组织设计第三章

课程名称：组织设计与管理 第三章 授课教师：虞晓君 授课时间 授课班级 2011年8月30 日及9月2日 9月6日 09人力统专1、2（72人） 年 月 日 年 月 日 授课类型 讲授、讨论 了解组织理论理论的演进过程，掌握各个理论的代表人物同时应了解各理论的目的要求 观点。掌握组织管理原则，理解组织结构及设计的概念以及基本理念，同时应掌握组织结构设计的维度、程序和内容，理解组织结构设计的核心支柱 重点 难点 教学 媒体 授 装 订 线 第一节 组织理论与组织管理原则 一、古典组织理论 二、新古典组织理论 三、行为组织理论 四、现代组织理论 五、组织理论发展的新趋势 六、组织管理原则 第二节 组织结构与组织设计 一、基本定义 二、组织结构设计的基本理念 三、组织结构设计的维度 四、组织设计的程序和内容 五、组织结构设计的核心支柱 六、常见的组织结构类型 七、赢得优势的组织设计 八、组织结构与战略的关系 第三节 设计未来的组织 一、信息时代的挑战 二、未来组织的变革 三、未来的组织模式：网络化企业组织 组织结构设计的维度、组织结构设计的核心支柱 时间 分配 6个 课时 课 内 容 作 业 什么是组织发展战略 参考书

《组织设计与管理》，许玉林主编，复旦大学出版社，2010年2月 1

模块二：组织设计与组织管理

我们在模块一讨论了战略的问题，很多内容都是同学们以前所学的知识，我们进行了回顾，其中有战略的定义（明茨伯格：计划、计策、模式、定位、观念），同时我们学习了战略的形成方式（自上而下、自下而上、上下结合、战略小组）、制定战略应该注意的问题（决策目标具体明确、要选用以最小的投入获得最大的产出或以最小的成本获得最大的收益的战略方案、战略决策必须可行），这是模块一的第一章内容，第二章内容我们回顾了组织发展战略的内外部环境分析及战略实施的关键环节。在本章节我们学习了从组织发展战略的思维出发点的不同形成的三种不同的战略思维模式（以资源为本、以竞争为本、以顾客为本），同时我们从四个角度来界定了战略规划，系统地理解战略规划的含义（战略规划意味着当前决策的未来性、是一个过程、是一种态度及思考方式、一个正式战略规划体系包括战略规划、中期战略规划、短期预算和经营规划），在这部分我们还讲到了战略失效理论（浴盆理论）以及战略控制（事前、事后、过程）。

这些都是我们对模块一的回顾。

当一个组织形成了发展战略之后，我们就要开始考虑战略的实现问题。我们知道战略不是单独存在的，真正实施战略时必须要有其他相匹配的如机构、组织、制度、方法等，形成了一个战略系统。我们已经知道企业的资源是有限的，能力也是有限的，那么我们就要考虑了，在有限的资源和能力的条件下，如何能够实现战略目标。如果我们假设所有的企业资源、能力条件是一样的，目标也是相同的，那么真正影响战略目标实现的因素是什么呢？什么样的工作方式才能达成工作目标的效率最高？答案就是有组织的工作方式可以提高工作效率。

所以说，组织的产生就是为了解决效率问题。所谓有组织的工作就是通过劳动分工的方式，以有效的组织职能划分，通过分工与协作，最终达成组织目标。

我们在模块二主要讨论的就是关于组织的问题。在模块二中，系统地介绍了西方组织管理的基本理论；组织结构与组织设计的原理和方法；以及如何通过组织学习与组织创新、新兴的组织管理模式更好的发挥组织的效率，推动组织的发展。

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第三章 组织理论与组织设计

本章共三节内容，第一节是组织理论与组织管理原则，需要同学们了解组织理论的演进过程以及组织理论发展的新趋势，要求同学们掌握各理论观点及代表人物，重点掌握组织管理原则。第二节内容是组织结构与组织设计，这部分内容是本章的重点、难点部分，同学们应掌握组织结构与组织设计的含义和基本理念，明确组织结构设计的维度，理解组织设计的程序和内容以及核心支柱，回顾常见的组织结构类型，在这一节我们还应了解赢得优势的组织设计以及组织结构与战略的关系。第三节内容主要是介绍不断地变化的环境以及随之变换的战略下情况下，未来的组织结构的特点，这部分内容要求同学们了解即可。

第一节 组织理论与组织管理原则

一、组织理论的演进过程

组织实践和人类的产生一样久远，远在古代社会，组织问题就引起人们的关注和研究。现代组织理论中的许多基本观念、原则，比如专业分工、授权与例外、命令统一、内聚力等，都可以在古代中西方管理实践中追溯到源头，但这些真知灼见和闪光思想毕竟是一些散在的片段思想。系统的、科学形态的组织理论产生于19世纪末20世纪初，伴随着管理科学的产生而形成。

组织理论的的研究是一种关于组织运行及有效性的思维方式，是深入、准确地洞察和分析组织的方法，这种观察和思维方式是以组织设计和组织行为的方式及规律为基础的。

组织理论的发展依据研究方法、研究侧重点的不同，大致分为古典组织理论、新古典组织理论、行为组织理论和现代组织理论。它的演进过程也是大致按照这个顺序进行的。

1．古典组织理论

19世纪末20世纪初的美国和欧洲。资本主义企业取得一定的发展。对管理的要求日益强烈。这一时期，组织理论的研究分为三个派别：科学管理学派、行政管理学派、官僚体制学派。

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以泰罗为代表的科学管理学派主张实行职能管理制。不仅要单独设臵职能管理机构。还要在职能管理机构内部的各项管理职能之间实行专业化和标准化的分工。使所有的职能人员只承担1至2项管理职能；提出权利下放的例外原则。使上下级之间实行合理分工，上级把一般性的日常事物授权给下级管理人员去处理，只保留例外特殊管理事物的决策权和对下级工作的监督权。

法约尔是行政管理学派的代表人物。他提出了管理的五个基本的职能，即计划、组织、指挥、协调和控制，并认为组织职能是一项非常重要的职能；同时他又提出了直线一职能制的组织模式．设计了一种为解决上下级之间跨越统一的指挥链而进行直接联系的组织形式，即“法约尔跳板”：他也概括了包括组织职能在内的14条一般管理原则。

韦伯的科层制理论认为组织治理机制有三种基础：其一是理性基础。即组织建立在对权力和法规的信念之上。并通过相应的规则来组织活动；其二是传统基础，即组织建立在古老传统和统治身份的神圣信念之上；其三是魅力基础．即组织建立在具体的、非同寻常的个人及其统治方式之上：同时韦伯用合理一合法的职权观念论证了官僚制存在的合理性。对官僚制的组织形式的结构提出了自己的看法：官僚制的组织结构应该分为三层，顶端是主要负责人，主要职能是决策，中间层是一般管理人员，主要职能是执行主要负责人做出的决策，底部是业务人员，主要职能是从事具体的业务工作。韦伯论证了个人行为的合理性和社会秩序的合法性，形成了经典性的“官僚组织理论”，被称为“组织理论之父”。 这种工作精确、高效率的科层制度便成为古典组织理论对组织结构设计提出的最重要贡献。

古利特和厄威克的组织理论是建立在泰罗和韦伯的组织理论基础之上。古利克提出了著名的“管理七职能论”，并认为组织的目标是协调，厄威克提出组织理论的八条原则。他们的理论标志着“古典管理组织理论”体系的形成。

古典组织理论构造了集权型层级制的组织结构，这种组织结构的表现形式适应了社会生产体制由作坊式小生产体制向工厂化的社会化大生产的体制的转化，促进了组织效率的提高和生产力的发展。古典组织结构理论用其科学和理性的准确性、严格性和普遍性来解释组织结构的变化原因。理论的重点放在组织管理的基本原则的概括和分析上。

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但是随着社会的发展，人的因素在组织管理中的日益重要，科层制的缺点也日益显现出来。在以人是“经济人”的假设前提下的管理思想使得组织内部冲突频繁，这就使得管理中对人的重视提出了新的要求。于是，在这种背景下，新古典组织理论应运而生。

2．新古典组织理论

新古典组织理论借鉴了古典理论，同时在这个时期，社会学和心理学都得到了长足发展，于是新古典组织理论也吸取了他们的关于“群体”的理论观点和知识，在此基础上形成。

主要观点：主张分权，倾向于扁平型组织、主张部门化；在组织结构方面，提出了“非正式组织”概念，承认并重视与非正式组织同存的组织结构。但由于新古典组织理论是在古典组织理论的基础上发展起来的，所以它仍是“经济人”的管理思想，因而在管理中仍旧忽视了人性、情感，认为这些对组织效率是没有影响的。

也正是由于新古典组织理论在根本的管理思想上没有改变，因而企业中还是冲突频起，但由于新古典组织理论提出了非正式组织的存在并论述了它的正副作用，因而也给组织理论的发展指明了方向并奠定了基础。于是如何处理人际关系和激励人的行为的组织理论就随之产生。

