贵州茅台的战略分析

贵州茅台的战略分析

目 录

一、公司简介与引言 ....................................................................................................................... 3

1.1 贵州茅台简介 .................................................................................................................. 3 1.2 引言 .................................................................................................................................. 3 二、中国白酒的行业分析 ............................................................................................................... 5

2.1 中国白酒行业概况 .......................................................................................................... 5

2.1.1 行业发展情况 ....................................................................................................... 5 2.1.3 白酒骨干企业的生产和效益情况 ....................................................................... 6 2.2白酒行业的主要特征 ......................................................................................................... 7

2.2.1 我国白酒企业的生产呈现出规模化、工业化、多元化格局，白酒行业逐步走向规模经济效益。 ........................................................................................................... 7 2.2.2 白酒产品的质量水平不断提高，新的品牌不断涌现 ....................................... 7 2.2.3 产品结构向低度化、多样化方向发展 ............................................................... 7 2.3 中国白酒行业SWOT分析 ............................................................................................ 8

2.3.1 strength分析 ......................................................................................................... 8 2.3.2 Weakness分析 ...................................................................................................... 8 2.3.3 Opportunity分析 .................................................................................................. 9 2.3.4 Threats分析 ........................................................................................................ 10 2.4 中国白酒行业三大品牌 ................................................................................................ 10

2.4.1 贵州茅台 ............................................................................................................. 10 2.4.2 五粮液 ................................................................................................................. 10 2.4.3 剑南春 ................................................................................................................. 11

三、贵州茅台的基本情况分析 ..................................................................................................... 11

3.1 核心价值观分析 ............................................................................................................ 11

3.1.1 核心价值观 ......................................................................................................... 11 3.1.2 核心价值观分析 ................................................................................................. 12 3.2 核心竞争力分析 ............................................................................................................ 12

3.2.1 核心竞争力 ......................................................................................................... 12 3.2.2 茅台集团核心竞争力 ......................................................................................... 12 3.2.3 贵州茅台核心竞争力的不足 ............................................................................. 15 3.3 财务状况 ........................................................................................................................ 16 3.4 财务分析 ........................................................................................................................ 29 3.5 主要竞争对手的战略部署 ............................................................................................ 29

3.5.1 五粮液的多元化战略 ......................................................................................... 29 3.5.2 剑南春 ................................................................................................................. 30 3.6 战略定位 ........................................................................................................................ 30

3.6.1 市场定位 ............................................................................................................. 30 3.6.2 战略定位 ............................................................................................................. 31 3.7 贵州茅台的五力分析与战略制定 ................................................................................ 32

3.7.1 第一阶段：2000年以前 .................................................................................... 33 3.7.2 第二阶段：2000年至2006年 .......................................................................... 33

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3.7.3 第三阶段：2007年至今 .................................................................................... 34

四、贵州茅台的全方位战略 ......................................................................................................... 35

4.1 营销战略 ........................................................................................................................ 35

4.1.1 品牌定位 ............................................................................................................. 35 4.1.2 品牌营销 ............................................................................................................. 36 4.1.3 八个营销 ............................................................................................................. 36 4.1.4 品牌延伸 ............................................................................................................. 39 4.1.5 社会反应 ............................................................................................................. 39 4.2 扩张战略 .......................................................................................................................... 40

4.2.1 扩大产能 ............................................................................................................. 40 4.2.2 提价策略 ............................................................................................................. 40 4.2.3 品牌扩张 ............................................................................................................. 41 4.2.4 终端扩展 ............................................................................................................. 42 4.2.5 渠道创新 ............................................................................................................. 42 4.2.6 客户战略 ............................................................................................................. 42 4.2.7 地域拓展 ............................................................................................................. 42 4.3 对扩展战略的分析 ........................................................................................................ 43 4.4 财务战略 .......................................................................................................................... 46

4.4.1 融资战略 ............................................................................................................. 46 4.4.2 投资战略 ............................................................................................................. 47

五、存在风险 ................................................................................................................................. 48

5.1 茅台品牌战略的风险 .................................................................................................... 48 5.2 遏制品牌风险战略的建议 ............................................................................................ 49 5.3 茅台营销战略的风险 .................................................................................................... 49 5.4 茅台的战略劣势 ............................................................................................................ 52 六、总结......................................................................................................................................... 54

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一、公司简介与引言

1.1 贵州茅台简介

贵州茅台酒独产于中国的贵州省仁怀市茅台镇，是与苏格兰威士忌、法国科涅克白兰地齐名的三大蒸馏名酒之一，是大曲酱香型白酒的鼻祖。

茅台镇位于仁怀市赤水河畔，群山环峙，形势险要，是川黔水陆交通的咽喉要地。地处贵州高原西北部，大类山脉西段北侧，北靠历史名城遵义，南临川南。赤水河航运贯穿全境，仁蔺、茅丹、茅习、遵茅公路汇聚于此，是连接川黔的重要枢纽和连接历史名城遵义和国家级风景区赤水的通道。全镇总面积87.2平方公里，城区面积1.7平方公里，总人口4.2万人（城区人口1.6万）。茅台镇历来是黔北名镇，古有“川盐走贵州，秦商聚茅台”的繁华写照；域内白酒业兴盛，1915年茅台酒在巴拿马万国博览会上荣获金奖，从此茅台镇誉满全球；1935年中国工农红军长征在茅台三渡赤水，写下了中国革命史上的壮丽诗篇。茅台镇集厚重的古盐文化、灿烂的长征文化和神秘的酒文化于一体，被誉为“中国第一酒镇”，是茅台酒的故乡。

平均海拔高度880米，年平均气温16.3摄氏度，年日照时数1400小时，无霜期311天，年降雨量800—1000毫米。

从上世纪末以来，茅台镇国内生产总值2003年实现16.58亿元，工农业总产值2003年实现16亿元，镇级财政税收2003年实现2260万元，增幅都在30%以上。近两年来，茅台镇在人口与计划生育、基础设施建设、教育、社会事务、医疗卫生、社会稳定、非公有制经济、城市管理、精神文明建设、政治文明建设等各方面都取得了突出成绩，社会各项事业全面进步。

茅台镇拥有“全国村镇重点建设集镇、全国综合改革试点镇、全国小城镇建设示范镇、全国投资环境优良镇、全国财政体制改革试点镇、全国科学建设百强镇等众多金字招牌。

据史书记载，公元前135年，汉武帝令唐蒙出使南越，唐蒙饮到南越国（今茅台镇所在的仁怀县一带）所产的构酱酒后,将此酒带回长安,受到汉武帝的称赞，并留了“唐蒙饮构酱而使夜郎”的传说。据清代《旧遵义府志》所载，道光年间，“茅台烧房不下二十家，所费山粮不下二万石。”1843年，清代诗人郑珍咏赞茅台“酒冠黔人国”。1949年前，茅台酒生产凋敝，仅有三家酒坊，即：华姓出资开办的“成义酒坊”、称之“华茅”；王姓出资建立的“荣和酒房”，称之“王茅”；赖姓出资办的“恒兴酒坊”，称“赖茅”。“华茅”就是现在的茅台酒的前身。

茅台酒，被尊为“国酒”。他具有色清透明、醇香馥郁、入口柔绵、清冽甘爽、回香持久的特点，人们把茅台酒独有的香味称为“茅香”，是我国酱香型风格最完美的典型。

1915年，茅台酒荣获巴拿马万国博览会金奖，享誉全球；先后十四次荣获国际金奖，蝉联历届国家名酒评比金奖，畅销世界各地。从此贵州茅台酒闻名中外，誉满全球。在中国第一、二、三、四全国评酒会上被评为家名酒，并荣获金盾奖章。

1949年的开国大典，周恩来确定茅台酒为开国大典国宴用酒，从此每年国庆招待会，均指定用茅台酒。在日内瓦和谈、中美建交、中日建交等历史性事件中，茅台酒都成为融化历史坚冰的特殊媒介。党和国家领导人无数次将茅台酒当作国礼，赠送给外国领导人。 2003年茅台酒产量突破一万吨，实现了毛泽东主席、周恩来总理年产万吨的心愿。茅台公司已开发了80年、50年、30年和15年茅台，以及53度、43度、38度、33度系列茅台等，推出了茅台王子酒、茅台迎宾酒等中高价位的酱香型酒。最新推出了神舟酒、及为中国军队特制的名将酒，形成了多品种、全方位的发展格局。

1.2 引言

茅台酒作为中国最具历史之一的白酒，在如今充满竞争的白酒行业里独领风骚。茅台酒不仅保留了传统的制作工艺，绝不为了产量而放松对质量上的严格控制，同时，茅台集团通

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过全方位的战略部署，大力拓宽市场、走出国门，成为了又一代表中国文化的标志性产品。其在中国A股上市的股票如今已成为了最有价值的股票之一。本文主要通过了解茅台集团针对中国白酒行业的形势、主要竞争对手的实力并结合其自身情况，作出的全方位战略部署的策略，探究茅台是如何在战略领域上树立自己的竞争优势，以及使用这些策略所可能带来的风险与弊端。 整体框架如下：

中国白酒的行业分析 贵州茅台的基本情况分析 核心价值观 核心竞争力 财务分析 主要竞争对手 战略定位 贵州茅台的全方位战略 营销战略 扩张战略 财务战略 对扩张战略的分析 存在风险 总结 4

二、中国白酒的行业分析

2.1 中国白酒行业概况

中国的酿酒业，距今已有数千年的历史渊源。白酒作为我国特有的、具有悠久历史的传统酒种，在世界烈性酒类产品中散发着熠熠光彩。无论何时，它都与相应时期的政治、文化、经济、军事等休戚相关，影响着人们的日常生活，并在一定程度上满足了市场和消费的需求，在消费者的心目中占有十分重要的位置。同时，白酒也为国家财政积累资金做出了突出贡献。 中国白酒得以发展，还是新中国成立以后，在原先散、乱、小的基础上，开拓创业，历经了解放初期的恢复、中期的建设、改革开放以来的蓬勃发展三个不同阶段。60年的艰苦奋斗，一代又一代的酿酒人的智慧、心血融入其中，取得今日成果。 近5年来，我国白酒行业一直保持着良好的发展态势，其中销售总量以及利润总额增速均超过20%。2009年金融风暴来袭，白酒行业却在低迷经济中独树一帜，依然保持着超过25%的增长速度。随着白酒行业复苏进程的加快，白酒企业纷纷圈地扩张，导致产能过剩。同时，由于白酒企业纷纷加大市场扩张，又导致资金链断裂。2010年将是白酒行业经济高速发展的转折年，这一年对于整个行业来说，进行经济结构性调整是大势所趋。

2010年，白酒行业发展趋势良好，2010年1-5月，中国白酒产量、销售收入、利润总额分别同比增长30.6%、42%、45.2%。1-5月份，白酒的累计产量为338.57万千升。从上半年来看，以中档白酒为销售主体的区域性强势白酒企业中期业绩的增长都十分显著。2010年一季度，白酒行业11家公司共实现营业收入139.36亿元，营业利润65.21亿元，净利润49.17亿元，归属母公司股东的净利润47.24亿元。2010年上半年我国白酒的销量有所增加，因而白酒行业的业绩也相对较稳定，但由于白酒市场针对的人群还有限，因此下半年白酒行业的业绩不会大幅度增长，仍会保持相对稳定的发展趋势。

未来10年将成为中国白酒业的稳定发展时期，随着人民群众健康意识的提高，以及相关法律法规的健全，未来阶段，中国白酒业面临的主要挑战之一将是食品安全问题。未来10年，中国白酒业出口增长将达到5％至10％，利润将达到20％。到2015年白酒制造行业收入将达到8712.0亿元；利润年均增长率约为34.2%，2015年利润将达到1550.8亿元。

2.1.1 行业发展情况

1949年新中国成立时，我国白酒的产量只有10．8万t，到了\文革\以后的1978年，我国白酒产量达到143．74万t，比建国初期增长了近15倍；改革开放以后，我国开始由计划经济向社会主义市场经济转变，社会主义市场经济开始逐步完善与繁荣。八十年代起，白酒的产量增长步伐加快，到1996年，即\九五\初期，我国白酒产量达到历史高峰，总量达到801．30万t，是建国初期的80倍左右。\九五\以来，为适应国民经济建设的总体要求，并提高白酒行业的投入产出比和综合经济效益，国家对白酒行业制定了以调控和调整为基础的产业政策。此后几年，国家宏观政策的调控逐步凸现成效，产业政策的调整也现成果，白酒的产量逐步下降（见图1）。

从图1中分析，我国白酒的产量在\五五\期间增长了69％，\六五\期间增长了57％，\七五\期间增长了52％，\八五\期间增长了50．6％，\九五\期间下降了23％左右。应该说，\九五\以前，中国白酒行业的发展相当快速，几近失控，\九五\开始后，国家的产业政策调控手段见效，产量才开始下降。从2004年开始，白酒的产量又开始急速增长。

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中国白酒产量变化图900800700产量/万吨6005004003002001000194919781980198219841986198819901992199419961998200020022004200620082.1.2 行业的经济效益情况

我国酿酒行业所创造的经济效益在食品工业中仅于烟草行业，为国家财政积累资金做出了重要贡献，而在酒类产品中，白酒行业所创造的效益一直名列前茅，近几年我国白酒行业每年为国家创造税利120亿元左右，并带动了相关产业的发展。

在白酒产品中，高中低档白酒的产量和利润分别呈\金字塔\和\倒金字塔\形，高档酒的比例较小，约为20％，但所创造的利润却最大，约占50％多；中档白酒的比例和利润均约为35％；低档酒的比例最大，但是利润却是最小，企业主要是靠低档酒占领市场，创造品牌影响。

2.1.3 白酒骨干企业的生产和效益情况

从各项经济指标来看，我国白酒生产集中度向着大型企业集中，前20位的骨干企业的销售收入基本上占全行业的40％之多，利税占全行业的60％左右，产量约占全行业的30％。这一方面说明，重点地区和重点企业是目前带动白酒发展的直接动力，另一方面标志着白酒行业内部整合力度加大，白酒企业的改组改造已成为白酒行业发展的主流。同时，通过数据的分析，也可以看出我国白酒企业两极分化的程度进一步加大，强者愈强，弱者愈弱。

2.1.4 白酒的产品结构情况

新中国成立时，我国白酒产品主要以散白酒、简装白酒为主，大都是50度以上的高度酒。经过50多年的发展，我国的社会生活水平的稳步提高，科学技术的飞跃发展，白酒作为一种嗜好品，产品结构也有了较大的调整。

目前，我国白酒产品以降度酒为主流，且包装装演水平相当精美。60度以上的高度白酒基本上已经看不见了，50－55度的白酒成为高度酒，40－49度的酒为降度酒，而39度以下的白酒为低度白酒，低度白酒的产量已经占我国白酒总产量的40％左右。

以食用酒精为酒基的液态法白酒取得了长足的发展，由于其出酒率高、生产效率高、经济效益好等优点，白酒企业不断发展与创新，使液态法白酒的产量在白酒中已占到55％以上。各种香型的白酒也有了不同的发展。目前市场上浓香型白酒占70％左右，清香型白酒占15％

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左右，兼香、酱香以及其他香型的白酒占15％左右。

2.2白酒行业的主要特征

2.2.1 我国白酒企业的生产呈现出规模化、工业化、多元化格局，白酒行业逐步走向规模经济效益。

“八五”以前，我国白酒企业规模小，生产较分散，手工作坊多，经过\九五\时期的发展，通过市场竞争的大浪淘沙，部分企业的规模日渐壮大，企业效益逐步提高规模经济、多元化发展态势明显体现。

在规模发展的同时，一些有资本、市场销售好的名优白酒企业通过联营、收购、兼并等方式，对外实行资本扩张，进行资产重组；对内进行技术改造，扩大生产能力，组建了各种形式的白酒企业集团或有限责任公司。1999年，全国白酒产量达万吨的白酒企业近70家，其中产量在2万t以上的白酒企业有30家。2000年，白酒年销售收人前50家白酒企业中，集团化企业22家，股份制企业8家。这些白酒企业集团利用主厂的资金、技术、管理、品牌优势，不断拓宽经营领域，逐步向其他领域或高新技术产业渗透，取得了优异的成绩。

2.2.2 白酒产品的质量水平不断提高，新的品牌不断涌现

随着机械化设备的运用，微机勾兑等技术的进人，白酒产品的质量不断得到提高。白酒中多种成份得到了有效地控制和合理的运用。为了适应市场的竞争，白酒企业格外重视品牌的塑造和培养，注重产品的质量和开发，实施名牌战略，强化品牌策划。名优酒的数量呈现了快速增长的态势，新的品牌产品不断出现，并得到广大消费者的认可和喜爱。2000年，国家质量技术监督局对白酒产品进行产品质量抽查结果，白酒产品合格率达 90％以上，大中型白酒企业的产品合格率在97％以上。

2.2.3 产品结构向低度化、多样化方向发展

减少白酒中酒精含量，已经成为白酒行业产品发展的重要方向，白酒产品中的酒精含量大幅度下降，目前白酒产品的酒精度已经普遍降低了10度以下，60度以上的高度酒已经不多见，50-55度的白酒成为高度酒。40-49度的酒为降度白酒，39度以下的低度白酒已占白酒总产量的40％左右。液态法白酒在白酒销售市场上的份额已超过55％以上，产品也开始向中高档转化。

随着白酒行业结构、产品结构的调整，白酒企业开发新产品的力度进一步加大。不同酒度、档次、包装、品牌的白酒极大地丰富了酒类市场。\八五\、\九五\计划中提倡的\纯净\型白酒，随着高科技的应用和白酒企业\产、学、研\的结合，\纯净\白酒已经问世，并在市场中受到好评。其极低的甲醇、杂醇油含量适应广大消费者文化、素质提高和卫生、安全、健康消费趋势，与世界烈性酒发展趋势相吻合，具有广阔的市场发展前景。白酒的包装更是呈现多样化，各种瓶形、外包装的精致令消费者眼花镜乱，收藏新、特包装已经成为业内外人士的一种时尚。

2.2.4 大型白酒企业集团呈现跨行业发展趋势

为了提高效益、回避行业风险，白酒业除了向低度酒、葡萄酒、果露酒方面扩展外，许

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多大型企业集团根据自身的实际情况开始对房产、酒店、金融、印刷、饲料、医药等行业进行多元化经营，坚持\以酒为基础，综合发展\的经营方针，并取得了良好的经济和社会效益。

2.3 中国白酒行业SWOT分析

2.3.1 strength分析

2.3.1.1 中国白酒的文化力

现代市场经济走向的一个重要趋势，就是经济与文化一体化发展。在经济发展中，智力优势正在取代传统的自然资源优势。在21世纪的经济格局中，将在很大程度上取决于“文化力”的较量。

