北汽福田汽车销售物流问题与优化

北汽福田汽车销售物流问题与优化

北汽福田汽车销售物流问题与优化

一、福田汽车销售物流的问题

目前从北汽福田物流公司物流管理现状来看，公司的内部管理模式有其先进性。但是在汽车销售物流管理上还不是很完善，有许多地方还有待改进。北汽福田物流公司基本实现了企业内生产线库存为零，但是生产线两端库存还是比较大：销售网络布局、运输方式的选择以及物流信息的传递都存在一定问题。汽车物流管理作为企业运作的一个重要方面，对企业乃至整个企业的运营效益来说都有着非常重大的影响。从物流库存成本上看，公司库存目前主要分为汽车库存、零部件库存、以及其他库存三大部分可以通过下表3-1发现问题。因此，本文下面将结合汽车行业的物流库存管理的特点，就北汽福田物流公司物流库存管理存在的问题进行分析。

表3-i北汽福田物流公司物流各环节库存成本分布

鉴于汽车相对于零部件来说，汽车价值更大，因此占用资金量相对也更大。北汽福田物流公司目前在各分销中心处库存过高，导致库存成本居高不下，已成为影响企业产品参与行业竞争的主要障碍之一。影响公司汽车物流整体库存的因素主要归结为以下主要方面：

1．市场需求信息传递不畅，汽车库存过高

北汽福田物流公司以来自下游分销商的需求信息作为自己需求预测的依据，并据此安排生产计划或供应计划。公司在市场需求分析预测方面的薄弱常常造成生产计划的变化。一方面供应需得到较平稳的长期的市场预测，另一方面，市场

北汽福田汽车销售物流问题与优化

需灵活的供应满足需求的变化。而协调好供应与需求预测之间的矛盾，确保预测的准确性依赖于产品信息完整、及时和有效传递。因此，从供应链管理的角度看，保证信息在公司生产部门与销售部门之间、销售部门与分销商之间的完整、及时、有效传递，对公司汽车库存控制至关重要。北汽福田物流公司目前在信息管理上存在一些问题，需求信息在传递过程中失真、迟缓，造成整条销售物流上汽车库存过高，具体体现在以下几方面：首先，在订单管理环节，作为一位决定订单数量的管理者，可使用一种简单的方法来进行需求预测，如移动平均法等。使用此法，当每日的新数据出现时，未来需求将呈现连续变化，送给供应者的订单既反映了需要重新满足来自需求的库存数量，也反映了必要的安全库存量。未来需求与相关的安全库存可通过平滑技术而得以再现。 因为安全库存和最高库存水平取决于这些需求预测的估计值，当新的订单到来时，该组织成员被迫变化订货的数量，这样就增大了需求的变动性。公司的分销商从零售商到一级分销商，层级较多，由于信息传递的迟缓，各级分销商为满足各自的客户服务水平和自身的利益，都增加了自己订单的随机性，造成订单的波动性逐级扩大，传递到公司管理者的订货信息己被扭曲。这就是物流管理中的牛鞭效应。牛鞭效应的存在，造成需求的波动性增大，而需求的波动性必然加大库存量，为了满足客户服务水平，只能以高库存应付需求的波动性。

其次，公司是通过下游分销商来获知市场需求的，分销商采用周期检查的订货策略，发出本月订单时，预订下月订单。订货与交货的时间延迟，导致公司获取市场需求信息常常滞后，分销商层级越多，市场信息越滞后。当市场需求产生哪怕只是微小的波动的时候，由于供货的延迟，分销商无法根据实际需求立即调整库存数量。例如，顾客对某种型号的汽车的需求上升时，分销商的库存将会出现短缺，于是增加对公司的订货，但是，分销商所订的货物不能立即到达，在一段时间内库存一直不足，于是分销商根据对未来的需求预测，必然增大订货数量且超过了顾客的实际需求。这就是物流管理中著名的蝴蝶效应现象。由于这种现象的存在，必然会造成汽车库存的增加。

再次，销售部门是否真实地反映市场需求会影响库存的变化。在公司内部，生产部门与销售部门之间的信息传递失控，销售部门对市场需求变化的反映小能如实反映到生产部门，造成分库汽车库存居高不下。公司共在全国各中心城市建

北汽福田汽车销售物流问题与优化

有分销库存中心，分别负责各地区的汽车供应。由于汽车分库之间的调配带来的费用较高，因此，市场部门在每月提出销售需求时，总是只考虑中心库的资源，而将分库资源视为不可用资源。结果在汽车库存居高不下时市场部仍提出生产需求。这样，销售部门总是销售新下线的汽车，分库积压的成品车难以消化，继续积压库存难以下降。这主要是因为公司对销售部门的汽车库存总量没有一个定量标准，否则生产部门可以决定在汽车库存超过一定的值自动停产，至库存降至一定的标准再恢复生产。