3．行为组织理论

随着科学的进步和技术的发展，越来越多的管理学家认为组织不仅是一个经济系统。还是一个社会系统。对人的激励不仅仅有经济因素，还应有社会和心理方面的满足。这种满足对组织效率的提高至关重要。因此在20世纪20年代至40年代。行为科学时期的组织理论就应运而生了。代表人物有梅奥和巴纳德、马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈等人。

梅奥是“人际关系学派”的创始人，他提出“社会人”假设：认为组织成员是复杂的。人不仅仅有追求金钱的需求，还有社会及心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和被人尊重：同时他提出“非正式组织”的问题，认为管理组织内的非正式群体在决定生产率高低方面有重要的作用。并与正式组织存在着互相依存的关系；最后他还强调领导的综合管理技能，他认为这些技能对于处理人际关系很重要。

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巴纳德提出组织系统观点。他认为组织是人与人之间相互作用的系统，既然是系统，那么组织与组织、人与人之间就存在相互协作。而协作就要求将个人、目标和信息三者有机联系起来：同时巴纳德也对非正式组织进行了研究。他认为非正式组织也能发挥重要的作用；最后巴纳德提出“权威接受论”，他认为权威是下级对上级的认同，而不是取决于上级的地位。

马斯洛，如果说霍桑实验是对传统的管理理论的第一次冲击，马斯洛提出的“需要层次论”则是第二次最有影响的冲击，它促进了对组织中人的需要和动机以及对管理方法、领导行为的一系列富有成果的新的研究。他指出，动机是指人性本质中的善根。动机像一棵大树的种子，在长成大树之前，种子之内已蕴藏了将来成长为一棵大树的一切内在潜力。人类的动机也就是个人出生后一生成长发展的内在潜力。因此，马斯洛的动机理论亦即其人格发展理论。他将动机视为由多种不同性质的需求所组成，故而称为需求层次论（need - hierarchy theory），并将动机分为 5 层：生理需求（psysiological needs）、安全需求（safety needs）、爱与归属的需求（love and belonging needs）、尊重需求（esteem needs）、自我实现的需求（self - actulization needs）。

赫茨伯格的双因素理论，又称为“激励——保健因素理论”，该理论认为，满意与不满意不是或此或彼、二择一的关系：一些令人不满的因素虽然被去除，并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满；于是，满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满意。为此赫茨伯格区分了激励因素和保健因素。激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备了这些因素可以令员工满意，但不具备这些因素不会招致员工的不满。保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但不能起到激励作用。

麦克利兰提出了三重需要理论，也被称为激励需求理论（成就动机理论），麦克利兰认为他们对动机的研究都带有一定的局限性，他注重研究人的高层次需要与社会性的动机，强调采用系统的、客观的、有效的方法进行研究，提出了个体在工作情境中有三种重要需要：

成就需要（Need for achievement）：争取成功希望做得最好的需要。麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，

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获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。

权力需要（the need for authority and power）：影响或控制他人且不受他人控制的需要。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力与自己已具有的权力和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。

亲和需要（Need for affiliation）：建立友好亲密的人际关系的需要，即寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和需要的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。

麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方式来组织、控制和激励。基于这种思想，道格拉斯?麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是消极的X理论，即人性本恶，另一种是基本上积极的Y理论，即人性本善。这一理论任何一位管理者都应当熟知并娴熟运用。X理论阐述了独裁式的管理风格，而Y理论则阐述了民主式的管理风格。通过观察管理者处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。基于这种思想，他提出了X理论一Y理论。

麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，

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取消休假等，使工人能够保证生产水平。

实践证明，以X理论为前提的管理模式造成人才创造性和奉献精神的不断下降、员工对工作绩效的毫不关心等等不良后果，日益使人怀疑Ｘ理论是建立在错误的因果概念的基础上的。因此，麦格雷戈又提出了一个新的Y理论。与X理论消极的人性观点相对照，麦格雷戈提出了Y理论。麦格雷戈认为，由于上述的以及其他许多原因，需要有一个关于人员管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于是他提出了关于Y理论。Y理论对于人性假设是正面的，假定人性本善，假设一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。

著名管理心理学家舒（雪）恩（E·H·Schein）于1965年在《组织心理学》一书中，提出了四种人性假设理论。

“经济人”假设

又称“实利人”或“惟利人”假设。这种理论产生于早期科学管理时期，其理论来源是西方享受主义哲学和亚当·斯密（Adam Smith）的劳动交换的经济理论，即认为人性是懒惰的，干工作都只是为了获取经济报酬，满足自己的私利。因此，管理上主张用金钱等经济因素去刺激人们的积极性，用强制性的严厉惩罚去处理消极怠工者，即把奖惩建议在“胡萝卜加大棒政策”的基础上。最早提出“经济人”概念的是美国心理学家麦格雷戈（D·Mogregov），他于1960年在其《企业的人性问题》中，将以“经济人”人性假设为指导依据的管理理论概括为X理论，并认为它是一种错误理论。泰勒（F·W·Tayzor）是以X理论为指导的管理典型代表，以严格控制和严密监督为根本特征，只考虑如何提高生产效率，毫不关心工人的心理需要和思想感性。

“社会人”假设

这种理论源于“霍桑实验”及其人际关系学说。“社会人”的概念也是由该实验主持者梅约提出。这种假设认为，人是社会人，人们的社会性需要是最重要的，人际关系、职工的士气、群体心理等对积极性有重要影响。因而在管理上要实行“参与管理”，要重视满足职工的社会性需要，关心职工，协调好人际关系，实行集体奖励制度等。

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“自动人”假设

即“自我实现人”假设，这一概念是最早有人本主义心理学家马斯洛提出。尔后，麦格戈提出了以“自动人”人性假设为理论基础的管理理论，给予“X理论”相反的“Y理论”，他明确否定“X理论”，而肯定“Y理论”。“自动人”假设认为，人是自主的，勤奋的，自我实现的需要是人的最高层次的需要，只要能满足这一需要，个体积极性就会充分调动起来。所谓自我实现，是指人的潜能得到充分发挥；只有人的潜能得以表现和发展，人才会有最大的满足。因此，管理上应创设良好的环境与工作条件，以促进职工的自我实现，即潜能的发挥，强调通过工作本身的因素，即运用内在激励因素调动职工的积极性。

“复杂人”假设

这种理论产生于20世纪60年代至70年代。其代表人物有舒（雪）恩、摩尔斯（J·J·Morse）和洛斯奇（J·W·Lorsch）等。该理论认为，无论是“经纪人”、“社会人”，或者“自动人”假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适合于一切人。因为，一个现实的人，其心理与行为是很复杂的，人是有个体差异的。人不但有各种不同的需要和潜能，而且就个人而言，其需要与潜能，也随年龄的增长、知识能力的提高、角色与人际关系的变化而发生改变。不能把人视为某种单纯的人，实际上存在的是一种具体的“复杂人”。依据这一理论，便提出了管理上的“超Y理论”，即权变理论。它认为，不存在一种一成不变，普遍适用的管理模式，应该依据组织的现实情况，采取相应的管理措施。

波特-劳勒模式是由美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特提出的一种激励理论。该理论认为一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛需求层次理论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所以在图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否

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定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。

这一时期的组织结构理论重视组织内人的重要性，坚持用心理因素和社会因素来解释整个组织结构的变化。同时为了适应组织之间协作的需要，这一时期的组织结构采用了分权型层级制组织形式，包括事业部制、超事业部、矩阵等形式，这就有利于生产者参与决策，提高管理效率，适应了组织规模的扩大化，产品的多样化，市场的国际化的需要。

这些理论都是在对人的需求的不同理解基础上提出的关于在组织中如何激励人的问题。

行为组织理论其实是对古典组织理论的补充和完善。在20世纪20年代至40年代制约组织进一步提高效率的是动力问题，同时由于1929年经济危机的爆发，促使人们对归属感的需求日益迫切，于是前一时期被忽略的人的因素被提到了日程。这一时期组织理论最大的贡献就是充分重视人的情感和心理需要，这样就解决了组织的动力结构的问题。虽然行为科学组织结构理论注意到了被古典组织结构理论忽视的非正式组织问题，但是它对个人情感和心理的过分强调却使它走向与古典组织结构理论相反的另一个极端即忽视正式组织的存在，缺乏对理性和经济因素的研究。

不论是古典组织理论还是行为科学时期的组织理论，它们的研究重点都放在管理对象上，忽视了对管理者的研究。他们把组织看成一个封闭的系统，没有考虑到环境对组织的影响，不能全面透彻研究组织理论的全貌。所以随着科学技术的蓬勃发展和生产的社会化程度的日益提高，一种以系统论为主的组织理论就呼之欲出了。