白酒是我国独有的传统产品，历史悠久，源远流长。中国的酒文化作为一种特殊的文化形式，在传统的中国文化中有其独特的地位。在几千年的文明史中，酒几乎渗透到社会生活中的各个领域。很多白酒品牌都有着深厚的文化底蕴和历史渊源。有的酒名随着名诗流传千古，如杜康、杏花村；有的名载史籍，如剑南春、茅台……挖掘企业的文化力，建设适合企业发展的文化力，把企业的文化建设转化为企业发展的动力，白酒企业比起其它行业的企业，有着先天优势。

2.3.1.2 传统习惯的惯性

中国人有饮酒的传统，请客吃饭要喝酒，交际应酬要喝酒，喜事庆典要喝酒，有“无酒不成席，无酒不成宴”之说，在很多场合，白酒仍是无可替代的，可以增加气氛，调节气氛，相比之下，别的酒种和饮料就达不到白酒的效果，这是长期以来形成的消费习惯。这种习惯决定了白酒的相对稳定的市场需求量。 2.3.1.3 越是民族的，越是世界的

中国白酒有着非常浓厚的民族文化内涵，一些企业在国际化战略方面做了初步尝试并取得了一定成效。如剑南春以克林顿为突破口，利用这位美国前总统的影响力，扩大在国际市场的竞争力。2002年12月，成都全兴集团水井坊有限公司组织了一个“水井坊中法酒文化交流团”，对法国巴黎和干邑地区进行了为期7天的文化访问。期间还进行了首次中西方的酒文化交流，并举行了一场凝聚了东方文化精髓的酒道表演。在此次美酒之旅中，中国白酒首次与西方美酒进行平等的对话和交流，独特的中国酒文化向法国以及全世界进行了有效的传播。而在2010年上海世博会上，贵州茅台与国品黔茶联合营销，建立专营店，为进一步扩宽茅台的影响力起到了很好的效果。

可见，中国白酒是完全可以融人世界的，而中国白酒的文化将是打开国际化大门的金钥匙。

2.3.2 Weakness分析

2.3.2.1 缺乏文化引导

无论在国内或国际，都没有一整套引人人胜的文化引导战略规划，急功近利是中国白酒的致命伤。中国白酒业有个普遍现象：谈品牌必谈文化；谈工艺必称是古法酿造，似乎是“文化”得不得了，但这“文化”水分太多。有的酒厂，建厂不过几年，却号称“有悠久的历史传承”；有的在厂区内打一口井，还要编点“仙人法术一施就出现了一口井，用此井中之水酿酒香醇无比”之类的传说；如果酒厂所在地恰好出了个名人，那更不得了，如果该名人是文人，这酒肯定让他灵感涌动，写出千古华章；如果是武将，这酒就伴他驰骋沙场，战无不胜。我们

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的白酒文化更多的是形而上学的东西，与生活明显脱节，没有体现在饮酒者的行为模式中。那些历史，那些传说，那些酿造工艺，以及历代文人墨客对酒的颂扬，充其量只能说是文化资源，而拥有丰厚文化资源的白酒业，恰恰是文化缺失的行业。 2.3.2.2 缺乏规模经济

中国白酒约350万KL的产量，分属于近4万家酒厂。分散生产、分散经营是中国白酒业的一大特点。由于相对较低的进入门槛和诱人利润空间，许多中小酒厂大量存在，在白酒增长较快的上世纪九十年代初期，全国酒厂数目达到了4万多家，几乎每个县都有一个酒厂。在四川几个产酒地，如邛崃、崇州等地，几乎走十多步就能看见一家酒厂。而这些酒厂大都是作坊式生产，技术落后，资金不足，更谈不上规模经营了。 2.3.2.3 市场竞争无序

酒类市场流通秩序确实已经到了非整顿不可的地步。各种形式的地方保护严重，阻碍了酒类商品的正常流通；假冒伪劣酒类商品屡禁不止，假酒中毒死亡事件时有发生；酒类流通秩序混乱，无证无照经营严重，不正当竞争现象屡屡发生；不法经营者偷税漏税，国家税收大量流失等等。

2.3.2.4 战略上缺乏有效的宏观调控

中国有几十个部委，但就没有任何一个部委是中国白酒企业的婆婆，因此，先天不足。没有人倾听行业的呼声，也没有人从企业的角度来考虑问题，后果就是政策上既缺乏连续 性，又不能体现行业利益。本来，行业政策的制定，应该是起到良好的导向性作用，但纵观这几年的酒业政策，带给业内的弊大于利，以致在分析近年来自酒行业低迷的原因时，都 会提到一句“由于政策调整”，从理论上说，政策调整应该促进行业的发展，如今造成相反的事实，众企业叫苦之余，也只有自叹命苦了。

2.3.3 Opportunity分析

2.3.3.1 中国本土潜力大，中国经济强势增长

改革开放25年来，我国经济取得了长足的发展，国民经济保持了高速稳定增长的良好态势。近几年，通过连续实施扩张性经济政策，我国经济已经进入良性循环。农村市场消 费有明显提高，城镇服务性消费大幅回升。可以预期，今后20年我国国民经济将继续沿良性增长轨道运行，经济发展的总体环境将越来越好。消费结构升级将为相关产业提供难 得的机遇，消费结构向发展型、享受型升级，消费品的需求呈加速增长态势。 2.3.3.2 民族文化容易进入国际市场

民族文化为企业文化提供营养，企业文化是民族历史文化在企业产生、经营过程中的浓缩和凝结。任何一个民族的文化，都是适应了该民族民情、民俗和习惯得以传承下来的，给民众带来了浓烈的亲和力，并由此形成了源远流长的习俗，代代相传，延续至今，其中许多弥足珍贵的东西至今依然魅力四射。

目前，随着国际经济一体化的进程，文化资源改变孤高寡和的一贯面孔，主动突破樊篱，与其它资源联姻，使一些原本闲置的资源得到充分利用，再一次焕发生机。近年来，中国国粹一个个走向世界——京剧在海外演出场场爆满；中医逐渐风行；武术也在申办奥运会表演项目了。可见，具有民族特色的东西终究是有市场的，关键看怎么去开发、运作这个市场。相信中国白酒一样能够国际化，能够让世界陶醉！

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2.3.4 Threats分析

2.3.4.1 外来资本 进入

近年来，外来资本进入白酒业的事件屡有发生。对于资本来说，进入白酒业主要就是为了取得较大利润，因此，许多外来资本都急功近利，大量透支原白酒品牌。这样，外行资本于几年就跑了，大量的白酒品牌却从此销声匿迹，对整个白酒行业的打击将是很沉重的。 2.3.4.2 其他酒种（替代品）的威胁

2004年，中国成为全球最大的啤酒消费市场，而在二十年前啤酒刚进入中国时，大部分消费者还无法适应其独特的口感。在迅速增长的市场份额中，固然有部分是啤酒厂商 培养的新消费者，但也有相当部分是从白酒阵营转而“投奔”啤酒阵营的。而洋酒在夜场的兴起，以及黄酒开始向全国市场进军，这些都将会抢夺白酒的江山。

尤其值得忧虑的是，其他酒种在年青人中广受欢迎，白酒正丧失着未来市场。

2.4 中国白酒行业三大品牌

2.4.1 贵州茅台

贵州茅台酒独产于中国的贵州省遵义县仁怀市茅台镇，是与苏格兰威士忌、法国科涅克白兰地齐名的三大蒸馏名酒之一，是大曲酱香型白酒的鼻祖。它与电器行业的海尔、化妆品行业的贝雅诗顿、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国最成功的本土企业！是中国悠久历史创造的伟大奇迹，是中国悠久历史的见证.茅台所产的酒质量特别好，从古至今早有定论。其风格是最完美的酱香型大曲酒之典型，故“酱香型”又称“茅香型”。其酒质晶亮透明，微有黄色，酱香突出，令人陶醉，敞杯不饮，香气扑鼻，开怀畅饮，满口生香，饮后空杯，留香更大，持久不散。口味幽雅细腻，酒体丰满醇厚，回味悠长，茅香不绝。茅台酒液纯净透明、醇馥幽郁的特点，是由酱香、窖底香、醇甜三大特殊风味融合而成，现已知香气组成成分多达300余种。酒度53度。

2.4.2 五粮液

五粮液是中国最著名的白酒之一．是中国驰名商标，向有“名酒之乡”美称的四川省宜宾市，是宜宾五粮酒的故乡。1928年，“利川永”烤酒作坊老板邓子均，又采用红高粱、大米、糯米、麦子、玉米五种粮食为原料，酿造出了香味纯浓的“杂粮酒”，送给当地团练局文书杨惠泉品尝，他认为此酒色、香、味均佳，又是用五种粮食酿造而成，使人闻名领味。从此，这种杂粮酒便以五粮液享于世人，流芳至今。蜚声中外、誉满神州的四川宜宾五粮液酒厂所产的交杯牌、五粮液牌五粮液（由“荔枝绿”——宜宾元曲而来），在中国浓香型酒中独树一帜，为四川省的六朵金花（泸州特曲、郎酒、剑南春、全兴大曲、五粮液、沱牌曲酒）之一。它以“香气悠久，滋味醇厚，进口甘美，入喉净爽，各味谐调，恰到好处”的风格。。宜宾五粮液，喷香浓郁，醇厚甘美，回味悠长。它是宜宾酒厂用“五粮配方，小麦制曲，人工培窖，双轮低温发酵，量质摘酒，按质拼坛，分级储存，精心勾兑”的独特技术和悠久的传统工艺精酿而成，不仅在国内驰名遐迩，而且远销国外。

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2.4.3 剑南春

四川剑南春集团有限责任公司位于西蜀历史文化名城——绵竹。公司以酒类经营为主业，总资产48亿元。多年来，剑南春集团公司保持了持续稳步发展的好势头，自1998年至今，公司总体经营实力，投入产出效率、盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力等名列行业前茅，被誉为“中国白酒行业三巨头”之一。2007年4月，剑南春集团被四川省人民政府表彰为“四川省十佳民营企业”。荣获了全国首批重合同守信用企业、中国最具竞争力大企业集团、全国质量效益型先进企业特别奖、全国精神文明建设工作先进单位等称号。公司通过了ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证、职业健康安全管理体系和国家级原产地标记注册。享有产品经营出口权。公司龙头产品剑南春酒早在1200年前就成为宫廷御酒而记载于《唐·德宗本纪》，中书舍人李肇所著的《唐国史补》中也将其列为当时的天下名酒。今日剑南春被国家授予“中国名酒”称号，“剑南春”及“绵竹”牌被国家工商局认定为“中国驰名商标”，剑南春品牌被中国商务部认定为“中华老字号”。

长期以来，在消费者眼中，“茅五剑”一直是中国名酒的代名词，代表的是中国白酒最高质量和至高荣誉。近20年来，无论是品牌资产，还是生产规模、上缴税金，茅台、五粮液、剑南春一直高居全国白酒行业前“三甲”。其中，五粮液无论在品牌资产和生产规模、上缴税金上均为首位，而茅台在品牌资产上居第二位，剑南春在生产规模上居第二位，入库税金居第三位。在当今日益增长的高档白酒消费市场上，“茅五剑”又当然成为高档白酒的象征。

如今，茅台的股价持续走高，瑞典人与剑南春联合组建旨在销售中国白酒的销售公司，在众多白酒企业在为第六届中国名酒称号争来争去之时，五粮液已经祭出世界名酒大旗。种种迹象表明，在中国白酒新竞争环境中，始终代表中国白酒的最高水准的“茅五剑”正在引领中国白酒继续前行。可以说，“茅五剑”是白酒金字塔塔尖上的明珠、也是中国白酒屹立世界名酒之林的最杰出代表。

三、贵州茅台的基本情况分析

3.1 核心价值观分析

3.1.1 核心价值观

（1）恪守诚信

茅台近年来在全国白酒行业首创了“统一设计、统一装修、统一标志、统一服务规范、统一指导价”的国酒茅台专卖店市场网络模式，并以此为支撑点，把全国最具经济实力、最讲经营诚信的经销商吸纳进茅台酒的营销网络中，不但方便和满足了消费者的购买和需求，而且有效地保证了“诚信经营”的落实，提高了产品的美誉度、忠诚度和市场占有率。

在茅台集团公司2007年度经销商联谊大会上，来自全国各地的上千名经销商云集贵阳，在贵州省委大礼堂庄严宣誓：诚信经营、不卖假酒、捍卫茅台。誓师大会明确，凡与茅台集团公司合作的经销商在签订合作协议之前，都必须履行“诚信宣誓”这一重要程序。这是国酒茅台诚信营销战略内涵的一次全面提升。茅台高层在宣誓仪式上向社会公开承诺：凡经销商出售一瓶假冒、侵权茅台酒，一经查实将被处以10万元罚款并取消经销资格，并对举报者给予1万元的奖励。 （2）传承传统的酿酒文化

尽管酒的起源有猿猴造酒说、仪狄造酒说、杜康造酒说等多种说法，但是起初酒其实是

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为敬天礼地、祭祀神灵而设。酒与文化从一开始就结下了深厚的渊源。

而对于一个酒企，其企业社会责任与酒文化的传承光大是密不可分的。酒作为一个文化底蕴极深的产品，一种酒的风靡，往往建立在一种被大众普遍认可和接受的文化观念上。

茅台酒，正是以其悠久的历史、独特的酿酒工艺、厚重的文化成为中国数千年酒文化的精彩缩影。而茅台作为白酒巨头的企业社会责任，深深地溶于对千年白酒文化的传承维护以及对民族品牌的发扬光大。

3.1.2 核心价值观分析

“恪守诚信”保持了茅台近年来的品牌高度。由于白酒是高度竞争与利润率相当高的行业，尤其对于茅台这样的高端品牌，市场售价高，很容易遭受假冒。坚持“恪守诚信”的价值观，严格挑选销售终端，不仅能在销售终端与茅台间建立互信，更能保证消费者购买到正品。

“传承传统的酿酒文化”不仅促进了茅台核心竞争力的发展，也将茅台的社会责任感展示在消费者面前。近年来，在企业发展中，一些经营者将追求“资本无道德，财富非伦理，为富可以不仁”的经济理论和商业理论奉为信条，不择手段追求非法利益所得。这种透出资本“血腥味”的企业文化，这已为社会所摒弃，也不能令企业长远发展。国酒茅台的一系列措施，彰显了大型企业勇于承担社会责任，置企业发展于社会发展之中的决心。大型民族企业的社会责任感，在一片白酒行业的涨价声中，成为了最沉稳有力的市场定心丸。

3.2 核心竞争力分析

3.2.1 核心竞争力

1990年，美国经济学家普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，其对此概念的解释为，一种不易被竞争对手仿效、能带来超额利润的独特的能力[1～2]。根据核心竞争力的概念，笔者认为，核心竞争力应具备3个特点：①不易效仿，具有独特性；②能够带来超额利润；③由技术、产品、质量、品牌、管理、文化等一个方面或多个方面综合能力构成。

3.2.2 茅台集团核心竞争力

白酒是我国特有的传统产品，历史悠久，源远流长。中国的酒文化更是一种特殊的中国传统文化，具有深厚的底蕴。文化和传统观念形成了中国白酒消费习惯，白酒在中国具有庞大的消费群体。白酒企业具有进入门坎低、技术简单、利润丰厚等特点，因此，白酒市场竞争随着市场经济的发展越来越剧烈。茅台酒是中国众多白酒品牌中的翘楚，是中国的国酒。在激烈的市场竞争中，虽然面对五粮液、剑南春及众多高中档白酒品牌的竞争，在有限销量的情况下，仍然能够保持利润率第一，主要是茅台集团具有强大的核心竞争力。提起茅台集团的核心竞争力，大部分人会想起茅台酒的品牌、文化和独特的地理位置和酿造方法[3]。诚然，茅台酒的国酒品牌和浓郁丰厚的文化历史确实使得茅台酒深入人心，茅台酒厂独特的地理地质和气候环境和天人合一的酿造方法是独一无二的，这些都是茅台酒核心竞争力不可缺的组成部分，但是仅有这些，在求新立异和市场多元化的今天，并不能使茅台集团在激烈的市场竞争中独领风骚，其核心竞争力还有更重要的能动性因素。 3.2.2.1 酿酒技术传承与创新的平衡能力

酒类属于微生物发酵产物，在酿制过程中发生的生物、化学反应无以计数，仅以目前的技术尚不能完全破解，因此，要酿造色香味俱佳的茅台酒，技术传承是必要的。在茅台酒厂，看不到现代厂房和先进设备，仍然是传统的土窖、古朴的酒缸，伏天踩曲，露天堆积，5年出厂，严守“两次投料、七次取酒、八次发酵、九次蒸馏”的传统工艺，甚至连贮酒用的缸，

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近百年来用的都是四川荣昌的。在用现代科学技术没有完全研究出关键影响因素前，茅台集团绝不改变传统技术，绝不牺牲质量去扩大产量、随意缩短生产周期。在市场经济深入人心的今天，尤其在同行高歌猛进的态势下，做出这样的决策并不容易。

酿造技术的坚守并不代表茅台集团技术的保守，相反，茅台集团在技术领域开创了许多中国白酒生产的技术创新。通过采用先进的分析技术、纳米技术和微机技术，结合茅台集团历代勾兑技术人员辛勤探索所总结的勾兑规律和勾兑方法，创建了茅台酒勾兑技术信息平台，使得决定白酒风格和口味最关键的勾兑技术由直觉勾兑转变为科学组合勾兑，确保了茅台酒质量的稳定。

在生产工艺管理上，建立了“八个统一、八个控制、八个确保”的操作规程；灌装工艺上，采用精密计量灌装机；在信息化管理中，将陈酿酒库、制曲房等纳入管理系统，极大提高了茅台酒的生产效率，2007年新增2000 t仅用了1年时间。

在原材料选择方面，一方面坚持只采用茅台生产基地生产的专用本地糯高粱和小麦，坚持小麦比例为52 %和5 kg粮生产1 kg酒的标准；另一方面，又借助神五将酿酒用的曲药、高粱和小麦种子送入太空，并进行相应的课题研究和栽培试验，为公司选育更优良的原料品种。

传承意味保守，创新意味着放弃，如何掌握这二者之间的尺度，对传统产品企业来说，尤为困难。茅台集团通过对自身的认识和高瞻远瞩，科学地做出了有所为、有所不为的决策，具有强大创新和继承的平衡能力，这不仅为茅台酒创造了惊人的利润，是茅台集团不易效仿的核心能力，也为白酒行业的健康发展树立了典范。 3.2.2.2 新技术应用能力

