有经验的经理交朋友、以往的任职经历中在每个企业都从业时间比较长”？

（3）任职初期，变革推动者往往会到各部门进行一些调研。调研前的沟通函怎么写呢？调研的开场白怎么说？怎么介绍调研目的？调研后你是否口头或者专门发感谢函表达真诚谢意？

（4）作为变革推进者，你对于“改革要花多少时间”的心理预期是多少？3个月还是6个月、12个月？介绍一个数据供参考，组织行为学的一个研究结论是，要一家企业的文化发生改变，至少需要18个月。这是一场马拉松，我们应该分几个阶段来跑，设几个加油站以休息、补给，起跑速度如何、中程速度如何、冲刺速度又如何？

（5）变革推进每到一个阶段，你是否主动进行自评？注意，不是去评论一把手、其他经理如何如何，而是从一把手、主要的其他领导和部门、员工的角度，换位思考一下，他们能给自己打多少分？打分模型是怎样的、是把哪些得分项目进行加权？如果已经有个打分可能危及到你“继续活下去”，你如何采取危机公关、并在以后的阶段规避这种危机再次发生？（6）变革中哪怕再委曲求全、曲线救国，你不能触动的底线是什么？不能给其他人尤其是反对派留下口实、把柄、弹劾证据的是什么？

《大法官》这个连续剧的主题歌中，有句歌词这样唱，“知我者为我心忧，不知我者谓我何求”，我们改一下作为本文结尾吧，“不知我者谓我畏缩收手，知我者懂我力在长久”。

十个经典心理学实验之五：你和一把手真的是在一个战壕里了吗？

大中小

【作者】 王玉荣

如果我听到一位经理人在谈到变革推进难度时，最多抱怨的是企业一把手（有时也可能是事业部或者部门一把手、或者是把

这位经理人聘请到这个岗位来推进变革的变革委托者，下文统称为“一把手”），“主要是因为我们一把手不重视...”、“主要是因为我们一把手不支持...”、“主要是因为我们一把手不授权...”，我往往会对这位经理人未来在这个企业能走多远马上打了一个折扣，本来还祝福他能成为常务副总的，现在马上折扣成“他在目前这个位置上还要原地踏步蹉跎多久”了。

我们可以写一个方程，Y＝f（X1,X2,X3...），X1是一把手，X2以后是其他变量，Y是改革成果。那么，上一段谈到的经理人就是总期望通过变化X1来得到Y。而值得提醒这些经理人的是：长此以往，你和一把手关系和睦的概率不大、你在该企业能“继续活下去并活的越来越好”的概率不大。

我们愿意用导演和演员的关系，来做个比喻。

首先，我们提倡，一把手是导演，接受任命的变革推进者要把自己清晰的定义为演员。一个职业的敬业的演员要做到四点： １、不在人前人后对导演发牢骚，如果真的有有价值的意见和建议，直接给导演小范围沟通。

２、始终保持和导演讲的是同一个故事（telling a same STORY）。不能导演要拍动作片，你往言情剧上使劲，还怂恿其他人使劲煽情。不能一把手说要降低成本，你往提高服务上使劲，还到处散布说“一把手不把服务和质量真正放在心上”。

３、把导演的故事进行细化、落地、直至最底层的细节，以支撑和完成他的故事。导演说这个场次要达到让观众发笑一次、流泪在眼眶中但不掉下来一次，那么，你就要用自己的专业所长去好好设计怎么走位、给镜头是左边脸还是右边脸、情绪哽咽时是否喉头要动两下。如果一把手说降低成本，你就要用数据和事实来支撑“为什么一定要降低成本”的必要性，把降低成本细分成比如三种策略“不改变服务质量而降低成本怎么做；稍降低服务质量而降低成本怎么做；既提高服务质量又降低成本的创新做法能怎么做”。

４、真诚地对别人赞扬导演。有句话说，“你只要对A说了B的好话，A一定会告诉B”。刚开始不习惯这样做的时候，就有意识训练自己这样做；习惯以后，你会从心底里觉得“一把手在高处不胜寒的孤独、一把手其实最需要鼓励和表扬、一把手其实最期待变革但他也最需要审时度势、一把手其实最想给你授权但他也最希望你已经和其他经理融洽成一个团队从而对你的授权是水到渠成”，你会无意识地真诚赞扬导演，不仅泛泛赞扬，而且具体指出是变革方向对路、还是推进节奏得当、还是关键时机给出援手，一把手会听到的。