4．现代组织理论

现代组织理论也称作现代系统学派与权变学派。

管理实践推动组织理论继续向前发展，第二次世界大战以后的管理实践面临着科技突飞猛进、市场日益加强的国际化趋势、物质和人力资源的大量积累以及

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这些资源形成越来越复杂的组织模式和关系，前一时期的组织理论显然已力不从心，而用系统论的原理、方法、思想来分析组织的内部结构、管理活动与环境的关系，得出的结论独树一臶。这一时期的组织理论实际上包含了系统组织理论、权变—— 系统组织理论、群体生态理论和资源依赖理论。

系统组织理论认为系统是一个开放的具有整体性的社会技术系统，代表人物有霍曼斯，卡斯特、罗森茨韦克和利克特等。

霍曼斯的社会系统模型认为，任何社会组织都处于物理的、文化的、技术的环境之中，这些环境决定着社会系统中人们的活动和发生的相互作用。卡斯特认为组织是一个人造的、开放的系统，它是有各个自公司组成，各个自公司之间通过输出输人的关系构成一个完整的系统，而且只有适应了环境的变化，组织才能生存下去。

卡斯特和罗森茨韦克是美国管理学教授，属权变理论学派。他们把组织系统看作是由多个子系统组成的一个系统。组织是由各种子系统构成的整体。组织作为一个开放的社会技术系统，是由五个不同的分系统构成的整体。这五个子系统包括：目标与价值子系统；技术子系统；社会心理子系统；组织结构子系统；管理子系统。 该理论对我们认识组织内部构成要素提供了新的思路。

利克特的“交（重）叠群体”组织理论认为组织是由互相关联、发生重叠关系的群体组成的系统。这些互相关联、发生重叠关系的群体是由同处于几个群体重叠处的个人来连结的。这种起连结作用的个人称为“连结针”或“连结针角色”。承担“连结针”的人，既是本单位的领导人，又是上级组织的成员，在组织中起承上启下的作用。同时，整个组织同环境之间也需要依靠在组织与环境之间占有重要地位的关键人物来起“连结针”的作用，使组织与环境较好地互相协调。重叠群体模型打破了过去组织理论中严格分工的一人一职一位观念，在强化管理人员的联络功能方面具有重要意义。

权变学派强调组织变化无常的性质．认为组织结构本身并元优劣之分，只要与环境相适应的组织结构就是有效率的，不存在普遍适用的组织管理理论。这一理论是对古典组织理论、行为科学组织理论强调形式、规范模式等思想彻底的否定，与系统组织理论和权变学派相适应的组织结构理论即是系统权变组织结构理论。

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群体生态理论也叫自然选择模型，是阿尔瑞契与普费弗提出。该理论把生物学的群体生态理论应用到组织理论分析当中，并认为组织在环境中生存与否和生物的适者生存的规律一样：环境依据组织结构的特点及其与环境的适应性来选择一些组织或淘汰一些组织

群体生态理论强调的是选择作用而弱化了组织行动者在决定组织命运中的作用。为此，普费弗和萨兰西克提出了资源依赖理论，该理论认为组织对外部资源有依赖性，并强调组织从环境中获取资源能力的重要性，其实质是把组织看作是环境关系中的一个积极的参与者而不是被动的接受者。

资源依赖理论认为，企业的竞争优势来源于其所拥有或能支配的资源，如土地、设备、资本、人力等。不同企业占有不同规模、不同组合的资源，就产生了不同经营规模和效益，这从一定程度上弥补了传统竞争战略的不足。按照这种观点，正是对那些有价值的、稀缺的、难以复制的、不可代替的资源的有效利用和理性识别，导致了企业的超额利润及其相互间的差异。

群体生态理论和资源依赖理论认为组织环境是组织结构的主要决定力量，不是管理者主导了组织结构的变革，不存在一成不变的、普遍适用的、放之四海皆准的组织结构，因此这种组织结构理沦就是环境决定组织结构理论。

这一时期的组织结构理论侧重研究组织与环境之间的关系，同时为了适应这种关系，这一时期的组织结构形式变的更加灵活，以团队为模块的工作单元、临时工作小组、网络型组织等扁平网络型组织得到迅速的发展。实践证明这种灵活多变的组织结构形式，可以使企业获取更多的信息，更加适应激烈的竞争环境。

上述的四个阶段是组织理论从形成到至今的历史演进过程。这个历史演进的过程是社会发展的结果，是管理实践的需要，也是社会化大生产和专业化分工的产物。虽然各个阶段研究的角度、方法、内容不尽相同，但研究的问题却大致相同。并且在这四个阶段中间有些过渡性或交叉性的派别，有些理论提出的较早而受人重视较晚，而有些理论虽被代替，但某些内容至今仍被人们所用。

通过对组织理论的发展阶段和演进过程的回顾与分析，我们可以清楚的看到，组织理论来源于实践，服务于实践的辨证过程是认识与实践相统一的发展过程．是继承与发展的扬弃过程，也是辨证的否定的过程。随着时间的推移，组织理论发展的内在逻辑和规律也会不断延续。

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五、组织理论发展的新趋势

20末起至今社会飞速发展，变成为永恒的真理。任何已有的和常规的管理模式都将最后被创新的管理模式所取代，管理创新是管理的主旋律。当前对管理创新发展趋势的研究主要有这么几个观点：（1）管理创新的内容：战略创新、制度创新、组织创新、观念创新和市场创新等几个方面，把创新渗透于整个管理过程之中。（2）整个组织中的每个人都是创新者，因而组织为此要创造一个适合于每个人都可以创新的环境和机制。（3）企业个性化。因为竞争的激烈性，企业必须要有自己独特的个性，模仿别人是难以生存的，所以成功的企业必须具有自己独特的个性，即具有独特的个性化的产品和个性化的经营管理方式。

另外，知识——最为重要的资源

在世界经济从农业经济到工业经济再到知识经济的历史发展过程中，社会的发展使知识已成为最为重要的资源。在信息的催化下，知识经济时代已经到来，企业如何具有独特的属于自己的知识已成为企业能否生存发展的重要标志。在企业管理中如何获得知识，如何使用知识，如何储存知识，如何使知识变为更多的知识，如何把知识直接地转化为生产力，这些都是知识经济中管理理论所要解决的问题。这里需要考虑的问题有：（1）知识经济构成的机制是什么，有什么规律，传统的经济学理论在知识经济中还有多少价值。（2）知识经济中的企业应该是一个什么形态，其机制是什么，应遵从什么规律。（3）知识经济中的企业的终极目标是什么。（4）知识经济条件下人性有什么样的改变，对这样的人性，应该采用什么样的管理方式最为合适。这一系列问题都将引导着管理理论的深入发展。

这些都迫使组织结构必须发生彻底的改变以适应变化。因此，20世纪末，组织流程再造、虚拟组织、学习型组织、团队组织、网络组织等新的组织形态大量涌现。而组织管理重心也从物质层、管理层转向意识层，强调组织文化在组织发展中的作用，这就成为组织理论发展的新趋势。

六、组织管理原则

如果要使一个组织的管理有效，就需要设计一个合理的组织结构来支持企业的发展。那么如何设计一个合理的组织结构呢？我们首先就要知道有效的组织管理应遵循的基本原则，也就是要知道组织设计的重点是什么。

1．目标统一性原则

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指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。为此目标应该层层分解，机构层层建立，直到每个员工都了解自己在总目标实现中应完成的任务。但我们要注意，在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，做到人与事高度配合，避免出现因人设事、因人设职的现象。

2．分工协调原则

组织结构的设计和组织形式的选择越是能反映目标所必需的各项任务和工作的分工，以及彼此间的协调，委派的职务越是能适合于担任这一职务的人的能力与运输机，组织结构和形式就越是有效。

3．管理跨度原则

管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数（管理幅度）是有限的，每一个主管人员都应根据管理的职责和职权来慎重地确定自己的管理幅度。

4．权责一致性原则

指职权和职责必须相等，要求在组织结构设计中，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限。

5．统一指挥的原则

组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥。

6．集权与分权相结合的原则

集权就是把权力相对集中于组织最高层领导，使其统管所属单位和人员的活动。分权与集权恰好相反，它使领导的直接控制面扩大，减少了从最高层到最低层的管理层次，使最高层与基层之间的信息沟通较为直接。集权与分权的关系是辩证的统一，一般是通过统一领导、分级管理表现出来的。集权到什么程度，应以不妨碍基层人员积极性的发挥为限；分权到什么程度，应以上级不失去对下级的有效控制为限。集权与分权是相对的，不是一成不变的，应根据不同情况和需要加以调整。从当今国内外组织管理的实际情况来看，侧重于分权管理是组织发展的主要趋势。

7．精干高效的原则

指无论设计何种组织结构形式，都必须将精干高效放在首要地位，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，

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更好地实现组织的目标。

8．稳定性与适应性相结合的原则

指组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不能轻易变动，又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标适时作出相应调整。

9．均衡性原则

指同一级机构、人员之间的工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦乐不均、忙闲不均等不良现象。