随着科学技术进步的加速，越来越多的高新技术被应用到企业管理中。由于新技术应用需要一定的条件，传统企业在应用新技术方面往往容易流于形式，不能和企业原有的流程融为一体。茅台集团在应用新技术方面，则有效克服了传统企业的弱势，锐意进取，敢为人先，依托现代信息技术、物流技术、防伪技术、生物技术等，在市场管理、企业管理、供应链管理、防伪等方面全面发展。通过将信息管理、知识管理系统合并，茅台集团建立了茅台信息、知识管理系统，按照“归口收集、动态管理、适时查阅、准确传递”原则，将原材料供应、生产、贮存、灌装、包装出厂、运输、市场渠道、行政管理等多个环节有效融入到信息化管理系统内，形成一个顺畅有效的信息支撑体系，使得茅台酒高层管理人员无论在世界什么地方都可以通过网络了解并指挥企业的生产经营，使得茅台酒的生产更加标准化、规范化。通过电子商务平台，茅台酒的发货周期由原来的5 d缩短为2 d。在防伪方面，茅台集团不断升级防伪标准，目前采用的防伪、防剪贴、防回收功能的高科技防伪胶帽和防伪标签，可以仅凭肉眼进行鉴别，并且一经开启，即破坏瓶身，既简便又确保了消费者权益。除此之外，又进一步将无线射频识别技术（RFID）与物流、防伪相结合，进行动态防伪研究，未来可能有一天，通过GPS和RFID技术，在售的茅台酒将会有精确的轨迹和定位，从而将物流与防伪融为一体。

一个企业在什么方面应用新技术、如何应用新技术往往是一个企业应用新技术成败的关键因素，也是企业技术优化、管理优化的重要途径。茅台集团通过有效分析生产、管理、运营等各个环节，将现代化信息技术、防伪和物流系统有机结合，实现企业整体水平的提升。这种应用能力，是一种软实力，既可以提高企业的竞争门槛，难以效仿，还可以降低成本，提升市场知名度。 3.2.2.3 科学研究能力

虽然白酒行业属于传统行业，但千百年来，人们只是感性的进行描述和品尝，采用世代沿袭的方法进行酿造和尝试，很少有科学的、定量的研究。因此,在大规模化生产和世界性生产方面遇到了不可逾越的阻力。茅台集团也面临同样的困境。为有效解决这些问题，茅台集团创建了白酒行业唯一的国家级技术中心和首家国家级白酒检测重点实验室[4]；创建了白酒行业第一个微生物资源菌种库；出资1000万元成立了“贵州茅台联合基金”，针对茅台酒的科技创新予以专项支持，围绕茅台集团发展的关键共性技术进行攻关[5]，在国际上首次采用全二维气相色谱与飞行时间质谱联用，建立了包括样品前处理在内的一整套先进的白酒检测分析技术，使中国白酒中可知微量成分从300多种上升到近1000种，这些科学研究使得对茅台酒的研究不断深化，从感官辨别走向科学分析，由经验型走向标准化，对更好地稳定和提高茅台酒的质量、优化茅台酒酿造工艺提供了科技支撑。此外，与联合国工业发展

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组织中国投资与技术促进处签署“贵州茅台循环经济特色科技示范园”合作协议，对酿酒的下脚料酒糟进行治理和再利用，通过翻沙和碎沙工艺，成功开发了中低档白酒，改善和调整了产品结构。同时,进一步采用生物技术，对酒糟进行生物转化和有机肥开发。在产品多元化方面，开发了茅台低度酒、保健酒和葡萄酒等70多个品种，并遵循生产一代、储备一代、开发一代的原则，为茅台酒的市场竞争和持续发展奠定了坚实的基础。

这些科学研究和探索，不仅促进白酒行业的生产和鉴定由凭经验和感觉进行向技术和标准转化，为白酒行业的质量和工艺提供科学支撑，而且在产业链、循环经济和可持续发展方面，探索了一条新的道路。 3.2.2.4 人才聚集能力

任何一个企业的发展与壮大，离不开人的力量，茅台集团也不例外。茅台集团地处偏远，虽然山清水秀，但交通不便，缺乏大城市的繁华，对人才引进和聚集存在一定的难处。茅台集团取得的辉煌业绩，离不开茅台集团的人才聚集能力。“以人为本，提高人力资源质量”是茅台集团一贯的方针，建设一支适应国酒大业发展需要的高素质人才队伍，是茅台集团领导层一项常抓不懈的重要工程。

1990年起，茅台集团就开始有计划地引进大学毕业生400余名，同时还十分注意抓好中高级人才的引进、培训。每年，通过选拔，派骨干参加MBA培训学习，并有针对性地选送干部职工到北京、上海等地大学攻读研究生课程，定期选送领导干部到高等院校研修；此外，还采取邀请国内著名经济专家、学者到茅台为干部职工举办讲座，把干部职工制度化培训有机地结合起来抓，奠定了茅台集团人才队伍建设的基础，树立了市场化、国际化的理念。

在人才队伍的建设过程中，茅台集团运用“爱我茅台，为国争光”的企业精神和“立足国酒，奉献社会，成就自我，完美人生”的人生价值观，提高人才队伍的政治思想素质，这不仅丰富了企业文化的内涵，而且造就了一大批热爱茅台、献身茅台发展大业的高素质人才队伍。随着适应国酒事业新的发展需要，近年来，一批酿造发酵、市场营销、财务管理、信息技术、企业管理等方面的优秀人才纷纷被吸收进入茅台集团，并在实践中锻炼成长。经过进入一线的培养，目前已有大量的年轻骨干被充实到茅台集团的重要岗位上，使茅台人才队伍在年龄结构、政治思想素质、业务素质等方面形成了合理的结构。尊重知识、尊重人才已在茅台集团蔚然成风，为优秀人才提供了不断成长和施展才华的平台。 在国内白酒生产企业中，茅台集团已具有技术人才领先的优势。高级技工占生产一线员工总数的10.69 %；拥有硕士生、博士生共11名；有省级以上评酒委员9名，国家级评酒委员8名，专家级国际评酒委员1名，是拥有国家级评酒委员最多的白酒企业。 3.2.2.5 先进理念

茅台集团虽然地处云贵高原，交通和信息存在一定的闭塞，但茅台集团在经营理念方面，却始终走在中国白酒企业前列。绿色、健康理念、原产地保护理念、国际接轨理念和政、产、学、研系统发展理念，无不体现茅台集团的高瞻远瞩。

（1）绿色、健康理念

随着人们经济发展和生活水平的提高，绿色生产和健康生活逐渐成了社会主流。茅台集团始终坚持绿色生产、健康饮酒的生产和消费理念，不仅在原材料选择上采用无化肥、农药、自然生长的高粱、小麦和赤水河天然河水，而且在酿制过程中对锅炉、酿酒废弃物酒糟等进行综合治理，不仅使所生产的茅台酒完全为绿色、健康产品，而且做到了低排放、生物利用、变废为宝的循环经济，真正实现了对环境少影响或无影响的绿色生产。此外，茅台集团还斥巨资对周边环境进行治理改造，优化当地水土、植被和生活环境，为中国、为世界保留一个原生态的贵州山水[6]。不发展就是最好的发展，在人类活动日益影响地球的生态环境平衡的今天，这种理念无疑是先进的、科学的、难能可贵的。 （2）原产地保护、酿造技术申遗理念

2003年3月，国家质量技术监督局第6号令通过了对茅台酒实施原产地域保护，从而从法律的高度确定了茅台酒原产地的保护力度。原产地保护是对地理标志的保护，是用于鉴别某一产品的产地，原产地保护已得到国际社会的广泛认同。通过原产地保护，可以保证质量、突出特色、打造名牌、防止造假，保证和提高产区内茅台酒的品质，突出原产地特色，有效扼制造徦行为[7]。除此之外，茅台集团还对茅台酒的酿造技术申请世界非物质文化遗产，体现了茅台集团对传统酿造技艺的价值认识[8]。这些新理念的采纳和应用，不仅有效保护了茅台集团和消费者的权益，提升了茅台集团的知名度，而且也为茅台集团创造了不菲

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的经济效益。

（3）国际接轨理念

从20世纪的90年代开始到至今，茅台集团就启动ISO9000系列国际标准的达标认证工作，实行全面质量管理，加大企业的信息化建设力度，通过了ISO14001环境管理体系认证和质量、环境、职业健康安全三大体系的认证和整合；2003年，茅台集团荣获全国质量管理奖，成功地在生产与质量管理等诸多层面完成了与国际惯例的接轨，为茅台集团融入国际经济做了很好铺垫。

（4）政、产、学、研系统发展理念

茅台不仅是茅台集团的茅台，还是贵州的茅台，是中国白酒业的茅台，是中国的茅台和世界的茅台。茅台集团的发展和贵州的发展、白酒产业的发展、白酒科学研究的发展息息相关。在贵州省人民政府的大力支持下，贵州省科技厅与茅台集团共同出资1000万元成立了“贵州茅台联合基金”，针对茅台酒的科技创新予以专项支持，围绕茅台集团发展的关键共性技术进行攻关[7]。与清华大学、贵州大学、天津科技大学等国内专业领先的高校合作，在各个方面开展研究。建立国家级技术中心和首家国家级白酒检测重点实验室[8]，积极申报各类科学研究课题，走一条系统发展道路。这种系统发展理念不仅为茅台集团本身的可持续性发展奠定了坚实的基础，而且也为政府、产业、高校和科学研究等多方面和谐发展做出了贡献。

从深层次分析，茅台品牌核心竞争力的形成，除了来源于企业拥有的物质力、经济力及知识、技能层面的竞争力优势以外，还根源于茅台洒的“世界名酒”品牌的巨大无形资产 以及文化力层面的竞争力优势。而且．这一切都已有机地溶铸在品牌形象之中．活灵活现，呼之欲出。

茅台酒是我国传统民族工业中拥有自主知识产权的最优秀的民族品牌之一，近百年来，在世界历史的舞台上有过许许多多令人印象深刻的惊艳表现：巴拿马万同博览会上演绎“怒掷酒瓶振国威，香惊四座夺金奖”的传奇，蝉联“世界名酒”的称号，1935年与长征途中的红军结下不解的情缘．新中国成立后成为开国“国宴第一酒”，书写中国在国际舞台首次亮相的日内瓦会议上获得成功“靠两台”的史篇，以无可替代的作用参与党和国家的一系列政治、经济、外交、文化重大活动，见证化解巾美日三国外交的“历史坚冰”。以及先后14次荣获国际金奖和蝉联历次全国名酒评选之冠——茅台酒给予人们的认知感觉，是一种鲜明突出的极富社会人文精神的“民族精神感觉”、“诚信企业感觉”、“世界名牌感觉”。

正是这样一些超越物质产品具象的“品牌感觉”，使茅台酒在中国人和许多外国人的心目中，享有独特的知名度、信任度、美誉度和钟情度，成为一种极为特殊的中国社会象征。在中国人的心中，“贵州茅台”是代表民族和国家形象的“国酒”：而在外国人的眼里，“贵州茅台”就是中国名酒的代名词，代表着中国酒整体品牌的形象。她犹如一张张散发着美酒芳香的名片，在向人类社会展现自身魅力与风采的同时，也将中华民族历史悠久、光辉灿烂的文明史和中国名酒美伦美奂的酒文化及高品位的价值．淋漓尽致地展示于全世界!

茅台酒的“世界名牌”影响力及品牌价值，是不能单从经济的或法律的角度来评估的“无体财产”。它蕴涵的是具有国际影响力的品牌价值效应，体现的是中华民族物质文明和精神文明的智慧结晶。展示的是中国几千年来的优秀文化的历史积淀．以及历代茅台人传承、创新、提升品牌价值的成果。

由于国酒茅台所处的特殊历史地位。以及对社会经济、人文环境的深远影响力。每一步发展，每一点变化，必然牵动着中国企业发展的敏感“神经”，成为企业界、经济界、理论界预测时代风云变幻的一个“风向标”。我国著名经济学家顾海兵教授通过观察及分析，就曾向国内媒体披露：“贵州茅台”品牌的核心竞争力正越来越凸显出强劲的提升势头。

据福布斯“2010年中国企业品牌价值排行榜”发布的各项数据显示：茅台集团品牌价值为214.3亿元，跻身前10强，位居第9，为中国制造业第一。作为过去10年里中国上升最快的顶级品牌之一，茅台集团以10年取得的跳跃式发展和深厚的品牌文化内涵，凸显出了中国民族品牌国际化的巨大价值。

3.2.3 贵州茅台核心竞争力的不足

3.2.3.1 市场竞争

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在市场竞争方面，白酒是一个高利润的行业，由于其进入门槛相对较低，国内白酒酿造企业迅速增多，造成了耗用粮食过多、市场急速饱和、行业内企业竞争非常激烈的局面，而茅台酒只能在当地生产，产量非常有限。同时，酒类市场也呈现出多元化发展趋势：消费者饮酒习惯的变化、替代产品的不断增加、国内啤酒和葡萄酒产销量的逐年上升、洋酒关税全面开放等导致消费者对啤酒、葡萄酒、洋酒的需求逐步增加，挤占了部分白酒消费市场。此外，茅台酒还面临着国外品牌的竞争压力，在目前价格持续走高的现状下，我国高档白酒将面临着在同等价位下洋酒更具有价值感的压力，而且贵州茅台在自身发展过程中也深受假冒伪劣产品的侵害，给公司产品的销售和形象造成了一定的影响。 3.2.3.2 核心竞争力的延展

在茅台核心竞争力延展方面，“品牌链”的形成虽然没有伤害其核心产品茅台酒，但从长远看却对其品牌形象有一定的负面影响。无论是茅台啤酒还是茅台红酒都不能承载茅台原有的品牌内涵，因为一个是白酒的文化底蕴的代表，另一个是充满西洋文化气息的啤酒和红酒。更何况从市场情况分析，啤酒、葡萄酒行业竞争激烈，青啤、燕京、华润、张裕、王朝、长城等品牌的影响已经根深蒂固，贵州茅台的切入还需要作出很大的努力。 3.2.3.3 顾客方面

在顾客层面，茅台酒存在消费断层的趋势。如今一个民族品牌仅仅依靠历史感的支撑似乎已经不够了，应该实现由历史到现代的衔接和跨越。而茅台酒目前的消费群仍以45岁以上的人为主，消费断层逐渐出现。贵州茅台应切实解决好茅台品牌历史厚重感与现代感的衔接与平衡问题。 3.2.3.4 政策

在政策支持上，国家对酿酒行业依然坚持四个转变，即高度酒向低度酒、蒸馏酒向酿造酒、粮食酒向水果酒、普通酒向优质酒转变；控制白酒产量(特別是高度白酒)、食用酒精的产能，稳步发展啤酒和大力发展葡萄酒，积极发展黄酒；保持啤酒年均增长5%、黄酒年均增长8%～10%、葡萄酒年均增长15%的发展速度。从国家的产业政策来看，白酒因耗费粮食等原因未纳入国家产业政策支持的对象，来自于白酒行业内的竞争相对会减少，但葡萄酒等对高档白酒会有一定的替代作用。

鉴于以上薄弱环节，贵州茅台应该继续坚持以市场和顾客为中心，加强管理，搞好“八个营销”，即工程营销、文化营销、感情营销、诚信营销、网络营销、服务营销、个性营销、事件营销；更加着力整合市场资源，增强产品市场调控能力；继续坚持把知识产权保护作为茅台酒营销战略的一部分，加强与执法部门及各地整规办的沟通、配合，充实打假队伍，加大打假力度，同时引进先进的防伪技术，增强防伪水平；加强营销队伍建设，强化服务意识，提升服务质量，搞好服务工作；关注品牌建设和维护，妥善处理好高端产品和中、低端产品的关系，处理好白酒领域和啤酒、葡萄酒的关系，坚持“理性扩张、统筹发展”的经营理念。

3.3 财务状况

3.3.1 公司近三年经营概况 主要会计数据: 项目 营业利润 利润总额 归属于上市公司股东净利率 归属于上市公司股东的扣除 非经常性损益后的净利润 经营活动产生的现金流量净额 3.2.1.2 非经常性损益项目和金额：

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金额 6075520510.72 6080539884.64 4312446124.73 4308114570.85 4223937144.19 非经常性损益项目 非流动资产处置损益 计入当期损益的政府补助 单独进行减值测试的应收账款减值准备转回 除上述各项之外的其他其他营业外收入和支出 所得税影响 少数股东权益影响额（税后） 合计 报告期末公司前三年主要会计数据和财务指标： 主要会计数据 2009年 2008年 金额 -227122.97 2250000.00 1744325.53 2996469.89 -1690924.86 -741220.71 4331553.88 本期比上2007年 年同期增减（%） 17.33 12.91 13.50 13.29 7237430747.12 4522025015.93 2830831594.36 2833053304.89 营业收入 利润总额 归属于上市公司股东的净利润 归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润 营业活动产生的现金流量净额 9669999065.39 6080539884.64 4312446124.73 4308114570.85 4223937144.19 2009年末 8241685564.11 5385300638.16 3799480558.51 3902638842.13 5247488535.74 2008年末 -19.51 1743303211.38 本期比上2007年末 年同期增减（%） 25.49 28.65 10481471840.45 8234105755.93 总资产 所有者权益（或股东权益） 主要财务指标 基本每股收益（元/股） 19769623147.72 14465982842.81 15754187836.35 11244569516.47 2009年 4.57 2008年 4.03 本期比上年同期增减（%） 13.40 2007年 3.00 17

稀释每股收益（元/股） 扣除非经常性损益后的基本每股收益（元/股） 加权平均净资产收益率（%） 扣除非经常性损益后的加权平均将资产收益率（%） 每股经营活动产生的现金流量净额（元/股） 归属于上市公司股东的每股净资产（元/股） 4.57 4.56 33.55 33.51 4.03 4.03 39.01 39.04 13.40 13.51 减少5.46个百分点 减少5.53个百分点 -19.42 3.00 3.00 39.30 39.33 4.48 5.56 1.85 2009年末 15.33 2008年末 11.91 本期比上年同期增减（%） 28.72 2007年末 8.72 3.3.2 营业收入与资本结构情况 营业收入

收入是企业利润的来源，同时也反映市场规模的大小。08年营业收入比07年增涨13.88%，09年比08年增涨17.33%。数据显示，公司营业收入逐年增长，并且增涨速度在提高。说明贵州茅台销售状况良好，市场发展前景较好。一方面，说明企业生产经营各项工作做得好，做好市场拓展和营销网络的管理，提升服务质量和客户满意度，巩固和增大茅台酒及系列产品的消费群体，从而实现了营业收入的增加。另一方面是由于宏观经济的逐步向好,公司销售状况逐渐回暖。

净利润

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净利润是一个企业经营的最终成果，净利润多，企业的经营效益就好；净利润少，企业的经营效益就差，它是衡量一个企业经营效益的主要指标。净利润的增多是因为企业利润总额的逐年增涨。

总资产

总资产显示企业规模的大小。行业进入所需的资产成本是帮助公司维持竞争优势的保证之一。茅台近三年总资产呈增涨趋势，但是涨幅下降。08年比07年增长50.31%，09年增涨25.49%。说明茅台酒业的规模一直在扩大，企业的竞争优势明显。但是，值得注意的是：企业扩张的速度已经明显放缓。

净资产

净资产是企业集团资产超过负债的部分，即全部资产减去全部负债后的净值。净资产代表企业集团所有者在企业中的财产价值。它是反映企业集团经营业绩的重要指标.由于茅台连年高额的净利润，再加上股东的再投入，使企业净资产高速增长。但是08年较07年增涨

