华晨宝马CIS战略策划

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摘 要

华晨宝马汽车是宝马集团和华晨中国汽车控股有限公司共同设立的合资企业，业务涵盖BMW品牌汽车的生产、销售和售后服务。本文是一份华晨宝马CIS的策划书，主要介绍了华晨宝马的企业概况以及经营理念和具体产品，并且研究了宝马集团的企业管理现状：组织管理、物流管理、生产管理、财务管理和质量管理；与此同时我们还分析了宝马集团的市场营销现状，简单介绍了其细分市场和目标市场、市场地位以及4P手段；最后还进行了CIS的预测，综合总结了宝马集团的管理。

关键字：华晨宝马；经营理念；企业管理；市场营销

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目 录

摘 要 ................................................................................................................................... I 前 言 .................................................................................................................................. 1 1 企业概况和具体产品 .................................................................................................. 2

1.1 企业简介 ........................................................................................................... 2

1.1.1 公司简介 .............................................................. 错误！未定义书签。 1.1.2 公司理念 .............................................................. 错误！未定义书签。 1.2 产品概况 ........................................................................................................... 2 2 企业内外部环境分析 .................................................................................................. 2

2.1 企业外部环境分析 ........................................................................................... 3

2.1.1 政治环境 ................................................................................................ 3 1、小排量汽车解禁。 ...................................................................................... 3 2.1.2 经济环境 .................................................................................................. 4 2.1.3 技术环境 ................................................................................................ 6 2.1.4 社会文化环境 ........................................................................................ 6 2.2 企业内部环境分析 ........................................................................................... 7

2.2.1 消费者分析 ............................................................................................ 7 2.2.2 竞争者分析 ............................................................................................ 7 2.2.3 潜在进入者的威胁 ................................................................................ 7 2.2.4 替代品的威胁 ........................................................................................ 8 2.2.5 供应商分析 ............................................................................................ 8

3 SWOT分析 .................................................................................................................. 9

3.1 优势 ................................................................................................................... 9 3.2 劣势 ................................................................................................................... 9 3.3 机会 ................................................................................................................... 9 3.4 威胁 ................................................................................................................. 10 2 企业管理的现状 ........................................................................................................ 11

2.1 组织管理 ......................................................................................................... 11

2.1.1 大市场下的博弈 .................................................................................. 11 2.1.2 不考虑另找合作伙伴 .......................................................................... 12

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2.1.3 电动车是宝马的下一站 ...................................................................... 12 2.2 物流管理 ......................................................................................................... 13 2.3 生产管理 ......................................................................................................... 14 2.4 质量管理 ......................................................................................................... 14 2.5 财务管理 ......................................................................................................... 15 3 市场营销现状 ............................................................................................................ 16

3.1 市场细分、目标市场、选择市场定位 ......................................................... 16

3.1.1 市场细分 .............................................................................................. 16 3.1.2 目标市场 .............................................................................................. 16 3.1 3 选择市场定位 ...................................................................................... 17 3.2 4P手段 ............................................................................................................ 17

3.2.1 产品 ...................................................................................................... 17 3.2.2 价格 ...................................................................................................... 18 3.2.3 渠道 ...................................................................................................... 18 3.2.4 品牌 ...................................................................................................... 18 3.4 关系营销 ......................................................................................................... 18 3.5 服务营销 ......................................................................................................... 19 4 CIS设计——企业管理报告 ..................................................................................... 21

4.1 企业战略管理 ................................................................................................. 21 4.2 企业文化建设 ................................................................................................. 22 结 论 ................................................................................................................................ 24 参考文献 .......................................................................................................................... 25

III

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前 言

改革开放以来，由于国家产业政策的扶持和社会消费能力的增加，我国汽车产业得到了突飞猛进的发展，汽车已经成为带动社会经济增长的新亮点，截至2008年底，汽车产业已经成为我国第二大消费产业，仅次于房地产行业。然而随着竞争的加剧和供需的不平衡，从2004年开始，汽车市场已经开始从卖方市场向买方市场转变，往日产销两旺的局面一去不复返。宝马汽车的的经营方式也随着市场的转变而改变了，下面是针对现在市场的发展状况做的华晨宝马CIS的战略策划。

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1 企业概况和具体产品

1.1 企业简介

华晨宝马汽车有限公司成立于2003年5月，是宝马集团和华晨中国汽车控股有限公司共同设立的合资企业，业务涵盖BMW品牌汽车的生产、销售和售后服务。公司的生产厂位于工业基础雄厚的辽宁省沈阳市，在北京设有分公司，销售和服务网络遍及全国。截止到2009年底，公司拥有3900名员工。

1.2 产品概况

晨宝马汽车有限公司总裁兼首席执行官透露，新一代BMW3系将于今年9月中下旬在全国上市，上市的车型有BMW 320i、BMW 325i和BMW 330i，其中BMW 320i和BMW 325i将在华晨宝马工厂进行生产。