案例分析、讨论题及其参考答案

组织裂变：寰球石材二次塑身①

广东寰球石材集团是中国大陆第一批现代化石材加工企业，金碧辉煌的人民大会堂香港厅、北京金融大厦、王府井大饭店、广州东方宾馆、

建筑装饰石材，均出自石材集团之手。

石材集团共有职工约1400人，大多数为生产工人，管理机构非常精简，只有人事行政和财务两个部门。集团有生产总厂，下设异型厂、大板厂和古典拼花厂等3个分厂，设有3个销售部门，主要产品包括风水球、雕刻、工艺品、古典饰石、弧板、花线、拼花、文化石、拼条、大板和圆柱等等。为了拓展异地市场，石材集团在北京、上海、美国和香港设立了3个异地分公司，美国公司负责古典拼花和马赛克等产品的海外营销，集团海外部组织东莞古典拼花厂和山东工厂为其配套生产加工，集团物资部负责国内石材的采购，香港分公司则负责国外石材采购。

十年的发展历程，让集团面临着严峻的考验，下属各业务单元业务种类繁多让企业组织日渐庞大，不自觉中已经患上肥胖症；内部分工不明确又导致了消化不良，经营收入徘徊不前，加工成本居高不下，市场反应迟钝，市场份额持续下滑，严重制约了企业发展。

生产部门是石材集团的制造中心，其中异型石材加工一直是企业的竞争强项，但随着市场变化及竞争对手的迅速崛起，这一优势正逐渐减弱。公司不得不

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周忠义.中国管理传播网 转载《中国商业评论》.时间：2005-10-25

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投资开发大板及标准产品的生产，实行“两条腿走路”。但当资金供给不足时，难免产生争抢资源的矛盾。集团对异型、大板、薄板三大分厂所需的原料与辅料实行集中采购，由于市场竞争已越过供不应求阶段，而企业的响应速度没有提高，单靠生产系统本身的流程优化，已不能从根本上解决问题。 在销售系统，销售部与市场部职能界定含糊，行政领导分散。市场部属于集团职能部门，由总经理助理兼管。在总部设立了3个销售部、1个办公室，负责处理业务行政、跟单、核算等工作；但在行政管理上，办公室主任又直接归属销售一部经理领导。作为组织的支持系统情况也好不到哪里去。财务部负责总部和生产总厂的财务工作，对北京、上海等异地分公司实行双重管理。由于企业已从单一的异形石材加工厂，发展成拥有3个加工厂和多家分公司的集团化企业，但财务部工作重心仍停留在成本控制、计划统计等单体企业层面，难于满足组织要求。

其组织结构已经远远滞后于企业发展。从组织架构、资源配臵、流程设计、薪酬考核以及企业文化诸方面，仍然是一个专业化生产的大型单体企业，与企业向市场销售延伸的战略思想严重冲突。石材集团该何去何从？

2002年3月，金海湾项目启动，重点解决直线职能制的结构设计与企业多元化产品结构的矛盾，首先是按功能切分，促进专业化分工，并且兼顾重要利润部门，其次就是充分考虑其市场的区域专属为工作核心，以事业部为基础开始了石材集团的内部裂变。

通过重新梳理各部门的职能流程，集团开始推行事业部制。通过调研和讨论，企业决定“按不同产品设立若干事业部、独立负责生产和销售两大主要环节”，

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物流事业部作为集团统一的采购平台。将市场机制引入公司内部，实行集中指导下分散经营的管理组织模式。

事业部改制的焦点，集中在工程、大板两大事业部是否一定要分开上。 石材集团以工程起家，而大板业务扩张最快，在资产拥有量和市场营业额等方面，两大事业部合占石材集团的80%左右。虽然工程与大板产品的生产流程和管理模式相差很大，但客户渠道的重叠现象非常明显。

显然，二者如果不分开，自然形成一个超级事业部，整个石材集团的组织变革实际上只能停留在形式上；一旦切割失误，其风险将是公司难以承受的。

应该说石材集团面临一个两难选择：合并为一个事业部，不仅使得石材集团的本次组织裂变更为单纯，全部按照不同功能而设立不同事业部，避免另一种事业部之间功能的重叠，而且还可以有效整合客户渠道，对集团而言将极大的节省费用，但这样做所面临的问题则是生产流程和管理模式的激烈冲突。

如果将这两个事业部分设，客户渠道则不能得到有效整合，在费用上没有任何优势。同时在组织架构上将变得相对复杂，这两个部门之间虽然生产流程和管理模式上的冲突得以避免，但相互之间对客户、对渠道、甚至对资金的争夺又会变得激烈起来。

对以上问题的争论可谓“旷日持久”。2002年国庆节后，最长的一次办公会议竟开了两天半时间，石材集团的中高层干部、包括驻外经理均集聚总部，其间除了吃饭睡觉外连续不断地开会讨论，大家争论得面红耳赤、相持不下。

经过深思熟虑，考虑到企业当前的发展现状，最重要的应该是这两大业务的顺利发展，不得已时对渠道费用的节约这一目标可以进行适度的暂时放弃，提出了“独立生产、合并采购、联动营销、捆绑考核”的“十六字方针”：

(1)独立生产。两大事业部对所辖生产厂实行资产自行管理、生产自行组织、成本自行核算，并以此为依据制定内部交易价格体系；

(2)合并采购。工程事业部的采购定单，事先必须交大板事业部查看并签字，反之亦然。这就在相当程度上杜绝了盲目采购，可以实现资源共享；

(3)联动营销。两大事业部在价格调整、促销活动等方面，必须采取联合行动，最大限度地制止业务员之间相互压价、争抢客户的内耗行为；

(4)捆绑考核。所谓“捆绑考核”就是年底考核业绩时，两大事业部的绩效

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合并在一起计算，即工程事业部实现利润的50%要分给大板事业部，反之亦然。促使内部必须从整体考虑，降低组织运行成本，提高绩效，减少了对渠道等方面的争夺和内耗。这样一来，双方狭隘、但又难以避免的利益之争就丧失了实际意义。

2004年初，在市场竞争加剧、产品价格不断下滑的环境下，石材集团2003年年度销售收入同比增长36%、净利润增长220%，行业排名大幅回升。组织裂变取得了出乎意料的成效。

讨论题：

1．石材集团面临的问题主要有哪些？ 答：存在的问题主要有：

（1）企业组织日渐庞大；内部分工不明确，经营收入徘徊不前，加工成本居高不下，市场反应迟钝和市场份额持续下滑。

（2）企业的竞争强项如异型石材加工因市场变化及竞争对手的迅速崛起而正逐渐减弱。企业资源紧张，难以满足内部需求。在销售系统，销售部与市场部职能界定含糊，行政领导分散。财务系统的职能工作难于满足组织要求。

（3）组织架构、资源配臵、流程设计、薪酬考核以及企业文化诸方面与企业向市场销售延伸的战略思想严重冲突。

2．石材集团是如何进行变革而摆脱困境的？

答：（1）按功能切分，促进专业化分工，并且兼顾重要利润部门，充分考虑其市场的区域专属为工作核心，以事业部为基础进行内部裂变，重点解决直线职

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能制的结构设计与企业多元化产品结构的矛盾。

（2）通过重新梳理各部门的职能流程，集团推行事业部制。 （3）提出了“独立生产、合并采购、联动营销、捆绑考核”的“十六字方针”，解决业务部门之间的矛盾。

第二节 组织结构与组织设计

一、基本定义 1．组织结构

组织结构是系统中各组织部门与管理层次的划分，以及它们的联结方式，还可称为权责结构。

组织结构涉及到组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设臵、各单位之间的联系沟通方式等问题，因此，组织结构也可以理解为一种组织形式，这种形式是由组织内部的部门划分、权责关系、沟通方向和方式构成的有机整体。

就本质而言，组织结构是反映组织成员之间的分工协作关系。设计组织结构的目的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。

我们教材中是这样定义的，企业的组织结构，是企业全体员工为实现企业目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

因此，我们知道这个结构体系的内容包括： (1)职能结构 (2)层次结构 (3)部门结构 (4)职权结构 2．组织设计

“组织设计”有两个含义，当它作动词用时，“组织设计”的意思是建立组

织的过程；当它作为名词用时，“组织设计”指的是设计过程的结果，即组织像什

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么样。大多数有关组织设计的定义都将组织设计等同于组织结构设计，我们称之为狭义的组织设计。狭义组织设计的着眼点是确立人员在机构中的位臵，即机构设臵和人员设臵。广义的组织设计除了以人与事协调为主的组织结构外，还包括组织中的议事规则、办事程序、规章制度、人员配臵，人与物关系等内容的设计与协调活动。

本教材认为，组织设计是指对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。

组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在 规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。进行组织设计可能三种情况：