我想，做到以上四点的变革推进者，你其实真正和一把手站到了一个战壕里。作为变革推进者，你的最重要战友是谁？这个道理我想不言自明。

其次，我们提倡，对于怎么安排一把手在变革中具体去做什么，你是导演、他是演员。

不止一位经理说，“我们领导对我的工作是很支持的”，我意识到他已经是一个赞扬导演的比较好的演员了，但我继续问这位经理，“他具体是怎么支持你的呢”，这位经理却语焉不详、说不出很多的细节来了。这时，我就感受到一种“导演的缺位”，一个经理人作为一个好的导演这时应该能够回答出来：

? ? ? ? ?

一把手具体应该在哪种场合、什么时间、哪个会议上发什么言、对什么事情表什么态 根据导演的细致安排，一把手是否要日常去看哪个报表哪个数据

根据导演的细致安排，一把手是否要在会议中固定增加某个议程以专门检查某个事项 根据导演的细致安排，一把手是否要给某些正面负典面型员工给予正负激励

根据导演的细致安排，一把手是否要在年度/季度/月度工作总结和计划中给你推进的这项变革留出专门的篇幅，而且大量采用

你已经事先写好的文字

－－领导的支持，不能仅仅是口头上说说的，怎么能让领导按照你的导演一个镜头一个镜头地行动起来是关键。

我们来看一个经典的心理学实验。费斯廷格（L.Festinger）曾经用试验的方法证明了活动对态度转变的作用。他的研究主题是“美国白人对黑人态度的转变”，试验选择了一些黑人和白人杂居区中的一些黑人和白人邻居，这些被试居住得很近，而平时却从不往来。费斯廷格设计了三种情境以研究白人对黑人态度的转变：第一种情境是邀请白人和黑人一起玩纸牌游戏；第二种情景是让白人和黑人一起观看别人玩牌；第三种情境是双方共处一室，但不有意组织任何共同活动。试验结果表明，在第一种情境条件下，有66.7%的白人对黑人显示出了友好的态度；在第二种情境下，有42.9%的白人对黑人显示出友好的态度；在第三种情境下，只有11.1%的白人对黑人显示出友好的态度。这个试验表明，参加活动较之做壁上观，对于态度的转变的确会有十分明显的影响，并且参加活动越积极主动，态度转变的可能性越大。

中国移动曾经有一个好的做法，叫“流程穿越”，把一把手纳入到流程的现场，从而对流程管理的推进有较直接的作用。流程穿越的具体做法，大家可以通过GOOGLE检索“流程穿越”，找到很多相关新闻，也有我以前写过的帖子。

综合以上两方面的“导演”和“演员”的辩证关系，我们需要再次明晰： 能支持你走好漫漫变革路的最有力力量是谁？当然是一把手、变革委托者。

当凄风冷雨把你攻击地几乎自己要放弃的时候，是谁能力挽狂澜、力排众议、挺你继续战斗？只能是、只会是一把手、变革委托者。

如果你连变革委托者都没有联合好，遑论出去四面作战？

而试想，当变革委托者从别人口中听到你对他的若干牢骚怪话的时候，他会作何感想？当变革委托者希望你从X2等其他变量去努力、而你总是在X１去使蛮力还不肯觉悟的时候，他会不会对你手痒？

－－所以，每当我听到那些对一把手的牢骚话的时候，我就想：这些牢骚，不止是徒劳无益，而且最终杀伤的将是牢骚者本身。

十个经典心理学实验之六：“就是有那么几个反对的刺头怎么办？”

大中小

【作者】 王玉荣

无论是流程优化的推进，还是其他变革推进，肯定都会碰到反对的声音、反对的人。我就曾经碰到这样一件事情，按照约定

时间去外地和某企业老总会面，结果，见面是在老总的车里进行的，因此老总的办公室已经被包围了，该企业建设了一个新的生产基地，职工们谁去新基地/谁留旧基地这会影响到职工以后收入的不同，因此，有的职工就对安排不满意，组织起来包围了老总办公室，老总是在办公室主任的掩护下才好容易脱身。