作为宝马集团最新一代产品，第五代BMW3系再次为同级轿车设立了新标准，其美学设计、工程学设计、高科技内涵，以及豪华舒适性和安全性等方面都达到了全新的境界。在中国投产的两个车型，在尺寸和性能上将和在德国生产的新一代BMW3系车型完全一致。根据中国客户的需求，这两款车型的基本配置将明显高于国外相同型号的基本配置。其价格定位将体现其高档运动轿车的市场定位，并反映其高档产品内涵。

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2 企业内外部环境分析

2.1 企业外部环境分析

2.1.1 政治环境 1、小排量汽车解禁。

2006年1月国家发改委等六部门联合发出通知，要求取消一切针对节能环保型小排量汽车行驶路线和出租车运营等方面的限制。这直接促进了小排量汽车的销售，在2006年一季度，使得奇瑞等厂家取得了不错的销量，其中二月份奇瑞的销量达到了两万多辆，在乘用车市场上首次超过一汽大众。对本土汽车企业而言，有生产小型车的经验，可以充分利用包括政府等各种资源，在成本的控制上有一定的优势。

2、国家产业政策的支持。

汽车作为资金密集型技术密集型的产业，对国民经济有强大的拉动作用，作为国家重点发展的支柱性产业之一，投入了大量的人财物，改革开放二十多年的发展，一批国有和民营汽车企业已经形成了一定的规模，也积累了一定的人才和经验，为下一步的发展打下了良好的基础。

3、自主创新的国家战略。

在十一五规划中自主创新做为国家战略提出，为中国汽车产业的发展指明了方向。改革开放以来，合资和引进使中国汽车产业大开眼界。通过消化和吸收，在产品档次、生产管理水平、设备改进、人才培养等方面都有了大幅度的提高，积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验，为国内各大汽车集团自主创新奠定了很好的墓础；同时，中国汽车企业可以纵观全球整车、零部件制造巨头来选择合作伙伴，站在巨人的臂膀上高水平起步。我国汽车产业正面临着第二次重大的转型，让更节能、更环保的车型进人中国的家庭是我国汽车产业未来的发展趋势。围绕这一目标，各种与汽车消费相关的政策正在调整，这也正是国内汽车企业搞自主创新需要利用的后发优势。

4、国家的其他政策。

鼓励轿车的国产化率，新的消费税的实施，促进汽车消费的健康发展。相关政策文件有《乘用车燃料消耗量限值》《汽车产业振兴规划》《二手车市场管理办法》《汽车产业“十一五”发展规划纲要》等。这些政策的支持一定程度上稳定了上汽集团的国内市场，有利于其国际化战略的推进。

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2.1.2 经济环境

1、GDP及其增长速度

改革开放后我国的GDP一直保持着平稳高速的增长。因为受金融危机的影响，2008年我国的GDP跌落到了个位数，社科院对09年的GDP预期也降至8%左右。具体会达到一个什么样的数值，要从国际国内两重因素来看。首先就是国际因素，从美国开始蔓延的金融危机还会不会再有恶化？第二就是我国政府的扩大内需等一系列拉动经济的政策实现的程度。但是无论怎样，宏观环境的不景气这已基本成为事实。不景气的宏观经济必然对汽车行业的发展构成不利影响，也必然影响上汽集团的发展。

2、城乡人民收入发展现状与轿车保有量

从全国范围来看，2003年我国人均GDP已经达到1000美元，居民消费结构正在从万元级向10万元级过渡，主要的消费品是汽车、住房以及通讯、教育等。随着经济的增长，可以预计的是居民的购买力还将不断增强。消费主体成排浪式地扩张。随着市场化程度的不断提高，经济增长的内生性、稳定性进一步增强，内需将会进一步扩大，消费政策、消费体制、消费环境也会得到进一步改善，这些都将为汽车消费增长带来巨大潜力。

3、市场国际化

我国汽车产业面对着巨大的全球市场。2005年全球汽车销量4000多万辆，而中国出口的汽车仅17万辆，在国际市场上占的份额极少，国家鼓励汽车我国汽车企业走出去。随着汽车市场的日益放开，我国汽车产业正在以积极的姿态融入国际市场。上汽集团作为我国最大的汽车集团之一，能够更好地开拓国际市场。

但是由于全球汽车市场的低迷，特别是美国底特律的汽车公司的危机，使的快速增长的中国市场对各大汽车公司未来的发展有着至关重要的作用和地位，中国市场的竞争已经是全球竞争焦点，各大公司加快了在中国新产品新车型推出的速度。这对我国的汽车行业以及上汽集团提出了极大的考验。