2．分销商订货周期长，安全库存重叠

北汽福田物流公司的分销商的库存采用周期检查的补给策略：一个月订一次货。分销商的库存包括周期存货和安全存货，即每个分销商都存储一个月的平均需求量及一个的安全库存。分销商的平均库存量为一个月需求量的一半加安全库存。因此，分销商的平均库存水平过高，且分销商间的安全库存重叠。公司现有的物流供应方式是分销点向公司一个月订一次货，订货批量等于此分销点的月需求量。公司的库存中转中心再储备下一个月的需求量，一般为数百台。而分销商处也要储备其一个月的需求量，每月为几十台不等，视其销售规模而定。因此，公司的销售虽然在货物转移给分销商时就实现了，但分销商要到货物销售给最终用户才能实现。即公司在月初实现了当月的全部销售，而分销商要到月底才能实现全部销售。所以整个公司汽车的销售是在分销商销售实现时才真正实现。就整个物流网络来说，公司本库和分销商处的平均库存量发生了重叠。

3．汽车配送模式存在问题

在整个汽车物流上，物流运输是和物流仓储是紧密衔接的一个环节。对于北汽福田物流公司而言，选择什么样的运输配送模式是直影响到下一级分销商处的缺货率水平、客户满意度以及分销商处库成本。目前公司采用的自营物流和外协物流的运营模式，在这种模下所存在的问题如下：

(1)运输车队实力、人员素质和管理水平参差不齐，影响了公司运工作整体管理水平的提高。在公司汽车现行发运方式中，公路运占了全部发运量的80％，这80％的发运量由近二十个大小车队(公司承担。规模大的车队(公司)有三百多辆车，管理人员普遍素质较高，公司管理专业化、正规化。而规模小的车队(公司)仅有10余辆车。大多数车队既无管理又无车，仅凭一纸合同获取利润。不但管

北汽福田汽车销售物流问题与优化

理水低，而且承担风险能力弱，拖累了公司发运工作整体管理水平的提高

(2)发运管理的环节多、幅度大，影响到达时间，影响销售时机给公司提供汽车运输的车队有近二十家，车队多，管理的环节多、度大，从接受任务开始要经过二次分配、三次分配、接车、挪车等个环节，耗费的时间长，影响到达时间，影响销售时机。

(3)运输过程中的监控手段原始、不可靠、缺乏有效性。现行发模式对运输过程的监控仍通过电话跟踪的方式进行，经常出现联系上或谎报的情况，结果是驾驶员出库后不出发，影响到达时间：出后私自拆板违规拼装，影响发运质量的情况时有发生。监控手段原始、不可靠、缺乏有效性。

(4)整体运输成本难以控制。2003年，公司共发运汽车1．5万辆，基本采用单纯的公路、铁路、水路运输方式发运，只有10％左右的汽车采用了水路加公路的组合发运方式。另外，本库、中转库、承运商管理路径的不一致，很难用现代物流的管理模式对公司汽车物流进行统一策划、管理，整体运输成本难以控制。

由于以上原因，造成资源分散、管理不集中，致使难以提高整体管理水平和操作水平，难以推行真正意义上的汽车物流管理方案、技术操作方案和工T系统方案。涉及部门多，管理困难，使质量、成本、效率等无法进行有效的控制，从而增加了汽车的成本价格，影响其市场竞争力和客户的满意度。因此有必要进行汽车整车物流的网络规划设计，并对各中转中心的库存进行规划。

二、福田汽车销售物流模式的优化

随着汽车物流行业的迅速崛起，全球化和电子商务对汽车产品物流的信息化、自动化和柔性化提出了全新的要求，基于互联网和信息技术的物流信息系统，由于其一次投入相对较少，又能显著提高企业物流的运营效率和管理水平，越来越多的企业愿意采纳这项集管理和信息技术为一体的系统。随着管理理念的不断更新，融合项目管理思想的第三方物流也成为物流发展的一个鲜明特征，反映项目管理思想的物流管理活动如风险管理、成本控制等越来越多、越来越重要地出现在物流管理中。

1、融入项目管理思想的物流管理活动

成本控制是物流管理水平的重要衡量标准，也是项目管理三大重要目标之一。国外(如美国、日本)物流成本控制的成功经验具有重要参考价值，美国的物流成本

北汽福田汽车销售物流问题与优化

包括是库存费用、运输成本、物流管理费用三部分内容。物流成本占国内生产总值的比重在20世纪90年代大体保持在11．4％-11．9％范围内，比较近20年来的物流成本构成可以看出，运输成本在GDP中的比例大体保持不变，而库存费用比例降低是导致美国物流总成本比例下降的最主要原因。这一比例由过去的接近5％下降到不足4％。由此可见，降低库存费用，加快周转速度是美国现代物流发展的突出成绩。