面对这种反对，变革推进者要做到丛容，既靠心态，又靠方法。 首先说心态。

我曾经写文说，“流程优化并没有义务要说服所有人”，没有一个完美的方案可以取悦所有人，你怎么做都会有人反对，因此，那种“完美性格型”的人员如果要做变革推进者，估计痛苦程度要高一些，因为，必须接受一个事实：无论你怎么追求完美，你还是会有反对者。而且，“反对一个流程方案”这个事情本身是天底下最容易的事情，只要上牙打下牙就能说出一条甚至N条反对理由，“欲加之罪、何患无辞”？

既然总有人反对，那么就显出苏东坡那句话的心态之难得了。苏东坡的话大意是说，“看世间各人，无一人不可爱”。读者不妨做个练习：

1、对于“周老虎事件”的若干人，是否你能做到“看世间各人，无一人不可爱”？ （要感觉到周正龙很可爱、处理这个事情的官员也是可爱的、在干部训诫会上睡着了结果受处分的官员也是可爱的、采用至今未完全透明的拘捕程序把周正龙抓走的警察也可爱）

2、对于“范跑跑事件”的若干人，是否你能做到“看世间各人，无一人不可爱”？（要感到范跑跑可爱、批评范跑跑的人的可爱、对着范跑跑大跳大嚷的“郭跳跳”也可爱、支持郭跳跳的人也可爱、反对郭跳跳的人也可爱、地震中撇下学生跑但不为范跑跑撑腰的其他老师也可爱、地震中撇下学生跑还做“伪道德状”在网上匿名谩骂范跑跑的人也可爱）

如果绝大多数人都能做到，这些事件本身就不会成为社会争论热点了。 其次我们来说方法。来看一个心理学实验：

琼斯（E.E.Jones）等人曾就角色扮演对于态度转变的影响进行过试验研究。该试验以大学生为被试，首先测定了这些被试在三个具体问题上都持否定的态度，然后把他们分成几个三人组，要求每个三人组中有一个人向该组另外两个作说服宣传，以使他们对上述三个问题转化为积极态度。要求扮演说服宣传的角色，应根据实验者所提供的宣传内容与提纲进行宣传，而且在宣传时必须对其内容表示出深信不疑，好像出自内心那样的神情。最后由实验者测定这些宣传者和被宣传者态度转变的状况。结果发现，三人全都转变了态度，而且宣传者的态度转变比其他两个被宣传者更大；宣传者扮演的时间越长，越积极，则态度的转变也越大。

请注意这句话，“宣传者的态度转变比其他两个被宣传者更大”，而这位宣传者本来是持异见的反对人士。－－因此，让反对者来做变革的宣传，是推进改革的一个重要方法。

略举几个AMT顾问在咨询实践中遇到的实例：

例1、某企业想推进ERP，财务部负责人反对（具体反对理由肯定能从客观主观、因公因私列举一大堆）。后来，企业安排该财务部负责人作为推进小组的核心成员，为企业全员宣讲“为什么要上ERP”。

例2、某企业的一些部门经理不积极参与公司流程梳理，对咨询顾问和企业方人员组成的联合小组提交的方案提出非建设性的方案，总是以“评审员”的角色出现来施加干扰。后来，企业安排各部门经理自己作为宣讲人，把自己部门领导或参与的流程讲清楚，听众是企业一把手、该部门的下属员工、相关部门的其他经理。谁也不想在上级、下级、平级面前做的不好，因此那几位反对的经理由于以前参与不够而“功课”落下的多，反而主动找到联合项目小组来要求辅导，自己逐页过PPT还反复排练自己要把流程讲好，还请顾问多多提意见和建议。

例3、某企业有位经理任职时间比较长，有些摆老资格来反对变革。结果发现他有文笔好的特点，就请他做该项目的宣传推进工作，不仅是编制变革简报，而且安排他去做“高层访谈”，采访并整理各位高层对这个项目的背景说明。结果他很好地完成了这些工作，还自己主动提出，要在每次采访稿后面自己写出几句简明扼要的“采访心得”。写出来一看，不仅正面而且务实，很体现他的水平。

其实，连社会新闻中也有这种做法呢，“××市对交通违规者变罚款为义务交通协管”，你觉得这个方法如何？

十个经典心理学实验之七：“面对消极的大多数，你会感到无奈无力吗”