4、资本市场的发展

资本市场的发展和不断完善，使的汽车企业有了更多的资金的可能来源。不少企业在谋求上市融资，外资也增资中国市场。在国际汽车市场上，各汽车产业集团一致看好中国汽车市场的诱人前景，纷纷从各自的全球战略角度出发，在对中国市场进行战略布局的基础上，积极地、加速地展开有效的进入和竞争策略。东风与日产、一汽与大众、华晨与宝马、通用与上汽、长安与福特等等的合资与合作正如火如荼地展开。

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5、汽车信贷的落后

我国目前汽车购买者大部分是现款，发达国家汽车销量70%是靠信贷售出的，我国的比例不足20%。汽车金融公司和国内金融机构的汽车信贷发展缓慢，一方面，金融机构的汽车消费信贷的呆坏帐率高达40%，由于国内个人信用制度的不完善，规定商用车贷款首付比例不低于30%，自用车首付比例不低于20%，期限都不得超过五年，这抑制了消费者的支付能力。另一方面，国家批准的汽车金融公司要么是外资要么是合资，这使的本土汽车企业在这个领域又处于不利的落后位置。因此，上汽集团更应该凭借其国有企业及合资的优势，扩大规模发展。

6、能源供应及油价

化石燃料成为我国能源供应所面临的主要挑战：过度依赖化石燃料，对资源的可持续供应造成压力。我国人均能源可采储量远低于世界平均水平，人均石油开采储量只有约2.6吨，人均天然气可采储量1074立方米，人均煤炭可采储量90吨，分别为世界平均值的11.1％、4.3％和55.4％。而目前的能源结构以化石燃料为主导，将对能源的可持续供应造成的压力。从长远看，石油短缺将成为发展汽车工业必须面对的主要问题之一。

7、钢材价格及其对汽车行业的影响

09年各种钢材的价格都出现了大的波动，进入10年，随着我国投资和基建规模的加大，对于钢铁的需求大幅增加，我国钢铁的产量也会进一步增加。但是受世界经济发展放缓、节能减排措施的实施、铁矿石行业投资的暴增等原因的影响，国际铁矿石的价格在10年将保持基本稳定，甚至略有回落。受此双重因素的影响，10年钢铁价格不会有大幅波动。具体的涨跌要视国家的调控政策的力度而定。而汽车作为钢铁行业的消费大户，价格的稳定对其成本的维持至关重要。

8、橡胶制品的供求影响汽车轮胎成本

天然橡胶消费量最大的就是汽车工业（约占天然橡胶消费总量的65%），它的发展情况直接关系到轮胎的产量，从而影响轮胎价格。供求情况是影响天然橡胶期货价格最根本的因素。伴随着合成橡胶工业的不断发展，其价格也越来越具有竞争性。当天然橡胶供给紧张或价格上涨时，许多生产厂商会选择使用合成橡胶，两者的互补性将会越来越强。同时，由于合成橡胶属于石化类产品，自然而然，其价格受其上游产品――石油的影响。而事实上，石油价格一直是不断波动的，因此，石油价格的波动也会通过影响合成橡胶的价格而作用于天然橡胶的价格。

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2.1.3 技术环境

1、汽车技术的发展

汽车产品更新换代加快，对人们的生活的影响日益加深，其他高新技术的不断应用，“汽车电子”等热点不断涌现。汽车正转向高科技的产业，新能源、新材料、新技术、新工艺的大量应用使汽车产业将发生脱胎换骨的变化，稀土合金、电子导航和自动化控制等的应用，以及混合动力汽车等的出现给中国汽车企业的自主创新带来了更多的机遇。

2、资金投入不足，研发能力弱，核心技术缺乏

汽车工业产品开发投入少，手段落后，数据积累少，有经验的开发人才匮乏，尚未形成高水平的卡车产品开发体系，更不具备轿车产品自主开发能力。国外汽车企业每年的技术开发费投入约占年销售额的3％5％，数额高达几亿甚至几十亿美元，2002年福特研发开支72亿美元、通用54亿美元、丰田46亿美元，而我国一些重点骨干企业这一比例不到1％。投入总量与国外差距更大，以致汽车产品品种少，技术水平落后，不能很好满足市场需求。零部件工业同样缺少具有国际竞争力的产品。这就要求我国汽车行业加大科研投资力度，掌握核心技术。

3、技术标准问题

由于中国企业研发能力较弱，作为后来开发者牵涉到诸多的专利问题。针对政府制订的混合动力车标准，也被认为过多地参考了丰田的标准，不利于本国混合动力车的发展。事实证明，即使外观设计也必须建筑在核心技术能力掌握的前提下。丰田就曾对中国多家企业提出外观专利侵权诉讼。

4、国际技术的影响

世界汽车工业正在孕育着一场能源动力系统的技术变革，要充分认识开发新一代汽车能源动力系统的重大意义，加强对新一代汽车技术的自主创新。只有这样，才能使中国汽车产业在国外新一代汽车技术变得成熟的时候不再落后。 2.1.4 社会文化环境