(1)新建的企业需要进行组织结构设计；

(2)原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；

(3)组织结构需要进行局部的调整和完善。

由此我们可以看出，企业组织设计具有以下几点工作内容： (1)确定组织内各部门和人员之间的正式关系和各自的职责。

(2)规划出组织最高部门向下属各个部门、人员分派任务和从事各种活动的方式。

(3)确定出协调方式。

(4)确定组织中的职权，如等级、地位等。 二、组织结构设计的基本理念

我们在进行组织结构设计时，怎样才能判定这个组织的结构是有效的呢？ 因此首先要有判定有效性的最低标准，主要从三个方面入手：一是组织设计是否易被其他组织模仿；二是企业的组织结构是否被管理人员所认同；三是该结构是否能促进企业发挥竞争优势。

在判定组织结构的基本条件达到后，我们还要考虑随着企业的发展，组织结构是否能适应企业内外部环境的变化，如果不能适应，就要做以适当的调整，所以我们要考虑组织的动态性，也就是说他不是一成不变的。但我们要注意组织结构不宜做频繁调整。

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从组织结构是动态的这个理念，我们就可以知道我们还需要树立这样一种理念，就是没有最好的标准的组织结构，只有是否适合企业发展的组织结构。

最后，我们还应该认识到企业的成功，不仅是由于有一个适合企业的组织结构，它还受其他因素的影响，如组织战略、人力资源状况、文化建设、制度等。因此组织结构不是组织成功的充分条件，而仅是必要条件。

三、组织结构设计的维度

在进行组织设计时，我们应该重点考虑具体的组织设计维度。组织设计维度分为两类：一类是结构性维度，另一类就是关联性维度。

结构性维度描述了一个组织的内部特征，它们为衡量和比较组织提供了基础。其内容包括规范化、专门化、标准化、权力层级、复杂性、集权化、职业化和人员比率八个方面。

关联性维度反映整个组织的特征，它们描述了影响和改变组织维度的环境。其内容包括规模、组织技术、环境、组织文化以及组织的目标和战略五个方面。

1．结构性维度

结构性维度包括八个方面：

(1) 规范化是指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程序、工作描述、规章和政策手册等。

(2) 专业化是将组织的任务分解成为单个工作的程度。如果专门化程度高，那么每个雇员只需从事组织工作的很小一部分。如果专门化程度低，雇员从事工作的范围也就较广。专门化有时也被称为劳动分工。

(3) 标准化是指相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度。在像McDonald's这样高标准化的组织中，工作内容被详细地描述，并且相似的工作在所有的地方都以同样的方式来完成。

(4) 权力层级是描述谁向谁报告以及每个管理者管理的跨度。这种层级通过组织表中的竖线描述。层级与管理的跨度（向监督者报告雇员的数量）相联系，管理的跨度狭窄，其层级趋势就多；管理跨度较宽，层级就较少。

(5) 复杂性是指组织活动或子系统的数量。复杂性可以从三方面衡量：横向、纵向和空间。纵向的复杂性是层级的数量；横向的复杂性是横向跨越组织的部门和工作的数量；空间复杂性是指地理位臵等方面的数量。

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(6) 集权化是指有权作出决策的层级。当决策处在高层级上时，组织就被集权化，当决策处于较低的组织层级上时，就是分权化。

(7) 职业化特征是指雇员的培训和正规教育程度。当雇员需要较长时间的训练才能掌握工作时，该组织被认为具有较高的职业化特征。职业特征一般通过员工的平均受教育年限来衡量，如医药行业可能高达20年，而从事建筑业则不足10年。

(8) 人员比率是指组织人员在不同部门及功能间的配臵。人员比率包括管理、文秘、专业人员和从事间接和直接劳动的雇员等的比率，人员比率通过以各类人员除以组织人员的总数来衡量。

2．关联性维度

(1) 规模是指以组织中的人数来反映的组织的大小。它可以根据整个组织或具体构成，如工厂或事业部来衡量。由于组织是一个社会系统，规模一般是用人数来衡量。其他如销售总额或总资产也反映组织大小，但它们不能反映社会系统中人员方面的规模。

(2) 组织技术是生产子系统的属性，它包括用以改变组织从投入到产出的行动和技术，如一条装配线、大学的教室和一个炼油厂等都是组织技术，尽管它们之间彼此各不相同。

(3) 环境包括所有组织边界之外的因素，主要有产业、政府、顾客、供应商和金融机构等，影响组织最大的环境性因素通常是其他组织。

(4) 组织的目标和战略决定它区别于其他组织的目的和竞争性技巧。目标常常作为公司长远计划的说明记载下来，战略是为应付环境和达到组织目标而描述资源分配和活动的行动计划。目标和战略决定组织的经营范围以及雇员、客户和竞争者之间的关系。

(5) 组织文化是由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合。这些基本的价值观可能与伦理行为、对雇员的承诺、效率或对顾客的服务等有关，并使组织的成员紧密地结合在一起。组织文化是非书面的，但它可以通过记事、口号、礼仪、穿着和办公室的布设等观察到。

教材P85图3-2《组织结构设计的维度》

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四、组织设计的程序和内容 1．确定组织设计的基本方法和原则

这是整个设计工作的开端，也是设计工作的基础。这一阶段的主要任务就是要对组织设计的维度进行规划，并确定组织设计的原则、目标。

确定好设计维度之后，规划阶段需要完成的另一个重要工作就是确定设计的原则。此时制定的原则需要符合企业组织的实际情况，应当是针对企业现存的实际问题或者是企业高层管理者对未来的规划而提出的。要做到这一点，需要设计人员对设计的环境进行认真分析。

企业首先要分析设计工作所面临的外部环境，通常讲也就是企业的外部环境。企业的外部环境包括哪些内容，它们又具有什么样的特征，这些特征对与组织的发展会产生什么样的影响，企业组织应当如何去面对这些影响等等这一系列的问题都是企业在分析组织设计的外部环境时所必须要考虑的重要问题。

除此之外，企业组织自身的某些特性也是企业组织设计的环境，同样也会影响组织设计的过程，例如组织的规模、文化、生命周期等等。为了与外部环境相对应，我们称这部分因素为企业组织设计的内部条件。

管理人员应当充分考虑企业组织设计的外部环境和内部条件，并通过分析这些因素所具备的特点，制定整个设计工作所应当遵循的原则，确定设计的方向。

2．进行职能分析和职能设计

确定管理职能及其结构，并且要明确其中的关键性职能；层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总设计；在确定具体管理业务时，还应制定初步的管理流程总体设计。

3．设计组织结构的框架

设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定企业的组织系统图。 通常采用两种方法：

(1)自下而上的方法

先确定业务所需的各个岗位和职务，然后再根据相应的要求，将这些岗位和职务归类组成相应独立的管理部门，进而根据部门的多少和设计幅度的要求，划分出各个管理层次。

(2)自上而下的方法

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根据集权程度以及企业的各项基本职能，确定企业的管理层次，再进一步确定相应的部门，然后按部门应承担的任务分解成各管理职务和岗位。

4．联系方式的设计

实质上就是进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计；这个设计就是如何使企业内各组成部门有效地联结成一个整体，能够高效率地运转。

5．管理规范的设计

主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范。它是组织结构设计的细化，使设计出来的组织结构合法化、规范化，起到巩固和稳定的作用。

6．人员配备和训练管理

根据结构设计，定质、定量地配备各级管理人员。一般说来，结构设计时暂不考虑现行人员情况，而是根据设计的数量和质量配备各类人员。

7．各类运行制度的设计

设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度等。

8．反馈和修正

我们知道结构设计是个动态的过程，因此要将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期的对上述各项设计进行必要的修正。

五、组织结构设计的核心支柱

在设计组织结构时必须平衡考虑权力配臵、业绩管理和激励系统的设立，否则就会失去平衡，组织的目标就不会实现。

业绩管理系统是企业通过一定的人力资源管理手段和方式对员工及组织业绩进行管理的活动。业绩管理是保证组织目标实现的关键，业绩管理的过程其实就是通过对员工业绩的管理完成对组织业绩管理的过程，通过员工业绩管理实现组织的业绩目标。业绩管理的目的在于通过对现有绩效的考核、评价，对员工的表现进行肯定和激励，同时，通过分析找出存在的问题和差距，采取相应的措施改善和提高员工及组织效能，使企业最终获取竞争优势，不仅实现既定的战略目标，同时创造超额绩效。而业绩管理系统必须获得激励政策的良好支持才能充分地发挥作用。

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激励系统就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。

我们知道业绩管理和激励系统是相辅相承的，在一定程度上支持了组织结构的设计和再设计。但无论业绩管理系统和激励政策多么完善，没有合理的权力配臵机制，再合理的组织结构也是无法发挥作用。因此，权力分配是组织结构设计最核心的支撑体系。

权力配臵，就是从组织的决策角度看，集权和分权各有利弊，因此他强调要适当的分权和集权而不应绝对分权和集权，因为组织活动是集体活动，要顺利实现组织目标，必须有一定的集中协调机制。但若过分集权，又会导致决策者负担过重，无法集中精力考虑重大决策问题，还会造成下级人员无所作为和决策脱离实际等问题。因此，我们要把握分权和集权的度的问题，把握这个度要从分权的成本和收益来考虑。我们知道，一旦一家公司成长超过一定规模，公司总裁就面临以下三种选择：