大中小

【作者】 王玉荣

上面几篇文章，我们已经谈到了“反对变革的几个刺头”，谈到了“和一把手站到一个战壕”，而值得注意的是，这些人的数量只

是少数，很多经理人对我说，“企业里大多数经理和员工对××变革持观望、冷漠、消极的态度，也不积极也不反对，但这种随大流的冷漠是最折杀变革者的，我自己振臂高呼而应者寥寥几次以后，变革者自己的变革激情和信心就受到很大冲击和影响了。”

因此，这个帖子就来谈谈变革的推进人员面对的数量最多的一类人，他们往往是沉默、消极、随大流的大多数，他们给变革抹上了深灰色的背景。

我曾经深感这种“灰色”。不仅是在咨询的现场，而且是在培训的现场，你抛出一个问题、一个启发性讨论，下面受众的眼神是漠然的、没有火花的，尤其是在那些老国企，有时候真是要靠自我打气才能保持热情到终场。

但后来，我越来越理解这些沉默消极的大多数。试想：

? ? ? ? ?

他们年龄35-60岁；

他们的教育经历中到处接触的是纯正马列主义的腔调而非MBA词汇；

他们在三反五反、大鸣大放、文革中经历的是一旦讲真话就被关牛棚的切身经历；

他们不是衔着鼠标出生的一代，他们要放弃熟悉的俄语来多掌握几个电脑界面上英语单词，恐怕都已经是生出华发的年纪； 哪怕改革开放了，企业进入市场化运营轨道，但多年的“一把手一言堂”、“穿小鞋搞报复”、提拔干部不是根据一个人的创新

务实而是有很多幕后操作；

他们很多人在多年波动的生活中，深感小家安稳过日子的重要，他们真的是想守牢一份稳定的工资/职位/面子，而不觉得“职业复合型发展”、“个人成就感超越”、“企业核心竞争力”有什么太多价值，....

因此，我开始理解（和同情）这沉默消极的大多数，冰冻三尺非一日之寒冷：

? ? ?

中国企业真正走在市场化道路的时间毕竟是太短了；

能广开言路/鼓励基层员工去思考/听取异见的企业高层毕竟是太少了；

提倡“管理出效益”、“流程协同”和“变革创新”这种企业文化的新型企业（华为、海尔、携程、阿里巴巴等）毕竟是这几年才

成为财富焦点。

因此，对于变革中沉默的大多数，重点不在于一下子抛出一个技术上完美的大而全的变革方案（invent），这些人其实都知道这个方案的好处，他们不需要被教育，他们其实在观望：

? ? ? ?

坚冰真的能融化吗？

这次变革是又一次领导作秀走过场还是动真格的？

这次变革是不是背后暗藏着一场政治斗争？是为了某位老总的上位才谋划的吗？ 这场变革会对我有什么影响？什么损害？什么好处？

如果不做好变革前充分的松土破冰（prepare），那么就会产生心理学上所说的“群体思维”，具体可以表现为一个场景：你作为积极的变革推进者，在某次会议上，抛出一个变革方案供一群经理来论证，这些经理来自沉默消极的大多数，虽然心里从理性上也知道某位变革推动者拿出的方案是好的，但依然会采取从众的做法，作出决策来抵制变革、扼杀变革、维持不变。

关于什么是群体思维,目前理论界已经有很多种说法。我引用一些：

(a)当人们深深地卷入一个凝聚力很强的群体（注意很可能是一种负面的凝聚力）,并且当人们对于寻求一致的需要超过了合理评价备选方案需要时所表现出的一种思维模式;

(b)因为群体压力而产生的思维效率、事实验证能力和道德判断能力的退化;

(c)寻求一致的“从众”倾向即“随大流”。个体受到群体的影响而怀疑、改变自己的观点、判断和行为等，违心地进行错误的判断以和他人保持一致，因而决策不能够按照理性的方法和程序进行,最终产生了失败的结果。

来看一个经典的心理学实验。阿希实验是研究群体思维、从众现象的经典心理学实验，它是由美国心理学家所罗门·阿希在40多年前设计实施的。

阿希请大学生们自愿做他的被试，告诉他们这个实验的目的是研究人的视觉情况的。当某个来参加实验的大学生走进实验室的时候，他发现已经有5个人先坐在那里了，他只能坐在第6个位置上。事实上他不知道，其他5个人是跟阿希串通好了的假被试（即所谓的\托儿\）。