1、道路和停车场问题的制约

由于城市道路长度和面积的增长速度低于汽车保有量的增加速度以及交通管理水平的低下，道路网结构和客货运输结构不合理等原因，部分大型城市交通状况日趋紧张，而且公路交通总量少、密度低、质量差，通行能力不足。在城市建设中没能很好的兼顾

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汽车配套设施，停车难在部分城市出现，表现为停车设施不足，管理落后，使得一边是停车场利用不足，一边是乱占道现象严重。

2、消费个性化时代，即汽车定制时代

调查显示，30~45岁的新兴知识经理阶层或者专业人士是中高端汽车消费的主力，更关注品牌的内在品质和个性品位，中高端汽车的消费文化也将更趋于国际化、个性化与多样化。实际调查中，这些特质可以在不同消费者身上组合为不同个性的需求。

3、民族文化对自主品牌的影响

如果中国汽车行业能够努力营造“支持国产汽车，助力自主品牌成长”的爱国文化氛围，牢牢抓住中国消费者的民族情节心理，业绩将无法估量。

2.2 企业内部环境分析

2.2.1 消费者分析

1、行业内竞争激烈导致消费者在价格、质量、服务等方面有讨价还价的能力。 2、厂商会使用折扣、降价等常规促销手段以及一些新奇的促销手段吸引消费。 3、消费者的品牌意识逐渐增强，使得厂商在树立品牌形象方面加大投入。 4、消费者越来越理性，追求质量好、油耗低、安全性高,舒适性强的汽车，对厂家的要求提高了。 2.2.2 竞争者分析

1、进口品牌汽车、合资企业带来巨大的冲击。

2、汽车行业具有很高的固定成本和库存成本，导致企业很难进行多样化经营，而且退出行业的障碍很大，导致竞争日趋激烈。

3、竞争者主要在价格和服务方面竞争。

4、主要汽车品牌。合资企业：一汽大众、上海大众、一汽大众（奥迪)、华晨宝马、广州本田、一汽丰田、一汽马自达、南京菲亚特、东风日产、东风标致、东风雪铁龙、长安福特、长安铃木、上海通用、郑州日产、海南马自达 2.2.3 潜在进入者的威胁

1、规模经济限制新加入者进入汽车行业。

2、汽车生产对资金的要求很高，限制新加入者进入行业。

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3、汽车行业要求有完善的销售渠道和售后服务，新加入者进入行业难度大。 4、汽车生产需要非常先进的技术，也成为进入行业的壁垒。 2.2.4 替代品的威胁

1、购车、保险、停车、维护等方面的费用日益增加，使消费者转向使用公共交通工具。

2、人们环保意识增强，为减少尾气排放，减少金属、石油的使用量，可能导致消费者转向公共交通工具。 2.2.5 供应商分析

1、国外零配件供应商纷纷在国内建厂，供应商之间的竞争日趋激烈。 2、供应商行业的集中化程度较低，供应商的议价能力有限。 3、生产商一般会有长期合作的稳定的供应商。

4、网络技术、物流的发展，使生产商与供应商之间的双向选择空间增大。

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3 SWOT分析

3.1 优势

技术优势：将飞机技术引入汽车工业，树立独特的技术优势。

定位优势：与奔驰的“传统，尊贵，豪华”不同，宝马提出“创新动力美感”的驾驶乐趣——最完美的驾驶工具概念，即外界所说的“开宝马”，很好的避免了奔驰的锋芒，全力吸引新一代，定位于那些拥有经济和社会地位的专业成功人士，明确表述宝马能够满足那些在乎形象、追求极致表现的车主的所有要求。

企业文化优势：包括人际关系，文化整合，质量意识等。宝马员工具有很强的企业认同感，有很好的培训和发展机会，企业文化深入人心。公司很早就引用了灵活工作制和质量监督体系，这在欧洲是很率先的。企业还与工会建立了密切的关系。所有这些优势使得宝马近几十年在市场上取得很大成功。

配送优势：定单方面，提前预测市场需求，与供应商资源共享，使其合理安排生产计划；仓储方面，通过统一配送，降低运输成本，通过整合库存，使整体成本最低。

3.2 劣势

观念：在高端豪华车市场里，奔驰销量一直是第一位，首先是人们传统上认为奔驰是第一好的豪华车，这是观念上的劣势。

定价：奥迪A4给国产宝马3系设置价格陷阱，导致宝马进退两难，这是定价上的劣势。 营销策略：营销策略的随意性在相当程度上为宝马的品牌价值积累做了减法，如广告策略使得人们对宝马的定位是——成功人士还是暴发户产生模糊——再比如一些宝马的负面新闻及《天下无贼》里的台词（开好车的就一定是好人么？？？？）使消费者心理对宝马有所怀疑。当建立在策略与创意之上的广告能够体现品牌的核心价值时，广告效果才会更加明显。反之，广告创意偏离了品牌战略，取得的效果只能是适得其反。这一点，无论国内品牌还是国外品牌，概莫能外。