(1)总裁做出所有主要决策，尽管缺少相关信息； (2)总裁努力获得相关信息，以求更好的决策； (3)总裁可将决策权分配给掌握信息和知识的员工。

产生的成本包括：①代理成本；②协调成本与损失；同一层次的不同经理的决策可能不协调，导致成本上升（如授权两个地区经理组成一个团队的决策）；③对集中的高层的信息缺乏有效的利用。

产生的收益：①更有效地利用现场知识，减少知识信息传递的成本，加快反应速度；②节省高层经理的时间：处理非结构性问题；③训练和激励中基本层经理。

从教材P93图3-5《从CEO办公室到决策权的距离》分析可得： (1)把知识和信息转移给拥有决策权的人，会提高决策效率； (2)把知识和信息转移给知识信息拥有者，使代理成本增加； (3)决策权的最佳位臵是总成本最低处。

因此说总成本最低处是权力分配的最佳位臵，这种权力分配，也是最支持组织结构设计体系的。

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通过以上我们就可知道权力配臵、业绩管理和激励系统是组织结构设计的核心支柱。

六、常见的组织结构类型 1．简单结构(line structure)

又称为直线制结构是最为简单也是最早出现的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其基本特点是组织中的各种职位按垂直系统直线排列，不设专门的职能机构。

经 理

业务部门 业务部门 业务部门 图3-1 直线制

这种结构的优点是：机构简单，信息传递快，决策迅速，费用省，效率高。但要求领导者通晓各种业务。因此，这种组织形式只适用于规模较小、生产技术比较单一的企业。

2．职能制结构 (functional structure)

亦称“U”型组织。该模式是在直线制形式的基础上，为各职能领导者设臵相应的职能机构和人员。在职能制模式下，下级行政负责人除接受上级行政主管指令外，还需接受上级职能机构部门的领导和监督。该模式带有分权制管理的特点。

图3-2 职能制

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经 理 职能科室 职能科室 业务部门 业务部门 业务部门

职能制是在直线制形式的基础上，为各职能领导者设臵相应的职能机构和人员。其优点是将企业管理工作按职能分工，适应了现代企业生产技术比较复杂，管理工作分工较细的特点，提高了管理的专业化程度。但是，容易形成多头领导，妨碍生产行政的统一指挥，不利于建立健全责任制。因此，这种组织形式在现代企业中很少采用。

3．事业部型组织结构(divisional structure)

事业部制结构亦称M型结构，是按照“集中决策、分散经营”的原则，将企业划分为若干事业群，每一个事业群建立自己的经营管理机构与队伍，独立核算，自负盈亏。目前大部分企业集团尤其是跨国公司采取了事业部型组织结构，其组织架构是业务导向型的，从权力结构上讲是分权制，基本单位是半自主的利润中心，每个利润中心内部通常又按职能式组织结构设计。在利润中心之上的总部负责整个公司的重大投资，负责对利润中心的监督。因此总部的职能相对萎缩，一般情况下总部仅设人事、财务等几个事关全局的职能部门。

采购 生产 销售 采购 生产 销售 采购 生产 销售

图7-4 事业部结构

事业部组织结构具有以下特点：首先，专业化分工是按照企业的产出将业务活动组合起来，成立专门的生产经营部门。其次，生产规模较大、生产经营业务多样性。钱德勒指出它“将许多单位臵于其控制之下，经营于不同地点，通常进行不同类型的经济活动，处理不同类型的产品和服务。”第三，管理权和经营权相分离。在产权安排上实行所有权、经营权相互分离，在内部分工与协作中实行事业部制是大型企业普遍采取的组织结构模式。第四，层级制管理。事业部制尽管

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经 理 职能部门 职能部门 事业部A 事业部B 事业部C

增加了分权色彩，但在事业部内仍采用直线职能制结构，从总体上看，它仍属于等级制组织，管理层级制仍然是存在于现代企业组织的一个典型特征。

4．子公司制

这种比事业部制更为分权的组织结构，是一种较为彻底的分权形式。总公司作为母公司，是子公司的持股公司。子公司在法律上是完全独立的企业，拥有自己的一整套生产经营管理机构，自主经营、自负盈亏。因此总公司的行政机构比较简单，不直接负责子公司的任何决策。对于子公司的控制，子公司主要是凭借股权，在董事会经营决策中发挥作用，并通过董事会任免子公司的经理，由经理来贯彻实施董事会的决策，最终实现总公司的战略意图。

优点：母公司与子公司在法律上各为独立法人，分散了风险，也强化了子公司的责任和权力。

缺点：一是由于只是投资的关系，因此在行政上母公司对子公司没有行政指挥权，只能通过股东会和董事会的决策来发挥影响作用，而这种影响势必是缓慢的、间接的。另外母公司和子公司都是独立纳税人，如果有经营上有往来关系，会造成双重纳税。

5．矩阵型组织结构(matrix structure)

矩阵式结构又称规划目标结构组织。在矩阵形式中，有两条权力线——一条是从各职能经理那里来的垂直权力线，一条是来自工程权力部门的水平权力线。1一套是纵向的职能系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。这一结构的存在改变了传统的单一直线垂直领导系统，使一位员工同时受两位主管人员的管理，呈现交叉的领导和协作关系，从而达到企业内营销职能与设计、生产职能的更好结合。 总 裁 项目小组B 1 弗里蒙特·E．卡斯特，詹姆斯·E．罗森茨韦克．组织与管理．中国社会科学出版社1988年版，第257项目小组C 页。

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职能部门A 职能部门B 职能部门C 职能部门D 项目小组A

图7-5 矩阵制结构

矩阵制结构兼有职能制和事业部制两种结构的优点，既能充分利用职能部门内的专业技术知识，又能促进职能部门之间的横向协作。然而，矩阵制组织同职能制组织在组织原则上又大不相同，职能制严格遵循统一指挥原则，矩阵制则从结构上形成了双头指挥的格局。矩阵式结构能使企业迅速地对外界环境的变化做出反映，满足市场的多样化需求，适合应用于因技术发展迅速而产品品种较多、管理活动复杂的企业，如军事工业、航天业、科研机构等多采用这种结构。

6．其他结构

(1)网络结构（network structure）

(2)任务小组结构

是一种临时组织结构，用于完成特定的、目标明确的任务，将所需要的专业的人员组织到一起，待任务完成后，小组自行解散。

(3)委员会结构

由不同的具有资深专业背景的人员组成，他们来自不同的职能部门，共同解决问题的一种组织结构。

七、赢得优势的组织设计

案例 奥迪康公司组织结构变革2

奥帝康公司(Oticon A/S)是世界第三大助听器生产厂家。1987年，据公司下属的丹尼斯(Danish)工厂厂长拉斯(Larks Kolind)说，奥帝康公司又是世界上最保守、充满贵族气息的公司，“我们的办公室墙壁是硬木镶板墙，车库里有美洲虎汽车，公司等级制度森严”。但是，这种保守和僵化的组织结构导致了公司的衰落。仅1987年一年，奥帝康公司损失了4000万DKK（货币单位：丹麦克朗）。

奥帝康公司的竞争对手则实力雄厚，咄咄逼人。公司一位高级主管认为，“我们很难造出比SONY公司的数字式音响集成电路块更好的竞争产品，但我们必须创造出一些更好的东西。”管理层决定这些所谓“更好的东西”是指开发一种独特的

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中国人民大学精品课程 http://www.rbs.org.cn/jpkc_glxyl/jxnr/anli_ch11.htm

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组织结构，能给奥帝康公司提供其竞争对手不具备的灵活性。在所推行的改革中，包括工作再设计，缩减部门，创造灵活方便的工作空间。

今天，奥帝康公司的员工不再承担单一工作，他们可以从一系列不断变化的工作中自己选择，例如，一个工程师的基本职责是设计新颖的集成电路，同时，他还可以签约参加市场调查或编辑公司的业务通讯。现在公司由于实行兼职制，能够更充分地利用员工的多种技能，这在旧的组织结构中是做不到的。

奥帝康公司废除了公司总部一级的所有职能部门。公司废除了各种头衔，创立了一种没有上司和管理者的结构。取代部门和上司位臵的是团队，他们为了共同的目标而努力工作。为了避免混乱，管理层保证使公司中每一位员工都了解公司的计划与战略安排。由于公司员工拥有共识，团结协作，管理层认为，公司员工的活动虽然独立进行，但他们保持一致和相互支持的机会大大增加了。

奥帝康公司的办公摆设发生了彻底的改变，现在每个人的工作空间完全相等，大家都没有固定的办公桌。每个人拥有一个便携式工作台——装在车轮上、带有抽屉的文件柜。需要某些人在一起工作时，项目团队便找来一些相邻的桌子，每个项目成员把自己的工作台移动到一张桌子上，这张桌子就成了他的“办公桌”。每张桌上都配有一台电脑，其中储备着一些必要的人事资料，并且能够提供电子邮件通信服务和公司的数据库。由于每位员工都持有移动电话，因此联系非常方便。