阿希要大家做一个非常容易的判断---比较线段的长度。他拿出一张画有一条竖线的卡片，然后让大家比较这条线和另一张卡片上的3条线中的哪一条线等长。判断共进行了18次。事实上这些线条的长短差异很明显，正常人是很容易作出正确判断的。

然而，在两次正常判断之后，5个假被试故意异口同声地说出一个错误答案。于是许多真被试开始迷惑了，他是坚定地相信自己的眼力呢，还是说出一个和其他人一样、但自己心里认为不正确的答案呢？

结果当然是不同的人有不同程度的从众倾向，但从总体结果看，平均有33％的人判断是从众的，有76％的人至少做了一次从众的判断，而在正常的情况下，人们判断错的可能性还不到1％。当然，还有24％的人一直没有从众，他们按照自己的正确判断来回答。一般认为，女性的从众倾向要高于男性，但从实验结果来看，并没有显著的区别。

那么，怎么来打破群体思维、从众心理呢？（想到，鲁迅当年为了唤醒沉睡的大多数国人，选择弃医从文，数年笔耕笔战，畅享网上勤写管理类博客的朋友们，我们也用鲁迅来勉励自己吧。限于本博文的篇幅，我们不展开太多，列举四方面：

第一，变革前对坚冰进行破冰松土（prepare）。而不是匆忙进入变革方案论证。参阅《变革之心》一书，理解并体会“see-feel-change”和“think-analysis-change”的不同。

第二，变革中注意找到焦点（focus）。而不是处处开花处处不结果。参阅本系列的后续帖子，会论述怎么对变革的目标进行聚焦。 第三，建立一种新型的决策程序来抵制群体思维。参阅GE的第一次群策群力会议如何召开，体会这个案例材料中GE这种开会的方法有哪些地方是不寻常的，这些做法怎样克服了官僚、议而不决，怎么避免把创新的建议石沉大海甚至彻底扼杀。

第四，变革后切实进行推行直至落地（launch），而不是让变革方面停留在纸面。我今年刚出版的《流程管理》（第三版）就给出一个“端到端流程的6层落地模型”，每一层用一章来展开说明。

我们注意到，华为当年开展IPD\\ISC流程变革时，变革的阶段划分正是：prepare、focus、invent、launch。

本文写在刘翔意外退赛的翌日，我们不妨用这个事件做一个结尾吧，如果你和几位同事午餐时一起讨论刘翔退赛，其他几位的意见都是消极甚至对刘翔有很多不满之辞、揣测臆断之辞，这时你会怎么做？如果你心中有不同的想法，你会选择从众来沉默甚至附和吗？如果你没有选择从众，你的心理过程是怎样的？你的哪些性格特点决定了你的不从众？

十个经典的心理学实验之八：“在10CM见方的地方挖一公里深”

大中小

【作者】 王玉荣

上篇文章我们已经谈到“聚焦”（focus）。做变革推进时，为什么要聚焦？答案很简单：如果你在一平方公里的地方去挖地，

可能你的体力只够挖平均10CM深，而你如果只是在10cm见方的地方，倒有可能去挖一公里深。

遗憾的是，我多次见到一些企业的流程管理推进小组，一口气列出一个“流程制度大全”，包括几百个流程在上面（这种全面铺开的流程梳理，我们比喻为已经把1平方公里的地方挖了浅的一层），但却没有深入下去，找到一个或少数几个关键流程去探索一个深入彻底的解决方案，即挖一公里深。

我们把这种“缩小范围、深入挖掘”，称为聚焦（focus），它包括两步：第一步，聚焦到一个或少数几个关键流程。第二步，对关键流程的优化目标进行聚焦，而不是泛泛给出一个模糊的优化目标。

对于第一步，如何聚焦到一个或少数几个关键流程？（即找到以前文章中谈到的“得寸进尺”的那个“寸”） 在我《流程管理》第三版中给出了一些矩阵选择法

在我开展的“面向行动的学习－－流程优化的方法与工具”培训课程中，也会引导每组学员先每人找出一个待改进流程，然后运用“流程筛选打分表”进行打分，优选出每组要聚焦来共同探讨的一个流程。