3.3 机会

奔驰与宝马之间将或出现新一波合作契机：宝马与梅赛德斯-奔驰正商讨在研发、生产与汽车零件采购等项目，期望建立双方全新的合作机制。开始由竞争到合作的战略思维转变。

合作之一：扩大经济规模降低成本

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掌控梅赛德斯-奔驰的决策层与宝马的高层都发现各自在经济实力上已不如其它豪华品牌，如大众集团旗下的奥迪、福特集团旗下的沃尔沃以及丰田集团的雷克萨斯等豪华品牌，均通过集团内的共享机制，成功的压低了开发、生产与采购成本；相形之下，奔驰与宝马并没有类似的战略伙伴，因此，如何能在美元持续走软、欧元强势升值与原物料上涨的重重压力下，藉由扩大经济规模压低研发、生产与采购成本，支撑豪华车领域庞大的研发预算成为重中之重。

合作之二：共享研发成果

拜奔驰与宝马两家车厂长期在豪华车市场的竞争所赐，刚好使两品牌拥有相当完整的同级对应产品，这样的基础，将有利于双方在部分产品，各自进行扩大经济规模的提高公关效果现代社会，对厂家和经销商来说，服务是营销的重要的手段，让消费者满意的服务才是他们乃以生存的生命线。华晨宝马要强化公关策略，通过有效的公关来提高宝马的品牌形象。尤其是在中国，宝马要实现中国的具体实情。

3.4 威胁

价格策略、市场定位以及营销策略没有统一于品牌战略之下，之下，宝马在中国便成了奢侈品的代名词、身价的象征，人们使人们产生疑惑。在中国，奔驰车网络远比宝马丰富，认可人群也较多，奥奥迪迪进入市场较早，价格、声誉和分销网均有优势。

定价没有严格遵照全球价格体系标准，出现3系价格高于5现象系的现象。 丰田的低成本、高质量制造技术，可以应用于制造低价的量的位、高质量的豪华车，与奔驰和宝马竞争高端市场。

市场的小排量汽车，如日本汽车，中国的奇瑞QQ，虽然定场两者市场定位不同，但随着国际油价进一步暴涨，消费者排小可能会更青睐小排量汽车，小排量车会瓜分不小的市场。

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2 企业管理的现状

2.1 组织管理

2.1.1 大市场下的博弈

康思远对2011年的中国汽车市场极为乐观，他认为华晨宝马会超越汽车企业对乘用车市场的增长速度的共识——增长10%。

宝马集团早就在为中国市场的增长做准备，2009年11月12日，宝马集团和华晨汽车集团签署备忘录，宣布对华晨宝马增资，用于建设第二工厂。扩产之后，潜在总产能第一步将增加到年产10万辆。伴随中国市场未来的发展，长远的增长计划是逐步增加到年产30万辆。

“生产一定要跟着市场走，中国成为宝马第一大市场只是个时间问题。”康思远对《英才》记者说。然而，正是在这个未来“第一大市场”的支撑下，华晨集团开始对宝马提出更多要求。

华晨与宝马的博弈从未停止过。华晨集团董事长、总裁祁玉民不止一次这样说：“合资伊始，华晨方面接受了很多“不平等条约”，现在宝马方面也有扩产、发展的需求，华晨的底气足了，可以跟宝马谈判了。”他强调，建新工厂就一定要引入新的生产线，生产新产品。“要建新工厂，就一定要有新产品。如果是生产老产品，扩容就行了，不一定非得要建新工厂。”

现在祁玉民的坚持已有回应，据戴雷介绍，今年华晨宝马将推出4款到5款新产品。 在德国人看来：“华晨宝马使用的宝马品牌，生产的也是宝马的产品，无论国产还是进口，消费者最终考量的还是宝马的品牌。”不过，对华晨集团却并非如此，尤其在华晨中国将销量停滞的中华品牌轿车转至母公司之后，对共享宝马技术的渴求继续增长，例如实现发动机的国产等。

“宝马很多很重要的部分已经在华晨宝马研发了。”这是康思远对现状的评述，在华晨宝马第二工厂扩建项目中，即包括一个发动机工厂。

“在建的第二工厂完成之后，新工厂喷漆车间将是宝马所有生产体系里最先进的喷漆车间之一。在冲压车间，所用的先进技术在宝马全球生产体系里面只有一个工厂在用，沈阳工厂将会成为第二个运用这种先进技术的工厂。所以从产品到生产整个过程中，先进技术都引进到中国来了。”康思远说。显然，这是妥协之后的结果。