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36.41%，09年比08年增长28.65%，增长速度放慢，这也说明经营业绩不是特别好，这很可能是企业故意做低业绩造成的。 3.3.3 财务指标与资本结构分析

主要从偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力四个方面对其进行分析，最后运用杜邦分析进行综合分析。 3.3.3.1 偿债能力分析 (1) 流动比率

流动比率=流动资产/流动负债

2008年=2.8797 2009年=3.0649 同比增长率=本年增长额/年初数额

2009年流动比率同比增长额=3.0649-2.8797/2.8797=17.03%。 流动比率

流动比率即每一元流动负债有多少流动资产作为保障。一般来说流动比率保持在200%最为适当。茅台公司的流动比率均达到200%以上，说明公司短期偿债能力很强。09年比08年上升了17.03%主要受流动资产上升2.79%的影响。说明公司短期偿债能力很强。 (2) 速动比率

速动比率=速动资产/流动负债

08年速动比率=2.1469 09年速动比率=2.2442 同比增长=4.53%

速动比率表示每一元流动负债有多少速动资产作为保障，速动比率越高短期偿债能力越强，100%最为适当。茅台公司速动比率均在200%以上，说明公司短期偿债能力很强。但也出现公司流动性过剩的趋势。 速动比率

(3) 资产负债率

资产负债率=资产总额/负债总额

08年资产负债率=25.89% 09年资产负债率=26.98%

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同比增长率=-4.04% 资产负债率

资产负债率反映了资产对债权人权益的保障程度，一般来说资产负债率越小，长期偿债能力越强。国际上通行的标准为低于60%。茅台公司的资产负债率两年都低于30%，虽然09年比08年下降了4.04%但仍说明公司的长期偿债能力很强。公司的财务风险控制的很好。 (4) 产权比率

产权比率=负债总额/股东权益总额

08年产权比率=36.95% 09年产权比率=34.95% 同比增长=-5.47% (5)权益乘数

权益乘数=资产总额/股东权益总额

08年权益乘数=136.95% 09年权益乘数=134.93% 产权比率表示一元股东权益借入的债务总额，反映公司资本结构的合理性；权益乘数表明股东权益拥有的总资产。产权比率和权益乘数越低，表明公司的债务水平越低，偿债能力越强。茅台公司09年和08年的产权比率和权益乘数很低，说明公司的资本结构比较合理，长期偿债能力较强。 偿债能力 流动比率 速动比率 产权比率% 权益乘数 2009 3.0649 2.2442 34.93 1.3493 2008 2.8797 2.1469 26.98 36.95 1.3695 增长率 17.03% 4.53% -4.04% -5.47% -5.47% 资产负债率% 25.89 综合分析：从公司的长期偿债能力和短期偿债能力来看，公司的债务水平很低，偿债能力很强，特别是短期偿债能力。存在的问题主要在于流动资产过剩未能有效利用，影响了资金的使用效率，使机会成本和筹集成本增加。

3.3.3.2 营运能力 (1) 应收账款周转率

应收账款周转率=营业收入/平均应收账款余额

08年应收账款周转率=202.92 09年应收账款周转率=344.06 同比增长=69.66%

周转天数=计算期天数/周转率

08应收账款周转天数=1.7741 09年应收账款周转天数=1.0463 应收账款周转率

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从以上数据可知，茅台公司应收账款每两天周转一次，周转速度快、管理效率高并且可以有效减少呆坏账。从偿债能力来看，周转率高流动资产变现能力强，从而偿债能力强。09年周转率比08年上升了69.55%，说明公司营运能力加强管理效率提高。 (2) 存货周转率

存货周转率=营业成本/平均存货余额

08年存货周转率=0.2951 09年存货周转率=0.2602 同比增长=-11.83%

08年周转天数=1219.93 09年周转天数=1383.55 存货周转率

存货周转率越高，表明其变现速度越快、资金占用水平越低。从以上数据来看茅台公司存货周转率很低，周转速度很慢。不过这主要与其自身的行业性质有关。茅台生产的酒类产品生产周期一般要五年的时间，而且年份越久远则价格越高。所以存货周转率较低。 09年存货周转率较08年下降了11.83%，主要是09年存货周转率比08年上升34.6%的影响。存货大增表明茅台货源充足，公司仍处于控量阶段。销售公司存货稳定的可能解释包括：母公司延迟向销售公司发货有利于降低当期消费积累，缓解业绩增速下滑的压力，控量计划性很强。

(3) 流动资产周转率

流动资产周转率=营业收入/平均流动资产总额

08年流动资产周转率=0.8448 09年流动资产周转率=0.6933 同比增长=-17.93%

08年周转天数=426.13 09年周转天数=519.26

流动资产周转次数越多，表明相同资产完成的周转额越多，资产的利用效果越好。从以上数据可知茅台的流动资产周转率较低，主要是受存货占用的影响，09年比08年下降了17.93%主要是因本年流动资产上升了2.79%。

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(4) 固定资产增长率

固定资产增长率=营业收入/平均固定资产总额

08年固定资产增长率=4.0985 09年固定资产增长率=3.6059 同比增长=-12.02%

固定资产周转率越高，表明企业的固定资产利用越充分、固定资产投资得当、结构合理、利用效率高。09年周转率比08年降低了12.02%，主要是固定资产净值的增长幅度44.68%大于营业收入的增长幅度。 (5) 总资产周转率

总资产周转率=营业收入/平均资产总额

08年总资产周转率=0.6283 09年总资产周转率=0.5444 同比增长=-13.35%

08年周转天数=572.97 09年周转天数=661.28 总资产周转率

总资产周转率越高说明企业的结构安排越合理，09年周转率比08年下降了13.53%，主要是流动资产增长幅度和固定资产增长幅度叫营业收入的增长幅度快。 营运能力 应收账款周转率 应收账款周转天数 存货周转率 流动资产周转率 流动资产周转天数 固定资产周转率 总资产周转率 总资产周转天数 2009 344.06 1.0463 0.2602 0.6933 519.2557 3.6059 0.5444 661.28 2008 202.92 1.7741 0.2951 0.8448 426.1364 4.0985 0.6283 572.9747 增长率 69.55% -41.02% -11.83% -17.93% -17.93% -12.02% -11.35% -11.35% 3.3.3.3 盈利能力 (1) 销售净利率

销售净利率=净利润/营业收入

08年销售净利率=48.54% 09年销售净利率=47.08% 同比增长=-3%

销售净利率1元营业收入与其成本费用之间可以挤出来的净利润。它的变动是由利润表的各个项目金额变动引起的。通过对利润表的分析可知营业收入环比上涨了17.33%、营业总成本上涨了26.05%其中营业成本上涨了18.88%、净利润只上涨了13.8%。营业成本上涨的幅度大于营业收入的上涨幅度，导致09年营业净利润下降了3%。

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(2) 总资产报酬率

总资产报酬率=息税前利润总额/平均资产总额

08年总资产报酬率=29.51% 09年总资产报酬率=27.25% 同比增长=-8.3%

总资产报酬率全面反映了企业全部资产的获利水平。一般情况下，该指标越高表明企业的资产的利用效益越好、获利能力越强、经营管理水平较高。09年总资产报酬率比08年下降了8.5%，主要是因为资产总额的上涨幅度25.49%大于息税前利润总额的上涨的幅度12.57%。

(3) 总资产净利率

总资产净利率=净利润/平均资产总额

08年总资产净利率=30.50% 09年总资产净利率=25.63% 同比增长=-15.95%

总资产净利率表示公司从1元受托资产中得到的净利润。 影响总资产净利率的驱动因素：

总资产净利率=净利润/营业收入*营业收入/平均资产总额 销售净利率*总资产周转率

08年：48.54%*0.6283=30.4986% ① 09年：47.08%*0.5444=25.6329% ② 因素分析：

销售净利率变动的影响=（47.08%-48.54%）*0.6283=-0.917% 总资产周转率变动的影响=47.08*（0.5444-0.6283）=-3.95%

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两者的共同作用是总资产净利率下降了4.8567%。

(4) 净资产收益率

净资产收益率=净利润/平均净资产

08年净资产收益率=40.26% 09年净资产收益率=34.81% 同比增长=-11.77%

净资产收益率评价企业自有资本及其积累获取报酬水平最具综合性与代表性的指标，反映企业资本运营的综合效益。该指标越高，企业自有资本获取收益的能力越强，运营效益越好。

影响净资产收益率的驱动因素：

净资产收益率=销售净利率*总资产周转率*权益乘数 08年：48.54%*0.6283*1.3202=40.26% ① 09年：47.08%*0.5444*1.3582=34.81% ② 销售净利率变动的影响：（47.08%-48.54%）*0.6283*1.3202=-1.22% 总资产周转率变动的影响：47.08%*（0.5444-0.6283）*1.3202=-5.21% 权益乘数变动的影响：47.08%*0.5444*（1.3528-1.3202）=0.97% 三者共同作用使净资产收益率下降了5.45%。 3.3.3.4 发展能力 (1) 营业收入增长率

营业收入增长率=营业收入增长额/上年营业收入 09年营业收入增长率=17.33% 营业收入增长率

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年份 营业收入 增长率% 09 17.33 08 13.88 07 47.60 06 24.57 05 30.59 04 25.30 03 30.68 02 13.6 01 45.25 营业收入增长率是衡量企业经营状况和市场占有能力、预测企业经营业务拓展趋势的重要指标。茅台公司2009年营业收入增长率为17.33%，大于0，说明公司产品适销对路，企业市场前景较好。从图表可以看出，茅台通过调整自身战略、深化改革、强化管理、更加这里整合市场资源来应对经济危机个日益激烈的白酒行业的竞争。并且初步取得效。 (2) 净利润增长率

净利润增长率=本年净利润增长额/上年净利润 2009年净利润增长额=13.5% 净利润增长率

年份 净利润 增长率% 09 13.5 08 34.2 07 83.3 06 34.5 05 36.3 04 45.3 03 56.4 02 9.92 01 30.7 净利润增长率越大，表明企业收益增长的越多，经营业绩突出和市场竞争力强。 从数据可知，茅台公司在07年达到顶峰最后走下坡路。这其中的原因：一是受金融危机的影响导致市场份额下降；二是：白酒行业竞争日益激烈，加上严重的地方保护主义和较低的进入门槛都直接导致净利润的下降。三是营业成本的增加 (3) 总资产增长率

总资产增长率=本年总资产增长额/年初资产总额 09年总资产增长率=25.49% 总资产增长率

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年份 总资产 增长率% 09 25.5 08 50.3 07 9.52 06 16.5 05 26.4 04 28.6 03 26.1 02 13.5 01 17.9 总资产增长率反映企业资产总量的扩张速度，表明其企业规模增长水平对企业发展后劲的影响。该指标越高，表明企业一定时期内资产经营规模扩张的速度越快。

茅台公司08年逆势而上，扩大生产经营规模、对原有项目进行改扩建并且开始营销网络的建设等。说明茅台在经济危机下虽然遇到了挑战但把其看作是机遇，来调整自身的生产经营模式和规模的改造，使其发展壮大。 (4) 每股收益增长率

每股收益增长率=本年每股收益增长额/上年每股收益

每股收益增长率

年份 每股收益 增长率% 09 13.5 08 34.2 07 83.3 06 32.8 05 13.6 04 1.61 03 56.4 02 0.03 01 该指标反映中期业绩增长预期，是许多估值指标如PE、PEG等的驱动力量。通过杜邦比率分析来看，EPS增长率自身的驱动因素包括总资产周转率、营业利润率、权益乘数和股息分配率，EPS若想增长前三项因素也必需增长，而一项因素只有下降才能驱动EPS增长。 3.3.3.5 现金流量 (1) 盈余现金保障倍数

盈余现金保障倍数=经营现金净流量/净利润

08年盈余现金保障倍数=1.3116 09年盈余现金保障倍数=-0.9227 同比增长=-29.27%

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盈余现金保障倍数反映了企业当期净利润中现金收益的保障程度，真实的反映了企业盈余的质量。该指标越大，表明企业经营活动产生的净利润对现金的贡献越大。09年盈余现金保障倍数低于08年的主要是经营现金净流量下降的幅度19.51%大于净利润上升的幅度13.8%。

（2）现金流动负债比率

现金流动负债比率=年经营现金净流量/年末流动负债

08年现金流动负债比率=1.2345 09年现金流动负债比率=08253 同比增长=-33.14% 现金流动负债比率

年份 现金流动负债比率 2009 0.8253 2008 1.2345 2007 2006 2005 0.585 2004 0.4524 2003 0.6338 2002 0.4117 0.8252. 0.6202 现金流动负债比率表明每一元流动负债的经营现金流量保障程度，真实的反映了企业偿还流动负债的实际能力。该指标越大，表明企业经营活动产生的现金净流量越大，对偿还债务越有保障。09年现金流动负债比率比08年下降了33.14%，是受年经营现金流量下降了19.5%和流动负债上升20.17的双重影响，说明公司的实际偿债能力有所下降。 3.3.3.6 杜邦分析与资本结构对业务的影响

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3.4 财务分析

(1) 预收账款占收入的比例上升至历史最高水平36.36%.由第二季度的12.9亿元上升至35.16，环比增涨172.56%.与08年同比增涨19.71%,对此我认为有逃避利润之嫌,并在后期放量缓解业绩增长下滑压力.还有就是市场认为茅台即将换届选举由袁仁国掌舵.在中国的国有体制下,有为后期做业绩的考虑。

(2) 对于前面的分析发现,同比增长是却是下降的趋势,从多方面考虑的话,其一是本身调控利润,其二是消费税的严格征管.主营业务税金率上升,人员增长,固定资产持续增长体制管理风险大幅上升,还有就是环境整治费用及工资等支出增长幅度快于收入增长幅度.从年报报出之日起,因业绩下滑导致市场信心不够,股价一路下跌,从四月的160下跌 至130元每股 当然,茅台酒业仍具有一定的成就，主要表现在：

a.终端仍持续上升.浓香型酒在四川市场取得了很大进步.据资料显示,浓香型酒搭上酱香型酒口感更佳.茅台可以通过对此的捆绑销售.自身营销弱势的改变。

b.其次,从公司层面来说,陈年酒结构升级计划酒比重加大对于提升利润非常有利。

3.5 主要竞争对手的战略部署

3.5.1 五粮液的多元化战略

五粮液集团的多元化主要采取了三种形式:(1)直接股权投资。1998年，计划收购华西证券部分国有股，并获得四川省政府的批准，但后来因为种种原因撤回了收购申请。同年9月，从宜宾市国资局受让了宜宾纸业2000万股国家股，成为宜宾纸业的第二大股东，但五粮液集团一直没有对其进行实质性重组，最终将股权又托管给了其他企业。(2)跨行业多元

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化，即无关多元化。2002年，五粮液集团宣称进军日化市场，首期投资1亿元人民币，推广其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”，但最终以合资方香港乾宝化工公司撤资告终。不仅五粮液“三五年内成为国内日化十强”的承诺无从兑现，两个日化品牌也早已销声匿迹。2003年，进人汽车零部件制造领域，2009年3月，与沈阳华晨金杯汽车的合资公司正式拿到了汽车生产许可证。综合各方媒体的报道，从1997年实施多元化战略以来，五粮液集团先后进人了制药、威士忌、果酒、IT等领域，总体效果不佳。(3)相关多元化。在白酒领域，五粮液集团实施了产品多元化和品牌多元化战略，先后开发了五粮春、五粮神、五粮醇、六和液、长三角、两湖春、现代人、金六福、浏阳河、老作坊、京酒等几十种不同档次、不同口味的白酒，形成了满足不同区域、不同文化背景、不同层次消费者需求的系列产品，总体效果较好。

3.5.2 剑南春

作为“茅五剑”的剑南春，白酒生产能力达7万吨，居全国第二位，年销售额30多亿元，实现利税达8亿元以上，经济效益连年位居白酒行业第三位。剑南春年份酒的推出，将进一步提高行业地位。旗下有剑南春、剑南春·典藏、剑南春年份酒及其系列品牌东方红、金剑南、银剑南、剑南老窖、剑南福、绵竹大曲等30多个品牌。虽然剑南春的质量与五粮液等高端品牌的质量相差无几，但一直采取稳打稳扎的姿态，定位于中高端市场，市场价格与茅台、五粮液要低得多，性价比最高。剑南春核心领导人稳健的性格已深深溶入到了剑南春的战略发展中：不求第一，不追第二，只求做强。无论是时髦的广告轰炸或者概念炒作，无论是借鸡下蛋式的买断经营或者OEM营销模式的大获成功，剑南春似乎都不为之所动。其十年来，紧抓白酒的核心价值产品质量和核心品牌剑南春不惊不躁地稳步推进、碉堡战术、步步为营。

2008年，剑南春借助年份酒的事件行销，四招打造高端品牌形象。剑南春在“年份酒”及其“标准”的带动下，作为“第三名”的剑南春，有可能借其上下自如的标志地位，通过向上攀升、向下延展的方式，对高、中档价位的格局进行重新洗牌。与五粮液的“大踏步”相比，剑南春的“小步快跑”显得稳健有余而激情不足，但它有一点难得的优势：剑南春的整体品牌相对清晰而干净。

3.6 战略定位

3.6.1 市场定位

茅台：重点瞄准高档市场，打造全国最好白酒品牌。

贵州茅台集团今后的发展战略是“一品为主，多品开发，做好酒文章；一业为主，多种经营，走出酒天地”。“市场需要什么就应该做什么，做大做强光靠茅台酱香白酒不行。”一方面贵州茅台要充分利用茅台的品牌，建立“白酒是茅台最好”的市场地位，同时进军红酒、啤酒市场，争取做到业内最好。在多种经营方面，还以资本运作拓展相关产业，如生物行业。 与五粮液相比之下，贵州茅台的白酒战略比较简明，那就是主要发展高端品牌。贵州茅台主要定位在利润率高、有发展空间的高档白酒市场。公司实行高端品牌延伸策略，主要品种为53、43、38、33度“贵州茅台酒”以及80年、50年、30年、15年“陈年茅台酒”。茅台酒的品牌策略与五粮液的差异之处在于，紧紧抓住高端客户，在高端市场进行细分，占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场，获得更大的效益，而不追求产量与销售额上的地位。产品比较上，茅台酒的年份酒销售上升，占销售收入三分之一。仅从高端产品的价格看，五粮液与茅台零售价相差不大，而且五粮液有的产品价格上涨很快，达到300元，对茅台酒的高端市场地位的冲击也较大。但从以下2001年两公司酒类产品平均价格对比中我

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们也可以看出，贵州茅台与五粮液两种不同的品牌定位价格区别。