本博文对上述方法不再展开论述。本文中我想要再展开说的是以下一句横线标出的话：

曾经有经理人对我说，“用这些筛选工具，我能从我们企业找出好几个流程，那么到底从哪个入手来优化呢”？我的回答是：“既然都是值得优化的流程，那就从其中任何一个开始好啦，不要再停步在流程反复筛选的阶段，进入到对这一个流程的深入优化吧”。

有心理学实验支持我的说法，说明了徘徊于反复筛选的害处。

美国《个性与社会心理学杂志》（Journal of Personality _and Social Psychology，May 2008 by Kathleen D. Vohs _and Dianne M. Tice）杂志报道，美国研究人员日前发现，即便是简单的选择行为也会影响随后的注意力集中，甚至带来心理疲劳，太多选择则会增加人们的心理负担。

人们通常认为有选择机会是件好事，然而由美国明尼苏达大学等多个大学研究人员组成的研究小组发现，无论是主动还是被动做出选择，选择是好是坏，都会影响人们之后注意力的集中。

研究人员曾让一组实验参与者对消费品、学校课程或是教材等做出选择，另一组人则只需考虑这些被选项而不需要做出选择。在随后的测试中，研究人员发现，参与选择的那组人与没有做出选择的那组人相比，注意力更难集中，在完成目的明确但不受人喜欢的任务时表现更差。研究结果表明，与只对选择对象进行考虑不同，做出选择特别费神。

研究人员在购物中心对一些消费者进行测试时也发现，购物时选择次数越多的消费者，在完成随后的数学题测试时表现越差。 对于第二步，对关键流程的优化目标进行聚焦，而不是泛泛给出一个模糊的优化目标。

我们看到一些企业描述的流程优化目标，“让产品开发流程更加流畅”、“让预算管理流程进一步规范”... 这些目标都让人看不懂，因为不符合一个好的流程优化目标的四条标准：

标准一：一个好的流程优化目标，不能包括形容词、副词。刚才例子中的“流畅”、“进一步”都是形容词和副词。（当然，有经理人朋友对我说，他们企业经理人写的很多文件方案，如果删去形容词和副词，就没有什么词了。：（ ）

标准二：只要是制定目标，不仅是制定流程优化的目标，就要符合“目标管理”中提出的SMART原则：具体的、可量化的、有行动指向的、可行的、有时间限制的。（具体的这里不再展开，SMART到底是哪5个单词也有不同的版本，我们这里引用对流程优化比较实用的）

标准三：一个好的流程优化目标，应致力于为企业的四类利益相关人创造价值（客户、员工、合作伙伴、股东），而不是致力于为内部部门创造价值。

标准四：一个好的流程优化目标，应有前置从句，表述为“在不影响××紧相关指标的前提下，优化改善某指标”，即不是一个单边约束的目标，而是一个多边约束的目标。因此，如果看到某企业的流程优化目标是“缩短订单履行周期、提高订单响应速度”，你就一定知道这个目标有问题，如果修正为“在不增加库存、不影响订单交付质量和交付稳定性的前提下，缩短订单履行周期”，会严密很多。

关于标准四，如果做到了，有四个好处：

A、强调流程优化是一种结构性创新，而不是拆了东墙补西墙、通过牺牲某指标来改善某指标。

B、能够减少反对者的声音、平衡了流程相关多方利益人的利益。如果流程目标简单表述为“提高服务质量”，财务部往往要很敏感地以为是要多花钱、多招人，而把流程目标界定为“在既有人员编制和服务成本投入增加1%的前提下，提高服务质量以带来5%的销售收入增长”，财务部还会来强烈反对这个流程的优化吗？

C、能够把企业的一些发展导向、指导原则进行落地。如果公司领导在年度工作报告中提出“要把服务作为一项新的利润来源”、在季度工作报告中提出“我们要稳住本季度的销售成本，争取本季度的销售收入达标”，这些发展导向、指导原则其实就给出了公司层面

对流程和流程绩效指标的指望，其实可以自然过渡，体现在某流程的优化目标上。所以当经理人问起“怎么制定流程的绩效指标”时，我们总说：不要凭空想，去阅读公司年度工作报告、季度工作计划，那里有很多依据。

D、能够把大目标分解为若干可行的小步。与其制定一个目标是“既成本降低，又提高质量，还缩短时间”，这种目标往往让人跳起来也够不着，不如把这个目标分解为三小步的都有着前置定语的目标，“在不影响成本和质量的前提下，先缩短时间”、“然后，维持这个时间和成本，来提高质量”、“再后，在维持这个质量和时间的前提下，通过流程的结构化创新来降低成本”。

截至这里，我们想说三句话：

? ? ?