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2.1.2 不考虑另找合作伙伴

“我们不考虑离开辽宁省，也不考虑找另一个合作伙伴。华晨宝马第二工厂也是他们在做，如果没有他们的支持，很难做起来。”康思远说这句话的时候很诚恳。而真实的情况是，辽宁省早对华晨宝马的第二工厂期待已久，在华晨宝马五周年庆典暨第10万辆轿车下线仪式上，辽宁省领导讲了一段发言稿上并没有的话：“希望华晨宝马第二工厂年内能够顺利实现扩产8万辆，希望F18尽快投放中国市场。”时值2008年9月，外界普遍解读为这是省政府对宝马集团的一次“逼供”。

戴雷向《英才》记者解释：“我们当时一直没有内部的决定，还没有真正的谈好这个事情。内部决定以后，第二工厂项目开展是很快的，从公布到真正的投产，只有两年多一点时间，这种规模的工厂能有这样的建设速度离不开政府的支持。“和省政府关系非常好。”两个德国人都这样说，早在合资谈判之初，双方的“好关系”就已建立，为了引入宝马这个强大的合作伙伴，辽宁省政府就在资金和土地等问题上给予了宝马非常优惠的政策。

现在，又一件促进政府关系的差事摆在了华晨宝马面前。沈阳市在去年被确定为节能与新能源汽车示范推广试点城市，作为试点城市，沈阳市要进行纯电动汽车的充电等配套设施建设，在2012年底前，进行纯电动汽车的试运行。因此，沈阳市科技局组织华晨汽车集团等单位研究实施方案，准备完成沈阳市电动汽车技术应用与规模示范课题等工作，华晨宝马应征入列。

“政府非常注重推动电动车发展，对华晨宝马是很好的事情，是一个机会。我相信中国会在全球成为最领先的电动车市场。”康思远说。他的东家——宝马集团在电动方面位于世界领先地位人尽皆知，即便是宝马集团旗下MINI E纯电动车已在北京交车，但该款车的目的不是为了销售而完全是为了实验，用于收集电动车使用数据，和客户对电动车接受程度，以及他们对电动车产品的希望。 2.1.3 电动车是宝马的下一站

对于沈阳市布置的电动车任务，戴雷解释说：“电动车是华晨宝马独立研发的，我们有一个长期的承诺，华晨宝马会在5系的平台上研发新能源车。”

虽然宝马集团的电动车技术还无法企及，但宝马集团也会对这家合资公司的研发提供支持，戴雷同样对电动汽车的前景持乐观态度：“宝马5系的电动车项目是和同济大学联合的，他们帮我采购一些配件，中国有一些部分产品是市场上领先的，我们不会停

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下来。”

2.2 物流管理

2010年11月8日，中国外运股份有限公司与华晨宝马汽车有限公司签约仪式在沈阳凯宾斯基酒店隆重举行。沈阳市政府领导、中国外运高层领导、华晨宝马公司高层领导以及媒体记者均出席了此次盛会。

在签约仪式上，中国外运总裁张建卫和华晨宝马财务高级副总裁雷小阳发表了讲话。双方均表示对中国外运与华晨宝马的合作充满信心，并同时表达了进行更广泛合作的良好愿望。在双方领导共同启动签约仪式，并在协议上签字的那一刻起，标志着中国外运在汽车产业物流拓展的道路上百尺竿头更进一步，在中国物流业发展的篇章上写下了辉煌的一笔。成功源于积累，携手来自信任，此次中国外运与华晨宝马公司在华物流项目合作的成功签约，也必将开拓出服务与制造领域相互融合的一片碧海蓝天。

据了解，此次签约的内容主要是中国外运与华晨宝马公司就物流服务而达成的合作协议。根据协议，中国外运将专门为华晨宝马建立物流仓库并提供入厂物流服务。据与会领导介绍，其实早在2010年10月6日，随着第一箱货物安安稳稳落在沈阳中国外运华晨宝马物流仓库的库位上，中国外运华晨宝马项目就已正式启动。中国外运华晨宝马物流仓库就是中国外运专门为华晨宝马在沈阳建设的高标准物流仓库。据中国外运相关人士介绍，该仓库是5星级仓库：全新高架彩钢立体库房，可以满足华晨宝马不同类型零配件的存储需求；整个仓库设置封闭式作业道口，可以满足全天候24小时无污染进出库作业；仓库采取绿色清洁环保的“地源热泵”采暖方式，使整个库区内保持可控温度范围；库内地面为高强度耐磨无尘地面，配备烟感式喷淋消防系统和全库区无死角视频监控系统，使库存物品在各个方面都得到了全方位的保障。