美国的物流成本构成状况给了我们两点重要的启示：一是在物流成本中运输部分的比例大体不变，减少库存费用成为降低物流费用的主要来源。减少库存支出就是要加快资金周转、压缩库存，这与同期美国库存平均周转期降低的现象是吻合的。因此发展现代物流就是要把目标锁定在加速资金周转、降低库存水平上面。二是物流成本的概念必须拓展。库存支出不仅仅是仓储的保管费用，更重要的是要考虑它所占有的库存资金成本，即库存占压资金利息。另外，物流成本中的隐形成本也应该包含在成本中，只是目前还缺乏相应的计量工具或手段。

2、福田销售物流模式优化

（1）大力加强信息化管理建设

有关资料显示，我国目前的信息处理水平只相当于世界平均水平的2．1％m1。注重物流信息化建设的企业，则不断地提升物流运营效率和行业市场地位。东风汽车股份有限公司对整车物流实施信息化管理，以条码为信息载体，实现整车仓储管理的电子化、自动化，充分共享和合跟踪车辆信息，及时和准确地获取了市场信息。

福田公司应通过加大物流信息化建设，提高销售物流信息化水平，实现一体化物流。应尽快建立起集成化的物流管理信息系统，以提高需求预测程度、促进信息共享，同时要积极引入和使用网络技术、EDI、人工智能等各种先进信息技术，加快物流信息的商品化、物流信息收集数据库化和代码化，物流信息处理的电子化和计算机化，为一体化物流的实现提供信息与技术支持。建立基于3PL的物流管理信息系统，可以实现福田公司在整车生产厂、零部件生产和供应企业、整车和零部件物流公司之间建立一个信息直接通道，保证生产与销售物流的高效运行。英国有许多学者已经提出“3天交货”的汽车生产经营模式，其中第三方物流起着至关重要的作用“51”。

北汽福田汽车销售物流问题与优化

鉴于物流区域广阔，使无形服务可视化成为提高客户满意程度，提升企业竞争力的重要内容。信息化建设的一个重要衡量标志是能否实现和在什么程度上实现服务可视化。福田物流陆续引入SAPR／3系统、车辆定位系统，对承运车辆实行在途跟踪，对司机的运输路线、运输方式等进行跟踪，从而确保客户的利益不受损害的做法值得肯定。但这只是从生产商或物流服务提供商角度实现的服务可视化。快递服务业中如联邦快递的做法是让客户能够看到无形的服务，福田公司的销售物流工作也应该做到这一点。我们认为，这是福田销售物流在今后一段时期的努力方向。也与项目管理的主要目标之一——质量相一致。

（2）加强第四方物流建设

现行中国汽车物流市场最大的弊端是供产销一体化的自营物流占据主导地位，主要表现为第三方物流企业在汽车供应物流上能力不足、物流服务条块分割、供应链内各成员内部管理水平参差不齐、供应链信息不对称等问题。有关研究阳1认为汽车生产厂商为了盈利，每l辆新生产出来的汽车一离开组装流水线，必须做到在3天内送达市场，现实情况却需要10多天甚至更长时间才能运送到世界各地汽车销售市场，把这种可能性变成现实，就要求公路、铁路、水路、航空、码头港口经营人作为汽车物流链服务上的每一个环节，必须密切合作统一行动。目前这些环节分割较为严重，各自为政尤其是物流企业与物流企业之间缺乏沟通和协调，造成很多物流资源不能很好的整合起来。

2002年以来，福田汽车的产销量迅速增加。2002年的销量只有17万辆，2003-2007年的销量分别达到了26万辆、34．1万辆、34．4万辆和40．19万辆，预计2008年全年销量将达到44万辆。公司生产基地涉及北京、吉林、山东、湖南、新疆，物流业务则涉及16个省市自治区以及出口业务。广阔的生产和物流区域为保证运营效率和效益带来了难题。

会计学上将物流成本分为显性成本和隐性成本。在我国现行的物流运输方式中无论是自营物流，合营物流还是第三方物流，隐性成本都占据了很重要的地位，这些隐性成本在物流运输过程中主要包括以下几个方面：返程或起程空驶、对流运输、迂回运输、重复运输过远、运输运力选择不当等。流通高频率、大范围的需要、降低物流成本的需要、供应链管理的需要，使得销售物流以及整个的物流业务对第四方物流(4P1)的需要变得重要起来。

北汽福田汽车销售物流问题与优化

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/6pdi.html