基于不想放弃中低市场的考虑，茅台针对中低市场也推出了中高档的“茅台王子酒”与中低档的“茅台迎宾酒”等茅台酒系列产品，力争在中低市场有一些作为。2002中报中，茅台与去年同期相比市场投入增加50%，主要用于王子酒和迎宾酒的推广。茅台追寻的发展思路是在巩固、发展高档白酒细分市场的基础上，向中低档细分市场进行一定的品牌延伸。从市场的反应来看，中低战略并不成功，未得到消费者的认同。 茅台发展战略的优点在于集中聚焦于高端市场，由于资源的投入相对集中，在原有品牌优势的基础上形成了较强的综合竞争力，从而在高端市场取得了成功。茅台利用其高端市场的细分策略，通过不同度数产品及年份酒产品牢牢在高端市场占据着较大的市场份额。据业内信息，五粮液以陈酿勾兑的核心产品年产仅8000吨左右，与茅台酒相比并未有绝对优势。在许多地区的市场份额中，五粮液与茅台在高端产品的市场份额中也无多大差别，仅有一两个百分点之差。

茅台公司的高端品牌战略成功的同时，其向中低端延伸的战略则是一个失误。公司品牌由高端产品向中低端产品延伸，采用同一品牌时尤其要注意品牌背后的内涵。当品牌在消费者心目中主要是产品品牌时，由高档向低档延伸往往会损害品牌价值。只有当品牌在消费者心目中已经形成公司品牌时，比如海尔在消费者心目中就是服务好，这样同一品牌在不同产品、不同档次都可以进行延伸。茅台在消费者心目中是一个中国名白酒的形象，但对于茅台酒厂的认识则还处于比较模糊的阶段，因此其将茅台品牌向中低端市场的延伸将是得不偿失的。在下一步的向红酒和啤酒的多元化运作中，茅台尤其应注意品牌理念的推广。贵州茅台的多元经营面临两个问题：一是人才短缺，做白酒茅台人才济济，但酒以外的相关产业几乎没有；二是对相关产业市场并不熟悉。在多元化经营过程中还有很长的路要走，能否将其白酒经营经验成功运用于其他产品中，还拭目以待。

茅台酒在市场营销上比较低调，广告宣传的投入也不大，90年代中后期才开始在媒体中露面，宣传其国酒的价值取向。在渠道上，贵州茅台主要采取多渠道策略，既实行总经销制，又直接面对终端(专卖店)。茅台酒的经销商大都是各省市的糖酒公司，这些糖酒公司作为国营老字号有其优势。比如信誉较好，网络覆盖面宽等。但随着市场变化的加快，这些老字号的企业在开发市场方面显得不太有力。茅台酒至少有70%还是依靠这一渠道，也造成茅台酒在形成众多的地区、县市级空白市场。经营战略调整后，茅台对走向市场的营销网络也已积累了不少经验。目前，茅台在全国有340多家经销商，170多家专卖店，基本覆盖全国各省地级市。

3.6.2 战略定位

3.6.2.1 系统管理，实现全面发展

任何企业都是处于复杂环境中的一个子系统，企业的发展离不开系统的管理，尤其是对于发展达到一定规模的企业，系统管理将会有效解决企业规模和发展问题。茅台集团的顺应时节和结合地理环境优势的酿酒技术就是一种使系统的熵值优化的模式，茅台酒采用的计算机勾兑和管理等信息技术进行生产和管理也是一种从整个系统出发进行整体优化的做法，这些着眼全局的继承和变革不仅有力地保证了企业的发展，而且也造就了企业不易被竞争对手模仿的核心竞争力。

由于茅台酒对地域环境的依赖性和酿制方法的特殊性，因此，扩大规模和产量存在客观限制。但是这并不成为制约茅台集团发展的禁锢，在对酿酒技术和市场的深度了解的基础上，茅台酒不仅本身进行了产品多元化，而且在葡萄酒、啤酒领域进行了突破，成功地进入葡萄酒、啤酒市场。另外，茅台酒拥有一支高素质的科研人员、管理人员和职工队伍，他们将科研、设计和生产结合在一起，对酒类的生产原料、酵母菌种、微生物、酒类香型、酿制方法、包装、贮存方法和市场营销进行深入研究，在通过科学论证的基础上有序扩大规模和产量。 虽然，茅台集团没有像丹麦嘉士伯啤酒那样建立斯堪的纳维亚啤酒学校，培养高级啤酒酿酒师和进行酶制剂的研究，但是茅台集团和国内多所高校合作，在酿酒技术、包装技术、防伪技术等多个方面开展研究，并成立了贵州省茅台联合基金会，首先创建将政、产、学、研联为一体的模式，将政治、经济、教育、科研纳入企业发展中，使企业效用最大化。茅台集团不仅在国人心目中树立了国酒的风范，不仅使人们提起茅台酒就有一种骄傲和自豪的感

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觉，使中国的白酒文化得到升华，还将在科学研究、公益事业、文化遗产的继承等多方面发挥重要的作用，使得酿造高品位生活成为国民象征的一部分。 3.6.2.2 绿色生产，发展循环经济 绿色生产，就是对于生产过程中的任何环节，都尽可能做到没有或尽量减少对环境的影响和损害。循环经济就是在绿色生产的基础上，充分开发利用生产过程的废弃物和排放物，创造经济效益，减少对环境的影响和损害。绿色生产、发展循环经济是茅台集团重要发展战略之一。

茅台酒的酿造原料是茅台酒基地生产的高粱和小麦，由于高原地质的限制，茅台酒生产基地及其周围土层较薄，粮食产量不高，垦植生产容易对环境造成影响。通过同仁怀市、习水县等地方政府合作，茅台集团开发建设了“茅台酒有机原料基地”16个，有机原料论证38万hm2，种植面积20多万hm2，采用公司与周边县市农业、粮食部门分工协作、各负其责的方式，对全过程实施有效的监控。在培育过程中，不仅茅台酒基地不允许使用化肥和农药，采用纯自然成长培育方式，而且对茅台酒基地周围的环境也进行了一定的治理和绿化，确保茅台酒的原料生产对土壤环境没有影响。在原料产量和基因研究方面，进行种子挑选和太空育种试验，不断进行生物技术探索，挑选适合茅台酒酿造要求、产量大、抗病能力强的高粱小麦品种，有效保证茅台酒原料供应的绿色生产和可持续发展。

由于茅台酒采用投入5 kg粮食生产1 kg酒的酿制配比，因此，酒糟的处理和利用成为茅台集团发展循环经济要解决的重要问题。茅台集团现每年酒糟排放约80000 t，预计到2010年，20000 t/年茅台酒生产扩建工程完成后，酒糟排放将达150000 t左右。酒糟酸度大，水分含量65 %以上，含有大量的粗脂肪、粗蛋白、粗纤维、粗淀粉、维生素、微量元素及无氮浸出物等，可生化性强，极易腐败，不便存储，不及时处理将带来极大的环境压力。酒糟中含有丰富的营养成分，通过新技术进行及时有效利用，不仅可以解决环境污染问题，还可以取得显著的经济效益。

3.6.2.3 通过新工艺再发酵生产系列酒

由于茅台酒投入粮食比例大，故茅台酒酒糟中残余淀粉高，同时含大量的香味物质，茅台集团通过科技创新，成功应用翻沙和碎沙生产工艺对酒糟进行再发酵，生产中低档白酒，填补了茅台酒品种的空白，丰富了产品结构。 3.6.2.4 通过生物转化生产高附加值的生物产品

酒糟中营养丰富，可作为多种生物产品的原材料。可通过烘干分离复合等技术生产有机饲料，作为养殖场的饲料；也可作为工程蝇生产的有机质料，开发昆虫蛋白、甲壳素等新兴资源高新技术产品，进一步生产人用保健蛋白、甲壳素降脂胶囊等生物医药、保健品等；酒糟经过生物转化后的废弃物，还可以作为有机肥、复合肥的原材料，生产肥效高、品质优良的绿色有机肥，通过生物转化生产生物产品，可以显著地提高茅台酒糟的利用，消除废弃物对环境的影响。在此方面，茅台集团已经和联合国工业发展组织中国投资与技术促进处签署“贵州茅台循环经济特色科技示范园”合作协议，对酒糟进行综合治理和再利用。

通过绿色生产和发展循环经济战略，对茅台酒原料和废弃物进行充分开发和利用，不仅保障了茅台集团的可持续发展，而且还为茅台集团创造了可观的经济效益和增长远景。 3.6.2.5 点面结合，带动区域经济

茅台酒不仅是茅台集团的白酒品牌，还是贵州省乃至中国的白酒品牌，茅台酒具有强大的品牌影响力。因此，充分发挥茅台酒的品牌影响力和茅台集团的带动力，点线面相结合，带动区域经济发展，也是茅台集团的发展战略之一。

茅台集团以其强大的品牌号召力和独特的地理环境影响力，带动了贵州省其他酒业的发展，在带动区域产业发展的同时，也使得酱香型白酒消费群体得到培养和扩大。围绕酒类生产，可以带动农业，发展绿色原材料和食品产业；围绕酒类副产品和废弃物，可以发展酶制剂、饲料、生物、医药等高科技产品；围绕酒类产业的灌装、防伪、运输，可以促进陶瓷、玻璃、防伪、物流等产业的发展，可以形成多个新经济增长点，形成农业-轻工业-生物-物流等多个产业链，有力带动区域经济发展。

3.7 贵州茅台的五力分析与战略制定

贵州茅台的发展经历了三个阶段：一是在2000年前，作为中国的政治酒，主要向政府

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和部队特供，不对外销售，一直处于缓慢发展之中；2000年，茅台开始对外销售，2001年上市后，为茅台的发展注入雄厚的资金，茅台得到了迅速的发展，并凭借其“国酒”的形象，成为中国白酒市场的领头羊；2007年至今，茅台经过一系列的战略调整，在产量和销售上都得到了快速的增长，成为中国白酒行业的第一品牌。在这些过程中，由于市场环境的变化，茅台的战略也在不断的进行调整，以适应愈加激烈的市场竞争环境，这也使得茅台可以继续保持白酒行业老大的地位。下面用波特的五力模型对茅台所面临的行业环境进行分析，并对茅台所做出的战略选择进行简单的说明。

3.7.1 第一阶段：2000年以前

2000年前的茅台酒基本仅对军队、政府特供为主，未形成战略的规划。 与现有竞争对手的竞争 白酒消费市场在改革开放后曾一度快速成长，1996 年达到年产 801万吨的顶峰。各路诸侯争风，市场较混乱，行业缺乏秩序，尚未形成行业领头羊，总体产能过剩。

买方的议价能力 市场利润率在如此饱和的供给状态下迅速回落，顾客对白酒的价格非常敏感。 茅台以特供为主，基本不对外销售。

供应商的议价能力 国内白酒酿造行业迅速增多，部分属于盲目发展，造成耗用粮食过多，原材料价格高涨。

潜在进入者 白酒行业进入门槛低，利润率高，涌现出大量的新竞争者。 替代产品 主要替代品为啤酒，但当时中国的啤酒文化尚不流行，未能对白酒形成威胁。

3.7.2 第二阶段：2000年至2006年

2000-2006年（茅台上市，面对产品、销售渠道单一，市场替代品井喷的局面） 与现有竞争对手的竞争 在1996年白酒市场年产量达到顶峰之后，白酒产销量近10年来总产量却降幅过半，以至于被人们悲观地称为“夕阳工业”。但与此同时，白酒行业逐渐形成行业规范，涌现出五粮液、茅台与剑南春等领头羊，其中，五粮液以其大规模的品牌推广以及多元化的产品，独领风骚。 新晋品牌关注销售终端。（主要表现形式有几种。一种是以高额开瓶费促销，即酒楼服务员每推销一瓶酒，就能得到50～100元的小费。其次还有高额买断酒店的酒水供应，即向酒楼付出一笔买断费之后，酒楼所有的酒水就由他来提供。）相比而言，茅台缺乏对销售终端的建设，无法在市场上赢得终端销售优势。五粮液关注品牌建立，大量资源投放到广告宣传，包括在中央电视台黄金时期投入广告、对重大活动的赞助等。相比而言，茅台把持着“国酒”的美誉，较少投入到广告宣传中，品牌形象得不到推广。

买方的议价能力 茅台酒从“特供”转向公开销售。 茅台以其“国酒”形象全面针对高端市场，该类顾客对价格相对来说不那么敏感。

供应商的议价能力 原材料价格稳定，且为一般酿酒材料，供应商议价能力减弱。 潜在进入者 全国白酒市场需求趋近饱和，白酒产能、消费更多的向名优酒厂集中，行业呈现向高端市场和名优品牌集中的态势。潜在进入者进入门槛大幅度提高。

替代产品 消费者饮酒习惯文化的变化、国内啤酒和葡萄酒产销量的逐年上升、洋酒关税全面放开后国外品牌纷纷抢滩中国市场，导致消费者对啤酒、葡萄酒、“洋酒”的需求逐步增加，挤占了部分白酒消费市场。

在此阶段，由于在市场营销上劣势，茅台的市场地位受到了五粮液的强烈冲击，在白酒品牌的排名上从第一跌到了第五。2003年，贵州省委提出了打造几家年营业收入达百亿的企业的号召。作为贵州省的龙头企业，茅台领导层积极响应，提出了自己的“百亿工程”的战略目标，并制订了相关的业务战略。这种战略，从市场角度来看，确实有些计划经济的味道，对公司的市场环境和竞争关系没有进行深入的分析，这也是大多数国企在转型中所残留的主要问题。其结果是茅台在营销方面的足，导致其市场地位的下降。为了扭转市场地位下降的局面，茅台必须进行战略的调整，把焦点集中到市场营销方面，根据茅台的核心竞争力，

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瞄准高端市场，提高知名度。

3.7.3 第三阶段：2007年至今

2007-2010年，茅台采用的策略是坚持高端客户源，从销售终端入手，提高品牌知名度。与现有竞争对手的竞争五粮液同时开动终端销售，大规模削减子品牌数目，与茅台在高 端客户中进行激烈竞争。与茅台亦敌亦友，共同施展“提价战略”。地方保护注意与地区封锁依然严重，各地区自产白酒在当地市场上仍然拥有一定的渠道、价格、消费习惯及感情等方面的优势。

买方的议价能力 依赖销售渠道，大力发展与经销商的关系，严格挑选经销商。茅台在其他重点支撑公司业绩的终端销售上则是不遗余力。比如茅台结盟武汉中百集团，为武汉中百下属的湖北省30多家大型购物广场、300多家便民超市提供商场专供酒，史无前例地开创了茅台销售新模式。作为茅台品牌形象的重要窗口，茅台近几年一直致力于推动专卖店的建设，2005年已在全国建起了500多家专卖店，并且全面铺开了网络化销售管理模式，与总部之间建立了快速反馈机制。另外，对于占据相当销售份额的特供渠道，茅台则携手各地经销商，组织各地政府机构的高层官员，以及部队等召开各类研讨会和联谊会，强化该特定消费人群的品牌忠诚度，以促进茅台特供渠道的销售。研发防伪标识，减少假冒茅台酒的出现，提高产品价值。严格控制OEM，仅保持核心“子品牌”，维持面向高端市场，买方对价格不敏感。

供应商的议价能力 金融危机后，通货膨胀加剧，以及中国城市化进程对耕地的影响，粮食价格高企，提高的原材料采购成本。

潜在进入者 白酒行业仍然为高利润、低门槛行业，且中国经济复苏快，市场流动资金充裕，产生了较多的潜在进入者。 替代产品 随着消费理念的成熟，保健一时的增强和消费多元化，高档、优质与具有保健作用的白酒将成为未来的发展趋势。大量的国外酒品进口呈井喷式增长态势并加速“本土化”进程等，都给传统白酒企业带来了新的挑战。伪劣以及假冒产品的屡禁不止，将可能会给公司产品造成一定的负面影响。

从以上的分析可知，茅台的发展一个最主要的特征就是紧紧抓住其核心竞争力，即其“国酒”品牌形象和其“稀缺性”。这是特殊的地理环境和历史文化底蕴赋予茅台绝无仅有的长久的竞争优势。也正是把焦点集中在核心竞争力上，才使得茅台得以快速发展，实现其“百亿工程”的战略。还有一个值得提的是，茅台在市场变化时可以做出及时的策略调整，也保证它可以继续成为市场的领先，在中国白酒激烈的市场竞争中取得第一品牌的地位。下面就是我们对贵族茅台在这三个阶段所制定的战略布置的简略图。在图中我们可以看到茅台的整体战略部署。

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四、贵州茅台的全方位战略

4.1 营销战略

目前，企业间的博弈在经历了产品、价格、渠道、终端和服务的比拼之后，品牌竞争正逐渐上升为首要因素。无论是从理论层面上讲，还是从跨国公司的成功经验来看，品牌都是企业间角逐的终极目标，成为企业核心竞争力的要害所在。 在经济全球化的浪潮中，品牌也成为了中国企业力图高擎的一面大旗。白酒业对于饮料业乃至整个国民经济都具有较大的影响。2006年，全国白酒行业规模以上企业实现销售收入971.4亿元，实现利润总额100.2亿元。中国白酒市场上的茅台与五粮液，就像可口可乐与百事可乐，麦当劳与肯德基，相克相生。多年来，五粮液和茅台热战不断、冷战不绝，不仅使五粮液的风头已然盖过茅台，一举成为中国的“白酒大王”；也使茅台一改过去“酒香不怕巷子深”而自恃清高的姿态，大幅提升知名度，真正进入了公众视野。下面就来分析一下茅台在品牌上的战略。

4.1.1 品牌定位

“国酒茅台，喝出健康来”。茅台品牌定位为：国酒、绿色食品、世界上最好的蒸馏酒。这个定位包含三个层次：“国酒”与历史相连，“国酒”是对“茅台”品牌的形象定位和价值定位，它所反映的是“茅台”酒尊贵的价值观、丰厚的文化观、激情的民族观；“绿色”代表消费趋势，绿色即意味着对健康有利，“健康的酒”是“茅台酒”品牌再定位后的消费定位，是以消费者为导向的一种价值定位策略。“世界上最好的蒸馏酒”则表明品质地位。

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4.1.2 品牌营销

面对高端市场激烈的市场，茅台渐渐地把目光转向了中低端市场。从目前茅台的动作来看，它主要偏重市场进军，强调平民化与国际化的拓展。在中国，每一个理性的消费者都会在情感上、理智上认同茅台是中国的国酒，是中国最高档的白酒。茅台地区特定的原料、工艺、历史、文化和新中国国宴上不可动摇的尊贵的国酒地位，是其企业发展的最大无形资产。

近年来，茅台在致力于拓展产品线时，提出“茅台要走平民化道路”口号，着意表现出一种“亲民”姿态，在广告中充分传递家庭、温情、健康等信息的同时，提出了“茅台护肝说”，希望借此深入民心。

茅台集团曾经运作过国酒祭国魂、中国历史博物馆收藏茅台酒、汉帝茅台酒在香港大拍卖等活动，也堪称大手笔的经典案例，很有品牌高度。可惜的是，类似的动作并不多，而且，以这些经典动作为支撑点来连环造势做得更不够，缺乏系统的策划运作。

同时，茅台集团借鉴国外高档洋酒的经验，迎合消费者“酒是陈的香”这一根深蒂固的意识，成功地营造了“年份酒”概念，既巧妙地绕过了300元左右的刚性价位线，又为其高档品牌增加了深度。