在投入5星级硬件设施的同时，中国外运还建立了5星服务团队与标准。为了能够给华晨宝马生产线提供优质可靠的服务保障，中国外运在各个层面配备了最优秀的力量：经过层层筛选的具有多年驾驶经验的驾驶员队伍，保证了客户货品运输的安全与高效；具有本行业操作经验的库内作业团队，保证了库内存放货品得到安全、有序、高效的管理；更重要的是拥有一支高学历、高素质、行业经验丰富的管理团队，通过与客户及时有效的沟通，努力不断地挖掘企业提升的潜力，使整个项目运转处于一个顺畅、高效的水平，最终以超越华晨宝马期望的标准展现给客户。在10月6日项目启动的现场，华晨宝马物流高级总裁表示，中国外运的仓库将成为华晨宝马以后外包和内部执行的新

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标准。

预计在此次签约之后，华晨宝马在国内的物流将进一步得到提升。中国外运领导表示，华晨宝马公司是国内外知名的汽车厂商，其产品的质量、高端的品牌一直是业界的优质象征。此次中国外运能获得华晨宝马公司的认可并达成合作，是“强强联合，共创双赢”的盛举，中国外运将以专业的服务精神携手华晨宝马为彼此创造更加美好的未来。

2.3 生产管理

据华晨宝马汽车有限公司1月28日消息，根据宝马集团2004年底对宝马品牌全球工厂质量审核结果，华晨宝马沈阳工厂已完全达到宝马全球工厂统一的质量标准。 华晨宝马负责生产的高级副总裁施佩尔认为，华晨宝马工厂能获得这一优异成绩，主要有以下3个方面原因：专业知识扎实、工作严谨、热情高涨的高素质员工队伍；宝马德国兄弟工厂的鼎力支持；以及不折不扣地执行宝马集团全球生产管理和质量审核体系。

华晨宝马自2003年7月投入生产，就融入到宝马集团全球化的网络中。无论是生产流程、质量标准还是可持续发展，都严格执行宝马集团全球的统一标准体系，从而保证了国产BMW3系和BMW5系全部达到“宝马集团制造”的质量要求。这套体系的基础是中德双方全体工程师、技术人员和专业人员扎实的专业知识和强烈的责任感。

2.4 质量管理

质量是品牌的生命之根。质量安全是一道不容有任何疏漏的防线，像“宝马”这样的品牌，更有责任守护好这道防线。品牌质量包括品牌本身的质量和体现的质量，是二者的综合体现，品牌本身的质量是由品牌质量所代表的，而品牌体现的质量则是由顾客消费品牌产品所获得的感受或体验来表示。

无论是企业高层管理者，还是普通员工，都必须树立“企业要以质量为根本、以质量为生命”的观念，具有强烈的质量意识。其次企业的发展不但要建立在以满足顾客要求基础上，同时还要积极肩负相应的社会责任。

通过宝马“召回门”谈质量管理，也许很多人都会问都出了问题了再来谈，但是正因为这个宝马才更加注重了其质量的管理。华晨宝马对于全面质量管理是质量管理发展的最新阶段，它强调以科学的系统的观点为指导进行全面综合治理，以质量为核心开展组织的经营管理活动，并强调不断改进过程质量来达到不断改进产品质量，从而不断满足并超越顾客及社会的期望。

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2.5 财务管理

华晨宝马自成立至今，中外双方在公司内部管理上就纷争不断，随着华晨要求加强零部件的采购力度后，双方的博弈再次升级。上周，为了进一步强化控制权，宝马从欧洲派财务精英来任华晨宝马的新总裁兼首席执行官。

这次突然的人事变动由于新任领导者的特别背景引发了外界的普遍关注。宝马提供的资料显示，新上任的华晨宝马总裁康思远，从1981年起，就一直在德国、法国及爱尔兰的保险金融体系工作。特别是在1998年加入宝马集团之后的11年时间里，一直在德国及英国担任财务领域的高级管理职务，其中在来华之前更是担任宝马英国有限公司的财务总监。

“宝马的此次苦心安排肯定是希望他在成本控制和财务管理上跟之前有所突破。”华晨内部人士表示，这将直接使得合资双方今后在话语权的博弈更加激烈。华晨高层为阻止宝马通过零部件采购转移利润曾公开要求宝马实现发动机的国产。华晨近日通过资本整合的方式正在加强零部件的话语权，尤其是华晨汽车集团董事长祁玉民在出任申华控股董事长之后，将扩充申华控股在零部件领域和汽车金融等领域的投资业务。据悉，华晨目前已经在坐椅等非核心零部件上已经成功取得了采购权，结合双方最新的动作，但也不排除今后合资双方将在融资上的博弈。