如果一个流程优化的目标已经各部门共识，流程优化就已经成功了一半！

各部门如果对流程优化的目标都不能达成共识，怎么可能对流程优化的具体方案去达成共识？

变革的推进人要多花精力在流程优化目标的明晰和共识，而不是埋头自己写方案，结果方案被大家否定！ 这里有一些后续问题提出来，供关注流程管理的朋友来思考：

如果变革推进人来召开一个会议来推动各部门对流程优化的目标达成共识，这个会议应该何时开？谁来参加？会议议程是什么？会议决议怎么成文？会议开场白如果直接说成是“请各部门分别谈谈自己的看法吧”那会带来什么问题？

一个待优化流程的目标明晰之后，怎么在优化过程中、评估优化结果时不断用到这个目标？如果有人跳出来说“这个优化方案有问题”，你怎么回复他？

两步FOCUS，带来的是共识、专注、深入和实实在在的成果。其实，对于个人又何尝不是如此？你平时的专注力高吗？注意力容易集中吗？平时逛超市在反复比较选择商品上花的时间多吗？能够牢牢抓住一个工作切入点而锲而不舍地深入去钻一公里深吗？

刚好手头有两道个人专注力的测试题，分享，just for fun。

1．下面表格中所列的数字为10至59，如果能在30秒内找到3个连续的数字(如12、13、14或37、38、39等)，说明你的注意力水平属中等；如果能在15秒内找到，说明你的注意力水平属上等；如果需要1分钟才能找到，说明注意力集中性较差。

34 19 42 54 45 26 16 39 28 57 40 35 14 56

30 12 29 44 51 23 50 43 36 24 11 37 20 55 32 47 25 41 17 53 38 52 18 21 31 46 13 22 48 10

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2．请用你的眼睛尽可能快地追踪下图中所示的每一条曲线，然后，在图的右面每条线终止的那个长方形上写下线条的号数。如果你能在右面方格完全无误地写出每一条线的号数，就说明你的注意是稳定、持久和高效率的。

十个经典心理学实验之九：“我们是谁”？

大中小

【作者】 王玉荣

“我们是谁”，别担心，我不是在提出一个很玄的哲学命题。

我想说的是，变革推动者除了关注“一把手”、“反对的刺头”、“灰色的大多数”，别忘了你身边和你最近的一批人－－他们是流程优化小组的成员。

遗憾的是，我多次看到一些企业形式上是成立了流程优化工作小组，但这个小组匆忙组成，组员每个人心里还打着“我是哪个部门派来。。。”这种垂直职能管理的烙印，没有很好地进入流程小组的工作状态。

做的好的企业也有，给我印象深刻的是这么一次。我到某知名轮胎企业去做培训，接受培训的人员是负责他们企业ERP推广的人员，由于他们企业有多个营销和生产基地，因此这个队伍也庞大到百人。培训开始前，他们的cio做一个5分钟的开场宣讲，我本来以为就是要求大家重视这次培训之类的，结果打出她要讲的幻灯片第一页，就是这样一行大字：“我们是谁？”

5分钟的宣讲里，她主要就是引导大家一起找到一个答案：“我们不是ERP软件的实施者，我们是新流程的推进者”。

这一幕给我留下深刻印象，历经多年到今天还清晰如昨天。每当我看到一位变革推动人感叹工作难的时候，我都想说：“你不是一个人在战斗，你们整个小组是否真的凝聚起来、明晰了自己的定位：?我们是谁？?在最困难的时候，?我们?是否互相扶持鼓励着走下去？”作为一位变革推动人，如果身边最近的这个小组都没有团结起来，遑论去团结和影响其他人？ ”