2005年12月，贵州茅台和古越龙山组成的“中华国酒”品牌出现在巴黎、夏威夷、罗马、东京等20个国际机场的免税店。免税店系统是奢侈品销售的重要渠道之一，从某种意义上说，能进入免税店就相当于进入了全球奢侈品的市场，为将来茅台大举进攻国际市场打下了基础。

4.1.3 八个营销

贵州茅台总经理袁仁国指出，改革开放30年来，特别是1998至2008这10年以来，国酒茅台突破“皇帝女儿不愁嫁”的传统营销观念，与时俱进，勇于创新，开拓进取，科学发展，成功推出并有效践行独具茅台特色的“八个营销”(即：工程营销、文化营销、感情营销、诚信营销、网络营销、服务营销、个性营销、事件营销)市场谋略，推进国酒茅台实现了持续10年的历史性跨越式发展。

2007年，集团销售收入(含税)突破91亿元，同比2006年增长46.09%；创造利税61亿余元，同比增长51.17%；上缴税金36.32亿元，同比增长43.29%；实现利润43亿余元，同比增长69.01%；人均利税达56万元，同比增长44%；人均利润39万元，同比增长60%；企业总资产逾140多亿元。

仅是2007年的销售收入就比茅台酒厂从1952年建立国营企业到1978年改革开放共计27年的销售收入总和还要多出一倍以上。

2008年，尽管金融风暴严重影响我国经济发展，但是国酒茅台1至11月份各项主要经济指标同比仍然大幅增长。“贵州茅台”依然稳坐“沪深”股市第一高价股交椅。遵循市场经济发展的客观规律，是国酒茅台创立“八个营销”市场谋略的理论依据“战略有赖于独特的活动”。国际竞争力理论创始人迈克尔·波特在论述企业发展战略时曾经提出，“战略的本质存在于活动之中，选择以不同的方式来执行活动，或执行与竞争者不同的活动。否则，战略不过是一句营销口号，禁不起竞争的考验。”他还指出，“战略就是创造企业活动的整合。战略是否成功，有赖于把许多事情做好，并让这些事之间有良好的整合。”

据此理论观点来梳理国酒茅台“八个营销”市场谋略的本质和规律，可以这样认为：“八个营销”是一个系统工程，各个组合元素之间相辅相成、互为因果，构成了一个独具茅台企业特质的市场营销谋略体系。既具有思想观念清晰的理论色彩，又呈现出一种充满生命活力

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的实践特色谋略思维的突出性。营销工程是20世纪80年代末期以一个专门学科出现于市场营销领域的概念。定义是：“一切管理企业市场关系的活动”，即企业识别、建立、维护和巩固自身与顾客及其他利益相关者关系的市场行为。事实表明，企业的任何市场营销行为，总是要依据自身的总体战略定位，把经营理念、管理思想、质量方针、价值取向、企业文化等方面所实现的创新、改善、提升成果，以同行竞争对手所没有或完全不同的差异化运营方式，通过产品和服务进入市场来体现。其被市场和消费者所接受的程度，实质上就是企业实施总体发展战略成败的一个重要标志。茅台对营销谋略的定位，正是站在企业确立的总体发展战略高度，把市场营销作为一项重要的系统工程和战略工程来完成的。即以大力培养酱香型消费群体为目标，以提高茅台酒及其系列酒的市场占有率为目的，以加强公共关系和终端促销为重要手段，构成茅台的市场谋略系统工程。

构成要素的完整性。“八个营销”涵盖了当代企业市场营销的主要相关方面，体现了知识经济时代所推崇的将“物化营销”与“文化营销”融合成为一体的新型营销思想，其体系的结构要素完整性，在中国白酒行业原有的市场营销商业模式中未见先例。国内外营销理论有这样一个共识：市场机制作用于企业经营活动是多层面、多角度的。从宏观上讲，企业市场营销活动会对范围很宽广的社会领域产生影响，其中就包括着顾客市场、劳动力市场、供应市场、金融市场、政府职能机构等相关方面。而从微观上看，随着产业发展环境、市场竞争环境客观存在的不可预测变数，企业与经销商、供应商之间关系的性质也总会随之发生改变。这就决定了企业市场营销的核心必然要由“交易”转化为“关系”。现代营销学之父菲利普?科特勒说过，“企业必须放弃短期的交易目标，确立长期的关系建立目标。”“感情营销”是“关系营销”概念的内涵之一，即指企业在处理外部关系上应当合理利用、有机组合自身的内部可控要素(如产品、价格、经销权等)，对外部不可控因素做出灵敏应变。茅台提出“感情营销”，意在采取与经销商、供应商直接进行情感沟通和交流的方式，加深相互之间的了解和信任，使企业与其相关各方的关系从思想观念到交易行为，实现由传统的“产品价值链”关系转向以“品牌价值链”为导向的“资源共享，市场共建，利益共赢”的和谐利益共同体关系。感情营销的重点，不在于“制造购买”，而在于建立起一种持久的相互依存的“感情关系”格局。传统营销思想理论及其发展体系的一个基本特征，就是以有形产品作为中心的市场营销，而茅台的营销谋略与其不同的根本点在于，它是有意识地把茅台已经存在、甄别、挖掘、培养、提高和创造出来的独具核心价值的“三个茅台”(即绿色茅台、人文茅台、科技茅台)和“绿色食品”、“有机食品”、“原产地域保护产品”，以及“酿造高品位生活”等文化理念，采取相应的组合手段来构造一种包括社会的、经济的、环境的新型价值观念，以表达、体现和满足消费者所追求的价值取向和高品位生活体验需求。茅台酒是传承中华民族酿造文明的象征，其所拥有已知的长达2000余年的酿造文化以及历久弥新的品牌文化，是实施营销谋略的极其丰富多彩、最具附加价值的构成元素。

价值取向的鲜明性。茅台市场营销谋略创新展示了一种企业价值取向的鲜明性。正如国际著名管理大师彼得?德鲁克指出的那样，“企业就是创造顾客，所以企业只有两个功能，一个是销售，一个是创新。”其涵义包括：大幅度地提高资源产出；创造出新颖而与众不同的产品，改变价值；开辟新顾客群和新的市场；视变革为常态，主动寻找变化并做出积极反应，使变化成为新的发展机遇。顾客价值增长是企业构建竞争力的战略逻辑，也是考量一个企业发展潜能的重要标准之一。无论企业在市场营销战略选择上设定什么样的目标，只要是有利于创造和提高“顾客价值”，它即可给予企业开展市场营销活动的有力支撑。而与之相反，则可能导致企业忽略市场营销活动所需要高度关注的战略方向——“如何满足顾客的需求，创造顾客价值”。在市场经济条件下，中国白酒将面对一个充满不可预测变数的动态市场。尤其是当原来的质量概念融入“服务”、“个性化”等标志顾客价值创新的要素后，即使是依靠产品制胜市场的传统营销商业模式也遭遇了竞争“多元化”的格局。在社会物质产品极度

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丰富、市场消费选择多样化的时代，如何向顾客市场(包括经销商、供应商和消费者)注入一种超越基础需求而形成的个性化或更为宽泛的差异化价值创新，直接影响到顾客市场对企业产品及品牌的信任度和忠诚度，并由此而波及企业产品的市场占有率。

操作运行的有效性。茅台强调“八个营销”操作运行的有效性，集中体现在两个方面：一是，要提高能够最大化满足消费者物质和精神需求的“顾客满意度”。二是，要在更宽的范围、更高的层面上理性地构建酱香型茅台酒消费群体的成熟市场。“神五飞天”成功，茅台不仅派出代表携茅台酒到发射场慰问航天工程人员，而且开发了“神舟纪念酒”；北京奥运成功举办，我们也积极地配合举办单位开展茅台酒营销宣传推广活动；在汶川大地震发生后的第一时间，茅台即向灾区人民捐赠500万元，并随后组织人员又送去3200万元支援抗震救灾。这是营销谋略有效运行的一个例证。

视消费者为恩人和上帝，是国酒茅台形成“八个营销”市场谋略的核心理念在茅台“八个营销”市场谋略体系中，贯穿着一个核心理念--坚持以人为本，把消费者视为企业的上帝和恩人。

这个核心理念的确立，不是茅台在市场营销活动中故作姿态的“口号”，也不是为吸引顾客重复购买贴上的品牌价值诉求“标签”，而是建立在以企业确立的一整套系统、鲜明的经营理念为思想导向，并以优质的产品、合理的价格、超质的服务作为保障支撑的一个市场营销谋略价值体系。

“八个营销”市场谋略坚持以人为本思想，把消费者视为企业恩人和上帝的核心理念的物质文化“亮点”，就是始终不渝、持之以恒地向消费者提供高质量、高品位的产品。

针对市场上客观存在的不同消费群体、不同消费层次、不同消费需求，我们采取了“差异化”的应变策略来提高顾客满足度，创造新的“顾客价值”。建立忠诚客户、知名企业法人代表及其业务人员、著名社会活动家、文化界名流等人士的“客户服务档案”，除了与之保持不间断联系外，每逢其生日采取赠送礼品的方式进行情感沟通。茅台开发15年、30年、50年、80年四种“年份制茅台酒”和中低度茅台酒系列产品。根据世界500强企业、国内排位前20名企业、大型团购群体以及个人收藏爱好者的需求，为之“量身定做”各种类型的特制酒、纪念酒等，有效满足了市场和顾客的需求。

基于扩大酱香型白酒消费群体及与国际市场消费习惯接轨考虑，我们研制并成功开发了43度、38度茅台酒产品。

根据市场不同层次消费需求，整合企业有效资源、依靠科技创新，开发出品质、品味近似茅台酒风格的茅台王子酒、茅台迎宾酒等系列产品。

树立“四个诚信”的良好企业形象，是国酒茅台践行“八个营销”市场谋略的价值标准。 其实，对国酒茅台而言，把“恪守诚信”作为企业形象建设，是一以贯之、持之以恒的命题。早在2003年，我们就在全国各大报刊、电视等传播媒体上旗帜鲜明地提出了国酒茅台市场谋略将恪守“四大诚信”，即质量诚信、经营诚信、价格诚信、推介诚信。

在茅台恪守的这“四个诚信”之中，“营销诚信”在中国白酒市场及至整个社会生活中所产生的影响是最为深远的。

茅台创新提出的“诚信营销”之所以能引起行业和全社会的普遍关注，根本原因在于，恪守“诚信”已成为当今中国白酒行业及至其他社会生活领域中的一种“稀缺资源”——从20世纪末期山西朔州假酒案引发的白酒行业危机，及至新近曝光的三鹿奶粉事件，再包括新闻媒体多年间屡有报道的海内外食品安全事故，使人们将食品安全问题提高到了企业是否恪守诚信的商业道德来加以评判。

茅台将树立恪守“四个诚信”的国酒企业形象，作为践行“八个营销”市场谋略的价值观取向，有着极为丰富的物质文化内涵。其中最为主要的就是确保茅台酒质量而始终不渝地坚持的“四个服从”的质量理念--产量服从质量，成本服从质量，速度服从质量，效益服从质量。

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我们在落实这“四个服从”的理念的行为当中，又有一个铁定的质量标准——储足老酒，不挖老窖，不卖新酒，长期陈酿，精心勾兑。

可以这样说，茅台视为企业生命线的“质量诚信”是“四个诚信”的灵魂。 国酒茅台的市场营销网络框架特征是：以遍布于全国各省市区、地州市和重点县市拥有相应经营规模经济实力、又具有较高商业诚信度的多种经济成分构成的经销商队伍作为中坚力量，以茅台自身经过精心选拔、悉心培养和多年从事茅台酒市场营销活动历练的专业营销队伍作为核心骨干。这样，茅台“八个营销”市场谋略的运行就得到了有力的支撑和根本的保障。

4.1.4 品牌延伸

相对于五粮液成功的多品牌战略，茅台更多地把重心放在巩固核心品牌，扩展延伸子品牌上。一直以来，在品牌的掌控上，茅台非常严格。多年来，茅台系列的产品非常精简，除茅台酒外，只有迎宾酒、王子酒、年份酒三大分支。

茅台酒以往的“高端品牌策略”紧紧抓住高端客户，在高端市场进行细分，占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场，获得了良好的效益。但由于在高端市场上遭受五粮液等其他品牌产品的冲击，其针对中低市场也推出了中高档的“茅台王子酒”与中低档的“茅台迎宾酒”等茅台酒系列产品，力争在中低市场占有一席之地。其发展思路是：在巩固、发展高档白酒细分市场的基础上，向中低档细分市场进行一定的品牌延伸。

历届评出的国家名酒中，浓香型白酒所占的总数高达80%，后起的强势品牌和一般品牌白酒主要也是浓香型。因此，茅台集团迫于白酒消费主流的压力，认为做大做强光靠茅台酱香白酒不行，应该充分借助茅台品牌的支撑，在浓香型白酒市场打出一片天地来。 在五粮液大力“瘦身”、砍掉子品牌的同时，茅台却出人意料地打出“重开子品牌”的招数，从几年前的少数几个品种增加到了今天的50多个，而且有方兴未艾之势。

4.1.5 社会反应

可以说，茅台实施的子品牌战略的效果是喜忧参半。多年来，茅台集团似乎不太在乎企业社会形象的积极塑造，很少参与社会公益活动，很少策划运作影响大、反映好的系统的大型公关活动，企业的品牌形象也比较模糊。正宗、嫡传、历史、传统、厚重、权利、尊贵这些“国酒”与生俱来的联想点，茅台在传播上不去坚持和挖掘，最终使得茅台虽号称“国酒”，又没有把自己放在“国酒”的地位。另外，茅台的延伸品牌虽然也有广告和促销运作，但没有一个做到了迅速提升知名度。而茅台酒本身诉求于健康的广告宣传走的是“平民化路线”，削弱了茅台在人们心目中“尊贵的精神气质”和品牌价值，没能善用广告强化其“从容、大度、尊严、神秘”的国酒风范，反而模糊了作为“国酒”的品牌定位。

茅台的品牌延伸，既有优势又有劣势。

其优势在于茅台旗下所有的贴茅台品牌的产品，首先都是浓香型的白酒，与茅台的主导产品茅台酒在产品上有明显区分；其次，贴茅台品牌的产品都起用了副品牌策略，只是挂茅台出品，因产品本身存在的差异，消费者很轻易将主导茅台酒与贴茅台牌的产品区分开，不会产生混淆。其次，茅台从白酒领域向啤酒、葡萄酒扩张的过程中，都采取单一品牌化策略。“茅台啤酒”和“茅台干红”定位都是高档酒，与“茅台”品牌本身的目标定位保持一致。尽管当前中国啤酒和葡萄酒市场竞争相当激烈，但并没有形成由哪一个品牌绝对控制市场的垄断局面。尤其是高档啤酒和葡萄酒市场，其市场发展空间相对较大。而啤酒市场到目前还没有一个真正的全国性品牌，品牌区域化消费现象仍然存在。“茅台”切入高档啤酒和葡萄酒市场仍

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有很大的市场生存和发展空间。

但劣势也是不容忽视的。茅台使消费者首先想起的是酱香型白酒，而茅台开发一系列的浓香型白酒，在几乎没有非凡创新的情况下与五粮液对撞，将面临很大的挑战。同时，茅台在并不熟悉的葡萄酒和啤酒领域内，作为白酒高端品牌的影响能达到多大的深度和强度，如此做法是否会侵蚀茅台品牌的含金量，这还是一个很大的疑问。因为从文化层次分析，具有厚重历史感和沧桑感的茅台白酒文化和洋溢着现代气息和西洋文化的啤酒、葡萄酒的区别很大，将二者用茅台商标组合在一起，会不会给消费者别扭的感觉。而从市场情况分析，啤酒、葡萄酒行业竞争激烈，暂不论那些国际酒业大腕，光是青岛、燕京、华润、张裕、王朝、长城等国内强劲对手就够茅台忙乎的了，何况茅台还给自己定了做这两个领域最好的目标。笔者认为，茅台要想同时在三条战线游刃有余，更是难上加难。

4.2 扩张战略

从市场角度来讲，目前茅台酒的产量占全国的千分之四，销量占全国的千分之二点五。随着以茅台酒为代表的酱香型白酒在酿造工艺与口感口味等方面的优点逐渐为消费者所接受，茅台酒的市场占有率要再往上攀升几个千分点，并不需要花费很大的力气。而且，只要这个比例达到百分之一，即产销量就达到三到四万吨，保持价格基本不变或者略有上涨，完成百亿销售额不成问题。再从产能上分析：1998年，茅台酒的销量是2100吨，到2003年，达到6000吨左右，5年内增加了4000来吨，平均每年增加约800吨。如果在未来的7—10年里，茅台酒的产量新增1万吨，即意味着每年将新增产量1000吨左右，形成商品的销售量即为800吨左右。这样一种产销比例，只要能够通过做好市场，保持过去几年间的销量增长势头，就完全可以做到产销平衡，完全可以实现产量2.4万吨、销售额过百亿的目标。如果基于这样的分析，完成百亿工程的两大主要环节是生产与营销，通过扩产实现产能目标，通过营销完成销售目标。基于这样的思路，茅台启动了百亿工程的宏大扩张战略。

4.2.1 扩大产能

从2003年开始,茅台拿出了四至五亿元来搞基础建设,采购现代化的大型生产设备,扩大生产、存储空间,并通过加大科研资金的投入,提高新品研发技术。也是从2003年开始,茅台开始大胆采用现代化生产设备,在保证茅台特殊的操作流程和生产工艺的同时提高产量。2004年茅台产量相比2003年已经增加了1100吨左右。

2002年,受地方行政因素的影响,茅台股份公司董事会通过使用募集资金2.148亿元收购经营并不算好的贵州习酒，习酒公司主要生产浓香型、酱香型两种白酒，主导品牌“习酒”和“习水”，具有上万吨的生产能力。

4.2.2 提价策略

2003年9月10月份，回应五粮液的涨价，茅台将高度茅台酒涨价50元，从218元提高到268元，涨幅达23%，而低度茅台酒的提价幅度则高达34%。茅台在2004年却因此取得了价升量增的好结果，茅台酒及系列产品产量达到了1.5万吨，同比增长了27%；销售收入达30.1亿元，同比增长25.4%，虽然不及五粮液一半的销售额，但8.21亿元的净利润却紧逼五粮液。

2006年，五粮液在半年时间内实现了三次提价，2006年2月，茅台再次选择跟随策略，

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这次茅台提价幅度却比五粮液高，平均涨幅约15%。53度茅台出厂价从268元涨至308元，低度茅台均价也从198元涨至228元，更高端的茅台“年份酒”涨幅则在30%以上。

2006年12月28日，五粮液将出厂价提高20元。随后由于茅台酒供不应求，茅台市场价格突然发飙，2007年1月上旬，湖南市场上的每瓶53度新飞天茅台酒零售价从328元猛涨到458元，涨幅超过100元。同时茅台的年份酒也分别价格上涨，15年陈年茅台上涨27%左右，在788元基础上上涨了200元左右，而30年陈年茅台的价格则上涨了30%左右这是20多年来茅台首次在价格上超越五粮液。