奥帝康公司总部分布着很多咖啡厅，柜台处是站着开会的场所，其原因如一位公司高级经营人员所说，“人站着的时候，不管思考还是工作，都能更好、更快、更灵活。”新型的组织结构给奥帝康公司带来了极大的灵活性。例如，它使新产品上市的时间缩短了一半。1992年，销售额上升了13%，1993年则上升了23%；同时，1993年和1994年，公司利润居本行业之首。而且，员工们也很喜欢这种新的组织结构，尽管员工数量下降了15%，但态度调查表明，员工满意度居历史最高水平。

案例讨论题：

1．试描述奥帝康公司新的组织结构。 2．这种新的结构具有什么特点？ 参考答案：

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1．试描述奥帝康公司新的组织结构

新的组织结构打破了层级制组织结构，构建了以团队为主体的流程型组织结构。在新的组织结构中，团队作为一种理想的职能执行单位，为了完成某一特定的任务，从组织的不同领域中抽调一些具有不同的教育背景、技能和知识的人组成。团队中的成员分别从事不同但相互有关联的活动，每个成员可能是不同领域中的专家，他们的共同参与使工作中出现的问题能够快速得到解决，使工作中的沟通与协调方便、迅速。因此，团队这种组织方式，对外界的变化反应较快，完成工作的效率较高。结合案例说明新的组织结构的扁平化、组织边界的模糊化、组织的灵活性、组织团队的高效性等等。

2．这种新的结构具有什么特点？

（1）这种组织形式是围绕工作流程而不是围绕部门职能来设计的。 （2）纵向的层级组织扁平化。

（3）自我管理的团队是团队结构的基本构件单位。 （4）以顾客为中心。 七、赢得优势的组织设计

在新经济条件下，组织设计在随之不断地创新，组织设计创新主要体现有一是由纵向向横向管理进行转变；二是业务流程的重新设计（再造工程）；三是使用动态网络。通过这种创新使得人力资源开发方式得到有效提高，为企业发展带来了竞争优势。

企业业务流程包括：市场营销流程、设计开发流程、生产工作流程、质量管理流程、销售管理流程、储运管理流程、财务管理流程、服务管理流程等。

1.横向型组织

首先我们工知道纵向联系纵向联系用于协调组织高层和基层间的活动，是为组织的控制目的而设计的。这种形式的设计主要是为了控制。

横向联系指的是组织中跨部门横向沟通和协调的程度。横向联系的设计则是为了促进协调与合作，这常常意味着减少控制。传统的以效率为中心的组织设计强调纵向的沟通和控制；而当代的学习型组织设计强调横向的沟通和协调。

在纵向公司中，所有的职员不是面向市场和顾客而只知俯首听令于上司。你和同事们只顾忠于职守却无法顾及整个公司及其经营目标。因此，机构虽已精简，

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过多的管理环节却依然阻挠着迅速决策并导致了用于内部协调上的高支出。换句话说，单纯的精简机构和裁员对公司基本运转方式影响甚微。要改变这种运转方式，必须采用新的组织模式——横向公司当前许多公司正在从绷向管理向横向管理进行转变，目的就是为了摆脱纵向层级制度和老的部门边界。

一个纯粹的横向企业在最高层可能拥有一个高级管理的骨干队伍，他们同过去一样负责财务或人力资源的指挥功能。但实际上，组织中每个人都在多职能的小组中为完成核心过程而通力合作。在既定的过程中，从一名普通职员到公司董事长之间只需要通过三、四个管理层次。

横向型组织结构图

那么横向管理有哪些特征呢？

(1)围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构。传统部门的边界被打破。

(2)纵向的层级组织扁平化，只在传统的支持体系设计职能部门，如财务和人力资源部门存留少量高级管理者。

(3)管理的任务委托到更低的层级。比如一些行政管理的职能被取消，由员工自我管理。

(4)顾客驱动了横向型公司。企业的价值以顾客的价格为导向，因而流程是以满足顾客需求为基础。因此员工必须和顾客进行直接的经常性的联系。而正是

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这样，才推动着企业的发展。

2.基于流程重组的组织再造工程

企业流程再造（ＢＰＲ—ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）就是针对环境和顾客需求的变化，对业务流程进行根本性思考和彻底的重新设计，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著改善。它的基本内涵是：从满足用户的需求出发，遵循流程的观点，以流程改进的方法和技术为手段，以最终达到提高企业的经营业绩为目标。

显而易见，企业流程再造是同组织横向结构的转变密切相关的，就是为了打破原有的组织结构、文化、信息系统、对业务流程彻底再设计的跨职能的管理过程。比如，重新检查每一项作业活动，识别不具有价值增值的作业活动，将其剔除，并将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化作业过程，缩短交货周期。基于流程管理的组织再造研究再造观点，即打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头做起等新观念和思考方式，获取管理理论的重大突破和管理方式的革命性变化。再造要求摆脱现行系统，从零开始。再造工程改变了原有的组织结构、文化、信息系统等方面。

(1)组织结构

传统企业组织结构在２０世纪８０年代受到挑战：（１）顾客的要求越来越苛刻，竞争越来越激烈，大企业不仅不能及时满足顾客多变的需求，而且普遍出现了部门之间协调不力、效率低下、官僚主义严重、缺乏创新精神的灵活性等问题。（２）在兼并风潮中，金字塔式组织结构运行需要的巨额费用和它为企业带来的效益之间的对 www.docin.com 基十流程管理的纰织冉造研究比研究受到关注。（３）一些大企业虽然拥有雄厚的资金、技术和人才实力，可是在竞争中常常输于名不见经传的小企业，人们对大企业生存的合理性不断提出疑问。（４）通讯、交通等发展迅猛，地区之间的差距明显缩短，层层管理的级次阻塞企业信息流动，已日益成为企业的累赘，使企业丧失许多机会。（５）以电子计算机为核心的信息技术得到空前发展，渗透到企业经营管理的方方面面。

在这一背景下，根据组织理论学家的预测，未来的企业组织将只益出稳定——机械式的组织转向动态化、柔性化、分权化和信息化的自适应——有机式的

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系统，由一个以指挥和控制为基础的组织变为以信息为基础的组织，由纵向结构向横向式结构转变，也就是说企业的组织结构也将朝着网络化和扁平化的方向发展。

(2)文化

我们要从两个角度来理解组织再造，一是现代化发展角度，另外一个是从日常管理的角度理解组织再造。前者是指传统的组织形态与组织管理向现代的组织形念与组织管理转化、演变与过渡。从直线制向直线参与制向矩阵制的转变，从集权制向分权制的转变，从功能混沌、角色不分向功能分化、角色分明的转变，所有这些变化都被人们认为是组织现代化发展的突出特征。日常管理中的组织再造，指当组织面临危机与挑战时所表现出来的改变自身以适应生存或发展需要的应变行为，表现为组织结构的适当调整和管理措旌的适当改变。所有组织再造都是有因而发的行为，诱发原因无非两个方面，内部原因和外部原因。组织结构、组织运营、人员构成等方面的变化是推动组织再造的内部原因，社会政治和经济形势的变化，社会价值观念的转变，科学技术的发展等变化是推动组织再造的外部原因。内外情况的变化要求组织系统也发生相应的变化，否则组织将失去生命力，逐步走向衰落与消亡。对于组织再造来说，变革诱因的出现只是潜在的影响，只有当变革诱因为组织管理层或其它组织成员充分理解并转化为变革需求时，组织再造才成为现实可能的事情。明确而强烈的变革动机与要求是实施组织再造的前提条件。一般说，变革动机可以归为两个基本方面：组织的成长发展和个人的成长发展。扭转组织在对外活动中的被动局面，理顺组织管理中混乱的秩序、改进工作方法，降低工作成本，稳定士气和统一意志，这些要求都属于组织成长发展方面的动机。增加收入，获得尊重，参与管理，取得更多的成就，这些个人需求都属于个人成长发展方面的动机。组织和个人的这些需求动机往往是在组织内外情况发生变化的情况形成的。当用其它方法不能满足各方需求时，组织再造就成为共同的要求了。 组织再造的目标最普通是行政管理的改善，即为了实现缩短生产周期、提高客户满意度、改善产品质量、降低成本等目标，制定一系列组织性能指标与标准，并采取各种变革活动：组织结构的再造，组织运行方式的再造。以至于组织激励制度的再造等。

作为业务流程主体的组织是业务流程运行质量的推动力量，组织的员工、组

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织结构和组织文化（价值取向、观念、思维方式）是业务流程再造设计质量的核心制约因素。工作流程的优化需要组织建立在流程管理基础上。对于所有组织，无论基于流程还是基于职能，流程都是一种客观存在并植根于组织结构之中。因而只有利于改造的企业的文化发展转变，才会使基于流程重组的组织再造获得目标效果。