心理学实验也告诉我们，别人在场或群体性的活动会明显促进人们的行为效率。下面介绍一个著名的“社会助长现象实验”。 心理学家特里普利特（M.Triplett,1897）让被试在三种情境下，骑自行车完成25公里路程。第一种是单独骑行计时，结果表明，单独计时情境下，平均时速为24英里（1英时=1.61公里）；有人跑步陪同，平均时速为31英里；而与其他骑车人同时骑行，平均时速为32.5英里。特里普利特在实验室条件下，让被试完成计数和跳跃等工作，也发现了同样的社会助长现象。

（写到这里，我想到，大史在跑110栏的时候，如果有刘翔的陪伴，是否成绩会更好一些？当一个竞技项目上有多名同国运动员同时获得参赛资格的时候，是否不仅是一种教练安排的“双保险”，对运动员的成绩本身是否也会产生社会助长现象？）

当流程优化小组或者任何一种变革推动小组成立的时候、开展工作过程中，作为变革推动者，你要怎样去融合，我想畅享网朋友和读者中有很多富有实战经验的项目经理，欢迎分享，我这里也列举几条：

1、小组成员拥有“冠名权”。让小组成员一起结合本小组的使命和职责，给自己起一个贴切而新颖的组名。让组员意识到自己是这个小组的主人，而不只是被动地被各部门派来做一些加班性无趣的工作。这是一种很好的破冰和融合。

2、由公司领导至少项目总监给小组成员派发证书。这种仪式，本身表达了公司对小组使命的重视、小组成员能进入这个小组是一种荣誉感。

3、在公开场合张贴小组成员相片、与小组职责相关的履历和经验。在闪光灯下的人们会更加严格要求自己作出好的成绩，而不是敷衍了事。

4、展开“流程”等主题的趣味教学竞赛。启发小组成员（还可以请业务部门人员来参加）从生动的语言来表达什么是“流程”，让小组成员意识到自己的一个很重要的任务是传播、是感染其他人，而不是闷头写一份枯燥的优化报告。趣味教学竞赛可以成册或者DV，在公司长期传播。

5、把小组的工作目标、成果要做到那些、质量做到怎样、进度安排如何，用量化指标来描述，并把进展进行张贴。如果能开辟一个专门的房间或者张贴区最好，拿出一种“作战室内悬挂作战地图”的架势，这在“变革管理”中也被叫做“变革中心”，比发邮件通知大家项目进展要直观生动的多。

6、及时对每位项目组成员的工作作出反馈，而不是布置任务就了事。反馈原来是物理学中的一个概念，是指把放大器的输出电路中的一部分能量送回输入电路中，以增强或减弱输入讯号的效应。心理学借用这一概念，以说明学习者对自己学习结果的了解，而这种对结果的了解又起到了强化作用，促进了学习者更加努力学习，从而提高学习效率。这一心理现象称做“反馈效应”。下面是一个著名的反馈效应的心理实验：C.C.罗西与L.K.亨利把一个班的学生分为三组，每天学习后就测验。主试对第一组学习的结果每天都告诉学生，对第二组学生只是每周告诉他们一次，而对第三组，则一次也不告诉。如此进行了8周教学。然后改变做法，第一组与第三组对调，第二组不变，也同样进行了8周教学。结果除第二组稳步地前进，继续有常态的进度外，第一组与第三组的情况大为转变：即第一组的学习成绩逐步下降，而第三组的成绩则突然上升。这说明及时知道自己的学习成果对学习有非常重要的促进作用。并且是即时反馈比远时反馈效果更大。

7、适时打破“舒适圈”，避免项目组内形成小团体。项目进展一段时间后，往往会有一些成员彼此更加熟悉、愿意总在一起配合，但这种小团体会带来弊端：小组内的知识经验不能更充分共享、对自己小团队的人的意见不愿意提出挑战等。因此，项目前期可以以一种维度分组（如“营销流程组”、“研发流程组”、“物流流程组”），项目后期可以用另一种维度来分组（如“宣传组“、“IT支撑组”、“方案培训组”）。

8、必要时，帮助一些小组成员在项目结束时能实现“轮岗”即到不同部门或者不同的岗位上，而不是回到原来的工作岗位。这样做，是在传递一个强烈的信号，参加这种变革工作，能给一个人的复合型能力带来提升，能给一个人的职业发展果真带来新的可能，让小组成员感受到“对比参加这个项目的之前和之后，我果真有所不同”。

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