4.2.3 品牌扩张

在茅台百亿工程中的规划中提出：“茅台酱香母品牌要占80%的比例，浓香子品牌占15%左右，茅台啤酒、茅台葡萄酒等多元化品牌占5%的份额”。

先看一层意思，80%的销量要来自茅台酱香的母品牌，即来自于高端的酱香型酒的销售，我们看一下茅台在高端酱香型白酒方面的品牌的运作思路。

处于价格金字塔的是茅台年份酒系列包括： 15年茅台酒香型：酱香型 500毫升 价格 2000元 30年茅台酒香型：酱香型 500毫升 价格 6000元 50年茅台酒香型：酱香型 500毫升 价格 20000元 80年汉帝茅台酒香型：酱香型 500毫升 价格 30000元

处于金字塔塔身的是普通茅台酒，普通茅台酒的价格如下： 1 38度普茅 飞天 香型：酱香型500毫升 价格 358元 2 43度普茅 飞天 香型：酱香型500毫升 价格 368元 3 53度普茅 飞天 香型：酱香型500毫升 价格 488元 4 53度普茅 五星 香型：酱香型500毫升 价格 478元 5 53度普茅香型：酱香型750毫升 价格 768元 6 53度普茅香型：酱香型500毫升 价格 618元 7 53度普茅香型：酱香型500毫升 价格 538元

处于塔腰还有就是茅台的纪念酒和行业特制酒，包括“神舟酒”、“名将酒”、“世纪殊荣酒”、“和美一家酒”“仁酒商务酒”等，用以满足特定客户群体或者特定地域消费者的需求。 53°茅台神舟酒 香型：酱香型 500毫升价格：229.00 53°茅台名将酒 香型：酱香型 500毫升价格：269.00 53°世纪殊荣酒 香型：酱香型 500毫升价格：345.00 53°和美一家酒 香型：酱香型 500毫升价格：388.00

处于塔腰金字塔塔基的是全子品牌酒，主要包括“王子酒”、“迎宾酒”两大系列，主打低端市场，其价格体系如下：

53°茅台王子酒 香型：酱香型 500ML价格：100.00 46°茅台王子酒 香型：酱香型 500ML价格：98.00 53°嘉宾迎宾酒 香型：酱香型 500ML 零售价：138.00 53°茅台迎宾酒 香型：酱香型 500ML 零售价：55.00 43°茅台迎宾酒 香型：酱香型 500ML 零售价：54.00

这些品牌的酒都是茅台品牌下的酱香型白酒，按照计划这些酒的销售量将来要占到总销售量的80%。

那么占销量15%的浓香型子品牌是怎么回事呢？这要说说茅台的浓香型战略，看着浓香型白酒占据市场份额的绝大部分而酱香型份额太小，加之收购习酒获得了浓香型白酒的产

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能，茅台集团认为依靠茅台的质量管理与品牌效应能够在浓香型白酒上有所作为，于是在陆续推出了一系列的浓香型白酒，如茅台醇（浓香型）是茅台集团开发的第一款“浓香茅台”，随后又开发了还有“茅台东方之子”、“茅台征服酒”、“富贵万年酒”、“盛事名流酒”、“国色天香酒””和“茅台液”等。这些浓香型茅台酒的价格基本都在200元以下。

4.2.4 终端扩展

为了提高品牌形象，并且摆脱商超终端的控制，茅台花大力气增加专卖店的数量,改革原有渠道,出台稳定价格体系的政策以及增强打假的力度。茅台执行的是批发渠道和专卖店并存的“二重唱”形式，这种独特的销售方式让茅台的利润从2000年的3.9亿元增长到2006年的35.3亿元，提升近10倍。目前，茅台在全国已有600多家专卖店。

4.2.5 渠道创新

在2004年以前，茅台的主流渠道是各省市的糖酒公司。在当时，这些国营老字号信誉较好、网络覆盖面宽，茅台酒的70%以上产品都通过这类渠道销售。但随着消费环境的巨变和多种渠道的崛起，国有企业的陈旧机制和坐商观念日渐阻碍产品销售，比如造成众多的地区、县市级处于空白状态，深受恶意的低价和窜货困扰。为此，茅台开始寻求渠道变革。

进入2004年，茅台推出了全新的渠道策略——总经销制。茅台分片区成立分公司，辖区内的经销商都必须从分公司提货，而不再直接同茅台股份公司联系。分公司对在辖区内销售的所有茅台酒颁发“专销标贴”，一旦发现辖区内某经销商销售外地茅台酒，将停止对其供货并施以处罚。茅台率先在广东试行总经销制,在区域营销方面大胆尝试以一家大经销商代替过去多家经销商同级共存的模式,这无疑为进一步激励与绑定大型经销商，进一步加大市场开拓力度作了有益尝试至此，茅台已经完全突破旧制，开始了“国酒茅台专卖店 区域总经销商 特约经销商”所构筑的“复合渠道营销”方式。

4.2.6 客户战略

同时茅台加大了对与渠道与终端消费者的关注，建立了24小时免费语音呼叫服务,同时各片区多次召开经销商座谈会,厂商共同策划婚宴促销、商超堆头、酒店展示等活动。另外，茅台还在贴近消费者上大做精彩文章，大力推进“个性化营销”。这种创新，主要表现在包装和为客户量身定做上。2005年1月，茅台还为拥有350多家门店的武汉中百集团提供“专供酒”，由此开创了针对单个零售商推出专供酒的先河。实际上，这是一举多得，不仅低成本地利用零售商的网络渠道资源迅速扩大了产品覆盖面，而且还可以抵制假酒、防止窜货、预防超市低价销售等。

4.2.7 地域拓展

茅台现时的销量主要集中在贵、京、津、冀、鲁、豫地区，而苏浙沪地区和广东、福建则相对弱势。茅台在销售薄弱地区，市场份额甚至无法达到竞争对手五粮液的一半。针对这种情况，茅台尝试了独家总经销商的模式，为总经销商开发定制酒交由总经销商独立运作，实现放活经营权、实现快速突破的目的。2004年茅台在深圳成立了独立法人的茅台深圳商贸有限公司，该公司是隶属于茅台集团的独立子公司，这个公司的权责几乎等同于未来的茅

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台广东总经销商。从2004年1月1日起，所有的广东经销商都必须从深圳商贸公司提货，深圳商贸公司将给在广东销售的所有茅台酒颁发“身份证”，即广东专销标贴，外埠的茅台酒一律不得在广东销售。这种模式在其它销售薄弱的地区也陆续开展，这将在一定程度上解决茅台的销售地区差异问题。

4.3 对扩展战略的分析

现在我们对茅台在百亿工程共的扩张战略作一点评，首先“百亿工程”本身就有严重的计划经济倾向和浓重的行政官僚主义色彩，是典型的“从上到下”式的战略，生硬地规定了一个量的目标，并没有深刻研究战略的市场基础，脱离市场研究与分析的销量目标是没有基础的，以这样的目标引导公司的运作，层层分解目标和任务强力执行，在核心业务短期无法快速提升无法满足任务要求时，公司很容易进入急功近利的横向扩张而实施多元化业务模式，导致失去核心业务优势而竞争力下降，最后陷入低利润甚至亏损的泥潭里。海尔、长虹、TCL等等企业都经历了这样的过程，在“挺进500强”等等做大思维的影响下，提出了宏大的销量式目标，然而去缺乏具体而专一实施路线图，在冲击高端未果后，即可转入了多元化的横向扩张，导致进入了处处开花而处处不结果的境地，强势业务投入不足而核心竞争力下降，品牌价值被严重稀释而失去客户优势。

下面我们再看一下茅台百亿工程在具体战略配称上的一些问题颇值得我们思考，也许从中能获得一些启示。 1、扩产战略

针对茅台酒在各地供不应求，而茅台就工艺复杂生产周期漫长的局面，茅台能够严格把守传统工艺与原产地原则而没有采用像秦池当年那样的OEM战略，也没有为了缩短生产周期而缩短窖藏时间，而是花巨资实施原窖扩产，保证了扩大的产能生产出来的仍然是原汁原味的传统茅台，这一点很值得赞赏。同时扩产战略是在产品供不应求的情况下作出的，在有着巨大的需求背景下扩大产能，很好地解决了产量瓶颈，缓减了供需矛盾，释放了品牌号召力，为茅台扩展销量奠定了坚实的基础。 2、提价战略

紧紧跟随五粮液的提价战略成功地阻击了五粮液的咄咄攻势，又不承担涨价而导致的舆论压力，同时提价策略很好的维护了国酒高质高价的地位，也体现了茅台的应有价值，而涨价也进一步强化了茅台“稀缺”的这一特征，进一步增加了茅台在消费者心中的价值。提价后茅台的销量大幅上升就说明了这一点，茅台的提价战略既获得了销售额的提升，又获得了品牌价值的提升，一举两得。值得一提的是茅台年份酒的推出可以说是开创了中国白酒营销的经典，年份酒将中国白酒那种愈久弥香的优点与源远流长的历史价值充分地挖掘出来了，这种策略非常吻合中国消费者的心智，年份酒受到了广大消费者的追捧，价格也一路攀高，80年的汉帝茅台价格买到了2万多元仍然供不应求，有些甚至被收藏家收藏。 3、浓香战略

茅台一直是中国酱香型白酒的典范，也是这种独特的香型白酒的最高代表，茅台也因为这种绝世无双的酱香工艺而登上了中国白酒的神坛。茅台作为高度专一化的高端品牌，所有的品质口味与神韵联想都是建立在独特的酱香工艺上的，从这种意义上。看看茅台酒的美与来自于哪里？来自于独特的地域气候条件，独特的酿制工艺和独特的口感造，这种稀缺的独特是支撑茅台酒巨大品牌价值的基础。

浓香型茅台酒的诞生很大程度上等于承认了茅台酒可以不采用这样的独特工艺也能酿出好的茅台酒来，这样的做法与茅台一贯传承的核心价值自相矛盾，很大程度上地伤害了茅台的核心价值，同时助长了其它生产浓香型白酒的竞争对手，同时这种浓香型茅台在市场上的销售地给消费者造成了心理混淆与消费警惕，在网上查询“茅台酒”这个关键词，到处是

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问“茅台液”和“茅台”哪个是正宗茅台的疑问，消费者心里已经有了茅台酒厂正在生产大量“非正宗茅台”的想法，这对茅台品牌的影响是隐性和缓慢的，但是是致命的，他会慢慢地消磨掉罩在茅台头上的光环。市场验证了这一点，茅台液自2004年上市以来，一直都保持不温不火的状态，销量总是在5000万左右徘徊，2006年在大力促销下，销量也基本接近一亿元，对茅台的总销售额和利润贡献实在太小。 4、子品牌战略

中国白酒行业一直是品牌扩张无限泛滥的重灾区，由于现在的白酒生产大丢采用了比较现代的的勾兑工艺，香型和酒精度都可以在相同基酒的基础上人工调和，这导致白酒生产工艺非常柔性化，白酒企业很容易就能生产出不同类型的白酒来，加之大家在前些年尝到了多增加一个品牌多增加一份销量的甜头，品牌延伸就成了白酒企业增加销量的法宝，将品牌扩展用到了极致，几乎每个白酒厂家都有近百个品牌的酒在生产，常为一大怪现象，当然品牌延伸在一定程度上是有好处的，不同的品牌价值诉求，不同的酒精度和香型、不同的包装确实能够满足不同用户的不同需求而扩大销量，五粮液的品牌扩张战略就很有典型性，五粮液旗下扩张出来的子品牌五粮春、五粮醇的销量都超过了几个亿，金六福和浏阳河更是成了中档白酒中纵横全国的品牌，他们为五粮液贡献了巨大的利润，然而频频扩张到一定程度就百害无无一利勒，当你自己都说不清楚你的品牌时，消费者就更混乱了。对于茅台来说，比较成功的子品牌是茅台的行业细分酒和纪念酒，例如针对航天行业开发的神舟酒，针对军队开发的名将酒，针对商务招待领域的“仁酒”等，价格与普通茅台接近，它与普通茅台相比的优势在于对客户的心理锁定作用，其他一些针对特定地区开发的新品牌在运作上也可圈可点，在高端白酒这一细分市场上扩大了茅台的销量。 5、低端战略

高端品牌在扩张时，最本能的思维就是会因受诱于普通消费者对高端品牌的梦想，因羡慕低端品牌的巨大销量而进入低端市场。当然低端市场对高端品牌的厂商并不是完全的禁区。五粮液进军低端市场的例子对我们分析茅台的第端品牌战略很有借鉴价值。五粮液子品牌扩张战略有得有失，成功之处在于比较好的处理了低端品牌对五粮液品牌价值的伤害，在金六福和浏阳河等中低端品牌的品牌运作策略上，五粮液只是作为生产商提供产品质量的保证，五粮液品牌只是作为基本的品牌背书，这些白酒并没有躺在五粮液的大树下乘凉，也没有一贯地依赖五粮液品牌的拉动效应。“金六福”在市场营销运作上完全是一个独立的自主品牌，具有自己完全独立的品牌形象，并且上市几年来投入大笔资金到市场营销上，做品牌传播与塑造，“春节回家、金六福酒”等的亲情诉求让品牌深入人心，可以这么说，即使不是五粮液而换做由汾酒来就生产金六福，金六福也不会受太大的影响。从另一个角度来看，这样的独立品牌策略对五粮液高端品牌起到了很好的保护作用，因为高端产品的在很大程度上代表了高品质和高品位，更代表了消费者的身份和地位，普通人对高端产品的欲得不能某种意义上是高端品牌的光环所在，当这个品牌为了追求销量而进入低端市场后，获得低端市场销量的同时将迅速将品牌光环毁掉，将对高端市场造成伤害，多少个高端品牌的平民化策略变成了噩梦。

我们看一下，茅台的子品牌，“茅台王子酒”和“茅台迎宾酒”这两个茅台的子品牌都直接冠以“茅台”品牌，并不能够没有独立于“茅台”，并将消费者心中高高在上的“茅台酒”的价格下拉到了100多元和100元以下，进入了普通消费者的消费视野中，这样的结果是让茅台酒高高在上的形象受到了一定程度的伤害，可以断言，“茅台王子酒”和“茅台迎宾酒”的影响力越大，对茅台品牌的伤害越大。如果茅台为了销量的压力向进入中档酒市场，完全可以利用收购来的“习酒”，或者重新创立一个新品牌，打造一个全国性的中档酒品牌，占据150-100元左右的市场空间。这样做有一些难度，但是确实是可行之道，这几年不是有很多中档的新品牌杀进来站住了脚根吗？伊力特、蒙古王、河套老窖、板城烧锅、贵州醇、

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泰山特曲、稻花香、皖酒王等等这几年来不也做得风生水起吗？ 6、专卖策略

茅台的销售渠道主要集中在商超、专卖店和政府军队等。在专卖店渠道，茅台现有专卖店570多家，数量不少，但销量贡献比例只有15%，看来专卖店在为茅台提高品牌形象这个虚空的目的之外并没有贡献太多的销量，茅台需要好好研究一下这个问题，看看问题是来自于消费者本身的消费习惯还是专卖店的定位出了问题，直觉认为，高端产品的专卖店不能通过“卖”而“卖”，而是打造成一种让消费者进入亲身体验独特文化的的特别空间，人们很难有机会亲临茅台酒厂和茅台博物馆体验，专卖店就应该成为消费者体验茅台文化的地方，同时应该成为茅台酒高端消费者品鉴欣赏与交流的俱乐部，而我们看一下现在的茅台专卖店,地理位置优越而且门头显赫，内部装饰精美甚至豪华，但是环境设计与经营方式非常陈旧，但是仍然是一个为了“卖”而卖的低端层次，但是很难给这些高端消费者以文化浸染与品位体验的享受.

从以上两幅图和以下的两幅图的对比我们就能很清晰的看出这种差别来。在这一点上，茅台酒绝对应该向舶来品——红酒多多学习，对提高产品品位，培养与教育消费群体、塑造高端形象大有好处。 7、消费拉动策略

在商超和特殊渠道，茅台的节假日销量在全年销量中所占比例一直居高不下，销量主要来源于自然消费，说白了是送礼市场支撑了茅台酒的销售；而在餐饮渠道的自消费市场，茅台的销量则是微乎其微。这些都说明了茅台的渠道策略缺乏很好的终端拉动。这个同样困扰着其子品牌，如习酒、茅台不老酒、茅台液、茅台醇、王子酒、迎宾酒等，大都集中在商超和特殊渠道的团购上。自主消费市场的对茅台来说至关重要，这是茅台在高端市场的盲区，对茅台具有战略意义，高端酒的餐饮消费都在高档餐厅、高档商务会所与高档娱乐场所中，如人头马、芝华士、轩尼诗等高档洋酒的主要销量就来自于这里，经过十几年的深耕细作，洋酒在这个市场根深蒂固，想要进入也需要拿出真功夫，高档中式餐饮可能是茅台切入餐饮市场的第一步。 8、品类扩张

1999年茅台集团斥资1.03亿元打造的葡萄酒生产基地正式在河北昌黎投产，设立了近四千亩酒葡萄基地，经过几年时间的发展，茅台葡萄酒形成了干红、干白、礼品酒、甜酒等四大系列50多个品种，产品覆盖高、中、低端三个层面。

茅台集团对葡萄酒公司的增长寄予了很大的期望，茅台酒股份公司董事长袁仁国要求：“2010年，茅台干红要分别进入行业内前前5名。”中国葡萄酒排名为张裕、长城、王朝、威龙、新天、丰收等，威龙作为行业第四名，2005年的销售额在7亿左右，茅台葡萄酒要想顺利坐上第5，至少需要超越有着强大原酒优势的新天，而茅台葡萄酒在2005年的统计销售额仅为4200万，与国内红酒企业的产能动则上万吨相比，而茅台在2005年的产销额在1700吨左右。

而更为严重的问题是这个行业的领先品牌都高度专一化而且都是有着巨大心智优势的企业，在市场上有着巨大品牌号召力，例如张裕是葡萄酒百年品牌，堪称葡萄酒中的茅台，长城占据着中国葡萄酒产地中最好的地方，优势明显，王朝是中法合资品牌，质量过硬、品质优良，口碑极佳，新天葡萄酒虽然进入内地时间较短，但是西域葡萄美酒有着很深厚的历史渊源，这给了新天巨大的心智价值。而在二线品牌中排名较靠后的茅台葡萄酒要实现10倍速的业绩增长，实在缺乏核心支撑力，茅台巨大的品牌价值似乎在葡萄酒领域并没有成功地延伸而成为销售的强力拉动。而且由于巨大的期望与近期销售之间的巨大差异，茅台葡萄酒的压力不小，开始定位于高端市场的，在高端市场难以攻克的情况下，有些乱了阵脚。2007年，茅台推出了“国红”、“国韵”系列中低端产品，将价格拉到了20元左右，价格落到了