(3)信息系统

组织再造改变了以往的职能部分的传统联系方式，同时随着信息流程的改变，信息系统也需要跨部门边界。如，信息系统应做出相应的变革，以使顾客的需求、相关资料、最新成果、定价数据、配送日程都能及时、迅速地出现在各业务屏幕中。

3.动态性组织网络设计

随着信息技术的飞跃发展，信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层，就可实现部门与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式,极大刺激了企业中信息的载体和运用主体———组织的网络化发展。

相对于官僚制组织而言,网络组织最本质的特征在于强调通过全方位的交流与合作实现创新和双赢。全方位的交流与合作既包括了企业之间超越市场交易关系的密切合作,也包括了企业内部各部门之间、员工之间广泛的交流与合作关系,而且这些交流与合作是以信息技术为支撑的,并将随着信息技术的发展而得到不断地强化。当然,网络关系不能完全取代组织中的权威原则的作用,否则组织就会出现混乱,所以网络组织中的层级结构始终是需要保持的,只不过在组织结构网络化的条件下,采取的是层级更少的扁平化结构。

组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限,各部门及成员以网络形式相互连接,使信息和知识在企业内快速传播,实现最大限度的资源共享。杰克?韦尔奇曾致力于公司内部的无边界化,无边界化使内部沟通畅通无阻,极大提高管理效率。企业间结构网络化包括纵向网络和横向网络,纵向网络即由行业中处于价值链不同环节的企业共同组成的网络型组织,例如供应商、生产商、经销商等上下游企业之间组成的网络,如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应

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商和分销商组成的垂直型网络。这种网络关系打破了传统企业间明确的组织界限,大大提高了资源的利用效率及对市场的响应速度。横向网络指由处于不同行业的企业所组成的网络。这些企业之间发生着业务往来,在一定程度上相互依存。最为典型的例子是日本的财团体制,大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联,管理上相互参与,资源上共享,在重大战略决策上采取集体行动,各方之间保持着长期和紧密的联系。

组织的网络化使传统的层次性组织和灵活机动的计划小组并存,使各种资源的流向更趋合理化,通过网络凝缩时间和空间,加速企业全方位运转,提高企业组织的效率和绩效。

八、组织结构与战略的关系

组织战略的形成依赖于对组织内、外部环境的评价。环境的变化促使战略随之发生转变，并进而要求组织设计做出相应调整。可以说，内、外部环境是企业进行组织设计的基础，环境的变化是导致企业进行组织再设计的根源。而战略作为环境与组织之间的桥梁，则更为直接地影响着企业组织设计。图12-3显示了环境、战略、组织设计三者之间的相互影响。

外部环 境评价 内部环 境评价 经营战略 组 织 设 计 组织结构设计 组织运行设计 流程设计 职权设计 部门设计 绩效评估设计 岗位设计 激励设计 36

职能设计

如图所示，组织的设计可以划分为两个方面：一是组织的结构设计，二是组织的运行设计。对组织结构来说，它主要受到组织的规模、文化，以及组织所采用的产品技术和管理技术等的影响；而组织运行设计则是在结构设计的基础上，对组织的权责、控制、激励、业绩评估，以及在流程基础上形成的运作规范的设计。组织设计五大模块中的流程设计、职权设计、绩效评估设计和激励设计都可划归到组织运行设计的范畴中。其中，流程设计明确了运行的方式，职权设计和绩效评估设计提供了运行的保证，而激励设计则使得运行更为有效。

从图中（黑色箭头部分）我们还可以看到：企业组织设计在跟随战略的同时，也在对组织战略的实施和形成施加影响；组织运行设计在与结构设计相匹配的同时，也在影响着组织结构设计。以下我们将具体分析战略与组织设计之间的作用机理，并对它们的对应模式进行描述。

第三节 设计未来的组织

一、信息时代的挑战

第一，规模经济的获得越来越难。

第二，现在的市场已经从卖方市场转变为典型的买方市场，企业已无法大批量地提供类似的商品。

第三，传统的、垂直一体化的组织由于经常以联合大企业的形式运作，变得太难以管理而不能生存。

第四，信息技术的高速发展使得市场交易成本大大降低。

第五，以时间为基础的竞争已经为信息社会企业竞争的一个突出特点。 二、未来组织的变革 1．未来组织变革的力量 (1)不容回避的全球化

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(2)企业之间建立生产合作关系 (3)互为补充的技术 (4)分散风险 (5)更薄的利润 (6)管理压力 (7)学习或者消亡 (8)品牌的力量 2．未来组织变革的方向 (1)水平化 (2)以知识为基础 (3)向互联网迈进

(4)从庞然大物到虚拟组织 (5)不断增长的相互依赖性

三、未来的组织模式：网络化企业组织

通常也指虚拟组织，它是指一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以信息技术和通讯技术为基础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚至竞争对手等独立的企业连接而组成的暂时性联盟，而每一个伙伴各自在设计、制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现技能共享和成本分担，以把握快速变化的市场机遇3。

这是一种企业之间的暂时的组织形式， 是不同的企业通过合作所组建的一定形式的“战略联盟” ，因此又叫战略联盟组织形式。所加盟的各个企业可以充分发挥自己的竞争优势，共同开发一种或几种产品，并迅速地把共同开发的产品推向市场。所加盟的各个企业共同分担所有的成本费用， 共同享有开发产品所研制的高新技术。一旦联盟的目标实现，先前所组建的虚拟公司即告解散，而为了新的战略目标，又可经过重新组合，创建背后的虚拟公司。

动态的网络组织结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留着关键活动，其他职能交给外包或外部其他组织来处理，通常是靠电子手段来保持联系。

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陈剑，冯尉东．虚拟企业构建与管理．清华大学出版社2003年版，第14页。

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图7-8 网络型组织结构

1．网络化组织的特点： 第一，组织的扁平化。

由于经济信息时代的来临，至使企业内外信息流大、变化快，而且随着企业计算机技术及互联网技术的应用，为了使企业内外的信息传递更为方便有效，原有的组织内大量中间层面就必须删除，管理层次的减少有助于增强组织对环境变化的反应能力。

但是我们要注意，网络化组织的扁平化与扁平化组织来讲，它对于那些相对独立的业务单元的能力具有更高的要求。 以高科技的知识组织为例， 通常它们的核心能力在于员工的高度知识密集性， 它们的组织特征是一种员工个人能力和非正规网络关系的组合， 而不是一系列事先安排好的角色和位臵，以及传统的等级制度关系。 非正规网络在这些高科技公司中起关键作用， 因为高技术组织的生产效率在很大程度上依赖员工的能力，承担义务、工作动力和成员之间的关系.知识型员工不像机器一样被安排到事先决定的角色和等级位臵上。员工的工作效率来自最终结果，可信度、声誉和网络化关系，而不是正规的权威、工作规程和等级关系。头衔、资历、控制、传统的等级职位，决不是个人成功和组织力量大

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小的关键要素。

第二，组织的网络化。

网络化组织是以由关键人物组成的小规模内核为中心，他们具有为组织提供持久的核心能力。在这类组织中，既强调等级，更强调协调，因此它需要通过协调来整合互联网上企业所需的资源。

第三，组织的无边界化。

组织结构更为松散 虚拟公司打破了传统公司组织结构的层次和界限，是由一些独立的企业在自愿的基础上，为了一定的战略目标而组建的松散的企业联盟形式。因此，它没有总部办公室，也没有固定的组织机构图和众多的管理层次。虚拟公司只关心成员企业与联盟战略目标有关的经营问题，对成员企业的其他经营问题则不直接介入。因此，虚拟公司在管理上具有很大的松散性，这便于节约资源，重点发展中心活动。如技术联盟，它通常是整个战略联盟的基础，虚拟公司的联盟，就是以一定的高新技术的开发和应用为基本内容的，在此意义上它是一种技术联盟。为了这种技术联盟具有较高的市场竞争力，所联盟的中心技术常常是那些对企业的未来发展生死彼关，而其研究开发费用又耗资巨大，且风险程度很高的技术。所加盟的企业在所联盟的中心技术上的科学技术研究优势。这样，增强了各个地区之间成员企业的市场竞争力 虚拟公司是由一些独立的企业组织起来的临时性公司，易于抓住转瞬即逝的市场机会，具有灵活经营的优势。虚拟公司能够动员众多的成员企业加盟，能够迅速融集巨额资金，综合成员企业各具优势的设计技术和制造技术，组建阵容强大的技术和产品开发力量，具有整体经营的优势。虚拟公司通过若干的企业联盟而达到适宜的经营规模，从而取得单个企业无法实现的规模经济效益，具有规模经营的优势。因此，相对于组织内部的网络化模式来说，其竞争优势更为明显，综合性更强。

当然，这种“无边界化”并不是说企业就不需要边界了，而是使企业具有可渗透透性和灵活性，自己本身的企业边界还是具有的，但是以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。

第四，组织的多元化

企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而不是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织

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