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地方小品牌葡萄酒的区间里，低端化到了非常可怕的地步。

茅台品牌不仅仅没有给茅台葡萄酒以更多的销售拉动，反而由于茅台葡萄酒的推出大大消减了茅台在白酒领域的至高地位，茅台的品牌形象进一步趋于模糊，如此下去，它在消费者心中将不再是最高品质的国酒，而是白酒红酒相杂而没有特色的大杂烩。而低端葡萄酒的推出更是急功近利的短视行为，低端产品卖得越多，对品牌的副作用越大，导致品牌彻底低端化引发高端产品被消费者抛弃。

茅台啤酒也差不多遭遇了同样的命运。1999年，遵义高原啤酒厂陷入困境，在有关方面的牵线下茅台入主，高但是原有的低端啤酒在几大啤酒品牌的重压下几乎没有什么发展前途，无路可退的茅台于投入2亿元建新厂区，引进德国设备，改扩建10万吨生产线。茅台啤酒已经把主攻目标锁定在夜总会、舞会、宴会等娱乐场所和社交场所的高消费人群，并加大了广告攻势，极力向受众诉求其品位，引发高消费人群追求享受的欲望，可是茅台啤酒在征战全国市场的时候，可谓屡战屡败，最终不得不龟缩到贵州当地市场。

失败的道理其实不难理解，消费者对茅台“白酒”的品牌认知恰恰成为其在啤酒市场的绊脚石，原因在于茅台品牌内涵的厚重历史感、沧桑感，与洋溢着现代气息和西洋文化的啤酒很难联系起来。在消费者看来，茅台啤酒不符合以往对茅台的认识。

具有雄厚的资金作背景，企业做战略扩张本身并没有错，业务多元化本身也没有错，但是“不当扩张”往往会带来很多不良后果，而出现这种问题的企业往往还是那种拥有高度专一化品牌的企业（当然一个企业在某一个领域做到金字塔顶端时，它所培育和依赖的一定是高度专一的品牌），这些企业往往不仅仅利用原有的资金积累、产能积累、人才积累和管理积累等基本资源，还进一步会利用品牌资源，可是这些企业往往没有想到，资金、产能、人才和管理等基本资源是可以“柔性”的，品牌却是“刚性”的，它代表着在消费者心中的定位，人脑的空间是有限而简单的，消费子脑子里有个品牌盒子，按照品类分别码放，每一个品类大约有7-10个品牌，需要的时候（消费选择）从脑子里的品牌盒子里从上到下“拿”出来，这个定位就要求简单而单一、清晰而明确，而这种分类方式也要求品牌具有高度的专一性，一个品牌的跨位会造成消费者心智的混乱，混乱的东西逐渐会被放在品牌盒子的下面而是去被选择的机会。在市场经济环境下企业做扩张战略，一定要注意你的品牌在消费者“品牌盒子”中的明晰的位置才是你的战略高地，不要试图让一个品牌存在于盒子的多个格子里，不同的盒子放入不同的品牌才是正道，这样每个品牌都价值清晰而简单明了，在相同的投入下，每个品牌都有遥遥领先的机会，就拿茅台来说，低端酒，浓香型酒、啤酒、葡萄酒等等多个品类，如果茅台之保持在资本与股权层面的联系才完全采取独立品牌，按照茅台现在的投入力度与茅台的质量意识，各个品类采取很精准的品牌定位，各个品类全部成功冲击高端，是完全有可能的事情。

4.4 财务战略

4.4.1 融资战略

上市公司融资战略分析实质上是对企业在筹资过程中形成的财务风险收益的分析。因此，分析的主要对象是资产负债表中的负债及所有者权益的配置。融资战略分析具体包括融资规模分析和融资结构分析。其中融资规模分析是利用近几年的资产负债表中的相关数据，采用水平分析法，揭示公司资金占用规模的变动规律。融资结构分析则是采用垂直分析法，利用资产负债表中的有关结构比率，揭示公司财务风险以及风险与收益的均衡性。

(1)融资规模

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为了反映资金占用规模变动，本文从该公司历年资产负债表中选取相关数据分析可知，茅台股份近4年来资金占有规模逐年递增，2006年资金增长率为16.5％。相比较近几年主营业务收入波动状况来看，公司伴随着经营业务规模的不断扩大，资金投入量也在不断增长。从融资来源看，该公司既有外源融资，也有内源融资。利用外源渠道融资时，由于债务资金的配置直接影响着公司的财务风险，因此本文选择资产负债率这个指标来初步观测其财务风险。该公司的资产负债率逐年提高，从2003年的29.99%增长到到2006年的36.15%。这表明随着公司资金总额的增加，其债务规模逐步增加，财务风险逐步增加。

(2)融资结构

为了更深入地探究贵州茅台股份公司的融资策略，现对其历年资产负债表进行结构分析。相关数据如下表。

表3.1 茅台股份融资结构分析表 项目 资产负债率% 流动负债率% 预付账款占流动负债率比率 2006 36.15 100 53.30 2005 35.93 99.99 48.08 0 0 长期负债率% 从上表可知，近三年来公司的长期资产负债率非常低，表明公司债务中绝大多数是流动负债，特别是流动负债中的预收账款，而长期借款几乎没有。这足以表明公司的负债多数是由生产经营中预收商品货款形成的，而公司主动根据资金需求进行筹资安排的负债——长期负债比例较低。另一方面，预收账款所占的高比例，说明公司产品销售供不应求，现金流比较充裕。因此按照财务战略理论，该公司所采取的筹资策略属于稳健型的，资本结构以权益资本的直接融资为主，很少或几乎不采用财务杠杆，显现出强烈的股权融资偏好。理论上讲，采用稳健型的融资策略，一方面可以降低企业的财务风险，而另一方面公司资金成本较高，且对股东有不利影响的。根据融资理论可知，长期债务资金有放大权益资金利润率的效应，即杠杆效应。因此，对于茅台股份来说，随着近几年经营业绩不断提高，公司经营风险并不高，此时完全可以逐步提高长期债务规模，更大限度利用财务杠杆降低资金成本，放大权益资金收益率，提高每股收益，提高股东收益率和公司市场价值。

4.4.2 投资战略

通过投资战略的制定与实施，公司将各种有限的资源按照经营战略的需要配置在经营管理的各个环节，转化成各种形态的资产，进而创造各种形式的收益。因此投资战略的分析主要依赖资产负债表中的资产项目和利润表而进行。投资策略分析的重点包括投资方向的分析和投资效率的分析。

(1)投资方向 通过数据分析，茅台股份2003年～2006年对外长期投资占总资产的比重均较低，2007年第一季度的对外长期投资率为仅0．65％。因此公司投资的方向专注于和主营业务有关的对内投资。深入分析2006年公司财务报表附注中关于投资信息可知，公司本年度累计进行20项长期投资，这些投资重点集中于传统生产工艺的技改、营销网络的完善、生产规模和生产能力的提高等对内投资上。投资规模最大是“十一五”万吨茅台酒工程。通过上述分析可以看出，该公司整体投资思路是以自我发展为主，其风险相对较小，收益的安全性和稳定性较高。

(2)投资效率

由于公司侧重对内投资，因此本文重点分析资产规模与经营规模是否协调和资产收益的

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情况（具体数据如表2）。该公司平均总资产占用2006年比2005年增长20.89%，但主营业务收入增长24.57%，明显高于平均资产占用的增长速度。与此同时，净利润、平均总资产利润率及平均总资产周转率都呈上升趋势，且增长率高于行业平均增幅。数据表明茅台股份的资产规模比较合理，与经营规模相协调，且投资收益率较高。

表3.2 期末资产规模合理性分析表 2005 2006 项目 差异 差异率% 111854.16 150411.68 38557.52 34.47% 净利润（万元） 393051.52 489618.69 96567.17 24.57% 主营业务收入 721562.48 872325.58 150763.1 20.89% 平均总资产 17.24% 1.74% 11.23% 平均总资产利润率 15.50% 0.55 0.015 2.80% 平均总资产周转率 0.535 上述分析可以看出，该公司的投资策略属于稳健型的投资策略，投资项目集中于公司内部投资，以稳定和长期的收益性项目为主，对前瞻性的项目比较重视，较好地实施公司的长期发展战略。

五、存在风险

5.1 茅台品牌战略的风险

（1）模糊品牌定位。茅台介入了二十世纪新中国许多重大的政治、军事和外交事件，由此而赢得了政治酒、军事酒、外交酒的美誉，“国酒”桂冠也由此而来。茅台定位于“国酒”似乎是顺理成章的事情，但从茅台的一系列营销运作来看，又不像是“国酒”的定位。 首先，定位为“国酒”，就意味着要走贵族化白酒路线，而茅台先后开发出茅台王子酒、茅台迎宾酒，将品牌从高端市场延伸到中低端市场。其次，茅台是最好的酱香型白酒，但茅台开发的子品牌却是浓香型白酒，然后又将品牌嫁接到啤酒、葡萄酒等产品上，完全偏离了其正宗的酱香型白酒血统。再次，一向低调的茅台近几年开始在媒体大作广告，跟随时代潮流，宣传产品对人体的肝脏等有好处，具有独特的保健功能，茅台俨然成了健康酒的代表。联系茅台的悠久历史，保健并不是其百年常青的要害因素，假若把茅台定位于健康酒这种功能性概念，显然忽视了其深厚的酒文化背景，与其现有的非凡地位不符。

长此以往，茅台的品牌定位会越来越模糊，造成虽仍冠有“国酒”之名，但实际上这两个字不过是被茅台当作一种概念、一种荣耀、一种已逝岁月的辉煌，或者说是一种对外宣传的资本而已，无“国酒”之实的情况。

（2）挫伤消费者品牌忠诚度。茅台为了迎合更多消费者，提出要走“平民化路线”。茅台品牌拥有那么大的消费群，就是因为它高高在上、布满神秘、令人向往的品牌形象。从社会学角度看，平民一般是指低收入阶层，茅台打出平民化的旗子，其实是在自降身价。 喝茅台酒，不仅仅是功能性的消费，更多的是在享受一种档次、一种自尊，是在消费一种高品质的文化附加值，是一种情感体验。茅台打出“平民化”的旗子，或许有为其推出茅台王子酒、茅台迎宾酒制造舆论，大力造势的考虑。但就其给市场传递的信息感觉来分析，轻易产生歧义，使消费者对其品牌的感觉发生紊乱。 茅台酒放弃把自己置身于一个雍容华贵、典雅厚重、不失王者气派的崇高的营销平台上来进行高层面的品牌形象诉求，相当程度上会挫伤茅台原有消费者的忠诚度。品牌营销史上有过不乏这样的先例：“总统用的笔”派克也曾走“平民化道路”——推出几元钱的低档产品，其代价是低端市场不见起色，而高端市场也失去了大批忠诚顾客。这样的教训值得茅台深思。

（3）出现消费断层。现在茅台酒的消费群，主要还是45岁以上的人。茅台给人一向的印象是老迈、守旧、太过沉重，许多人认为那应该是上一代人喝的酒，消费断层逐渐出现。

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无论历史多么厚重悠久，究竟是代表过去；而只有依托过去，立足现在，走向未来，与时代同行，才能永保品牌的青春与活力，才能使消费市场保持平稳的连续性。一个布满活力的百年品牌，应该既是历史的，也是现代的。茅台集团假如不切实解决好茅台品牌历史厚重感与现代感的衔接与平衡问题，重塑品牌形象，那么再过几十年，人们也许只能在古董架上才会发现茅台的珍藏品。

5.2 遏制品牌风险战略的建议

品牌运作：三思而后行

企业在具体操作品牌时，究竟应当运作一个品牌还是运作多个品牌以及应当运作多少个品牌，必须要考虑企业实际和市场情况。其中企业现有品牌结构、每个品牌的发展势头和市场机会、企业的资金实力和运作经验是酒业公司需要考虑的几个重要因素。

（1）调整公司治理机制，加强品牌协作。在多品牌运作的起始阶段都会面临着同一个问题，那就是公司内部的治理机制和组织结构能否适应新出现的多品牌运作的要求，能否使多个品牌在一套组织体系内和谐发展。因此，在多品牌运作的起步阶段必须保证新品牌能够获得新的发展机会，不至于出现水土不服而成为短命品牌。在多品牌运作中，一方面要保证每个品牌获得自身的规模效益，另一方面还要保证品牌协作，保证资源共享，获得关联效益。品牌协作和资源共享的方面包括：资金、客户信息、市场信息、市场网络、广告宣传、产品开发、销售渠道等，每一方面的协作都有可能形成新的竞争优势和利润增长点。

（2）优化品牌结构，建立品牌家族。优化品牌结构要求不同的品牌针对不同的目标市场，假如两个以上品牌服务于同样的目标市场，就很可能造成自我竞争的局面，而且在多品牌运作上也会造成很大的不经济。如五粮液前几年大量的延伸品牌都是针对的同一目标市场，除了名称不同，其他并无差异性。那么，就必须通过合并或留强去弱，该保留的保留，该出手的果断出手，通过资本运作达到优化品牌结构的目的。同时建立品牌家族，在品牌命名时，使各个品牌之间具有关联性，如五粮液的“五系列”和茅台直接以“茅台”二字打头的延伸品牌。当然，运作多品牌并不轻易，运作多品牌，走品牌多元化之路时，一定要全面权衡，谨慎决策，而不能不顾条件地进行多品牌运作或品牌延伸，否则，“丢了西瓜捡芝麻”，结果得不偿失!

品牌竞争：避免内斗怪圈

茅台拥有“国酒”品牌天下至尊的地位，它光耀夺目、神秘沧桑的历史，已经为其浇铸了无与伦比的世界品牌的基座，其品牌构成要素资源具备稀缺性、独特性和权威性。茅台应该根据自身的特色制定相应的品牌战略，而不是盲目跟风，争相攀比。

5.3 茅台营销战略的风险

对于茅台实行的营销战略，业界人士则另有看法。从茅台企业内部自身固有的优势来看，茅台的条件是最好的。在中国现代，每一个理性的消费者都会在情感上、理智上认同茅台是中国的国酒，是中国最高档的白酒。茅台地区特定的原料、工艺、历史、文化和新中国国宴上不可动摇的尊贵的国酒地位，是其企业发展的最大无形资产。但茅台却一直没有找准自己“悠久传统、国之佳酿、酒中至尊”的市场定位，错误地采用“健康”概念作为品牌定位，明显犯的是不考虑自己产品特性而盲目跟随时代大潮流之通病。

近年来，茅台在致力于拓展产品线时，提出“茅台要走平民化道路”口号。令人费解的是，茅台为什么舍弃至尊高档神秘的形象不要，却要打出平民化的旗帜？看似在迎合更多的消费群，拓宽销售渠道，其实是自贬身价！多年来茅台酒在消费者心目中，一直是高高在上，领袖饮用的酒，在这种情况下，在相当程度上挫伤原有消费群的忠诚度。不但谈不上拓宽，

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只能是进一步的萎缩。

最近看到一则茅台广告：画面非常温馨，说的是健康的酒—茅台酒！看后，不仅令人大跌眼镜。不明白“皇家茅台酒”何时摇身一变，成了“健康酒”？百年来，茅台酒一直是白酒中的翘楚，与茅台息息相关的悠久历史，是其基业常青的关键因素。倘若把茅台这个酒中皇族定势概念转而定位于健康酒这种功能性概念，显然是本末倒置，给人丈二和尚摸不着头的感觉。

茅台一错再错的后果是其至尊地位一再受到其他白酒品牌的有力挑战，而茅台酒却一直没有一个有效有力的反击策略出现。随着人民生活水平的提高，茅台迎来了更加庞大的高收入阶层和商务人士的目标市场。作为高档白酒中的传统老大，虽然其营销策略有误，但受益于第一品牌、先发优势和高档白酒细分市场的不断扩大，其销售量仍然能够保持一定比例的增长。茅台虽然在品牌策略上失误，但在产品策略、渠道策略、价格策略上尚无大错，而且部分策略逐年有所改进或创新，因此也促进了其企业规模和品牌销量的成长。

随着市场新秀不断地出现并力量增强，品牌营销战略有误的茅台将来恐难持续高速成长。一个迷失了自己品牌战略定位的企业，自然会给竞争对手造成可乘之机，最终在某个时刻被挤下神坛，丧失自己的酒中至尊的市场定位。如何尽快调整自己的企业品牌营销战略，是茅台能否成功卫冕的关键。

5.3.1 价格策略：不求最快 但求最稳

走平民路线的“国酒”茅台，在产品渗透战中更显得“高不成，低不就”。既是“国酒”，就应该是独一无二，不可替代的；既是“国酒”，就应该是高高在上，霸气十足的。近年来茅台在品牌拓展中，先后开发出茅台王子酒、茅台迎宾酒等中低档品牌酒，将品牌从高端市场拉到中低端市场；然后，又将品牌转嫁到啤酒、葡萄酒等毫无价值匹配度的产品上，舍弃其高盈利区不要，非要往价格战里扎堆。

茅台2001年提过一次价，这是谁也没想到的，而且是在淡季。2003年提价的时候，谁都以为要涨80块、100块，可结果只涨了40块。五粮液更换三重防伪新包装之后大幅提价30％，一般达到100元以上的，这种结果直接使其竞争对手受惠，茅台接手了当时流失的部分经销商资源和市场份额。茅台的提价采取的是跟随策略，保持冷静理智的态度，执行一贯的价格策略，每次提价的幅度低于五粮液，这种策略显得更为平稳。

2004年茅台实现销售收入30.1亿元，同比增长25.4%，不及五粮液一半的销售额，净利润却紧逼五粮液，达到8.21亿元，同比增长了39.8%。除高档白酒消费的稳步增长之外，也因主要竞争对手的策略失误，以及对营销渠道创新的强化，更有赖茅台在2003年末的跟进提价行为被市场充分接受。

5.3.2 传播策略：漫天叫卖 位势速降

在中国白酒界，若论白酒的“正宗、嫡传”当数“茅台”，其在白酒业中的“身份”，“权利”无谁能出其右！但商场上不存在温情和头脑不清。在市场风云变幻的今天，茅台为何会深陷平庸广告战？为何会在波涛汹涌的竞争中迷失方向呢？

在茅台的广告中，我们看到的是——茅台酒是保健酒，是健康酒，是科技酒，是人文酒，是绿色产品等等似是而非，让人摸不着头脑的概念。有问题吗？对于广告本身来说，好像没有。但又似乎不对，是哪里出了问题？问题就出在广告传播定位不清，叫卖式的广告传播颠覆了“国酒”形象。

正宗、嫡传、历史、传统、厚重、权利、尊贵这些“国酒”以生俱来的的联想点，茅台在传播时，却不去坚持和挖掘，最终使得茅台虽位于“国酒”，又没有把自己放在“国酒”的地位。

茅台总经理乔洪也承认，因为更早进行市场开拓，五粮液的市场意识很强，他们的市场反应速度、决策速度都比茅台要快。的确，茅台在1998年之前几乎还没有真正意义上的市

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