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3 市场营销现状

3.1 市场细分、目标市场、选择市场定位

3.1.1 市场细分

宝马在全球最大的成功是，开创全新级别，缔造细分市场，不断推出新产品和新技术。30年前，宝马推出3系，后来很多其他厂家也进入了3系这一市场，但无人能撼动宝马3系的地位。目前3系在全球已经有1300万辆的保有量。在中国，2003年华晨宝马的3系产品只有2款，现在我们已经覆盖了更多市场，提供了8款3系的产品，对于宝马3系的潜在用户，我们还推出了“天平计划”，这些措施都将增加3系在中国的销售。对于如何让提升客户满意度是华晨宝马的重要战略目标之一，首先要发展经销商和销售网点，因为他们是我们跟客户沟通的桥梁。第二，我们已经在中国建立了两个零部件配送中心，第三个配送中心将在今年下半年广州开业，大大缩短零部件到达客户手中的时间；第三，需要有高素质的人才来为宝马的品牌发展做出贡献。 3.1.2 目标市场

宝马将扩大中国市场 并提高盈利能力。“我们今年的目标是集团盈利好于去年。”3月18日，宝马集团发布了年度报告，去年共销售128万辆汽车，税前利润为4.13亿殴元，其中以中国为代表的新兴市场取得较大增长。而为了获取更大的利润增长，宝马集团董事长雷瑟夫表示，宝马集团今年的销售目标将超过130万辆，并在2012年取得8%至10%的稳定的息税前利润率。提升盈利能力成首要目标。据宝马集团发布的年报，宝马集团共向客户交付bmw、mini和Rolls-Royce汽车128.6万辆，同比下降10.4%。其中，BMW品牌在全球市场总销量达106.8万辆。销量的下降，直接的表现便是利润下降，2009年宝马集团收入略降4.7%，为506.81亿欧元；税前利润虽然达到4.13亿欧元，同比增长了17.7%；但由于实际税率的提高，净利润同比减少36.4%，为2.1亿欧元。这与竞争对手奥迪相比，显得稍微逊色。2009年奥迪销售新车为94.9万辆，税前利润就达19.28欧元。为此，宝马集团在本次年会上，提出了大幅提升盈利的计划，欲在2010年获得显著的利润增长。“对新的一年持谨慎乐观态度，我们的目标是集团盈利要明显好于去年的水平。”

2012年中国将销20万辆。在宝马集团主要市场中，2009年，宝马集团在中国共销售90536辆，同比上涨37.5%，成为了德国与美国之后的第三大市场；巴西销售6398

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辆，同比上涨达到118.8%；而在印度市场，也销售了3619辆，增长幅度也达24.4%。

对于新兴市场的不断增长，雷瑟夫博士表示：“今年，我们计划在中国、巴西和印度继续获得增长。”据了解，为了扩充在中国的产能，宝马在去年底便发布了一系列计划，包括扩充现有产能并建设新的工厂。在宝马2012年全球销售目标的160万辆中，中国的销量将达到20万辆。

据华晨宝马总裁康思远表示，在即将上市的全新BMW5系，专门针对中国市场研发了长轴距版，将在北京车展与中国消费者见面。此外，为了配合新工厂，宝马还将引进第三款国产新车型X1。

3.1 3 选择市场定位

华晨宝马推出了市场定位档次不一，从1系到7系，包括家用基本轿车，运动轿车，商用轿车和高级商用轿车。再从X1到X7，还有Z4，但是不难看出，宝马汽车走的是高端汽车路线。

宝马是全力致力于民用车的生产和研发，精力可以比较集中的做一件事情。这应该是宝马的市场定位，面相所有的民用，家庭用。

核心价值，宝马一直以倡导驾驶乐趣为主，从汽车的制造可以看出来，如果是两驱的车宝马都是后驱，即便是四驱，xdrive系统也可以根据路况识别前后动力的无级调配，提高操控性和动力性。而且全系的车都是前后50:50的配重，整体铝质后桥。很多很多了。现在宝马除了延续这个核心价值，又新提出了高效动能的理念，即更多驾驶乐趣更少尾气排放，在环保方面起到表率作用了。

3.2 4P手段

3.2.1 产品

宝马作为张扬、时尚的豪华轿车，满足不同消费人群的产品差异化是宝马汽车特点。在中国市场能看到的宝马3系,5系,6系,7系,X3、X5、Z4和M系，每个车型都是赋予不同的形象，3系:多样性的成功；5系:个性、典范、动感；6系:无限的驾驶乐趣；X5:无限激情等等。

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3.2.2 价格

宝马仿佛是豪华车的杀手锏，高调定价的策略也是宝马采用的价格策略。原因是高价也就意味着宝马汽车的高品质，高价也意味着宝马品牌的地位和声望，高价表示了宝马品牌与竞争品牌相比具有的专用性和独特性，高价更显示出车主的社会成就。还有一个原因是宝马中国本土化程度低，大部分零部件还是要通过进口获取，因而成本高。 3.2.3 渠道

宝马在渠道方面，采用了直销的方式，分销网络简明高效而且准确。宝马是一个独特、个性化且技术领先的品牌，宝马锁定的顾客并非是大众化汽车市场，因此，必须采用细致的、个性化的手段，用直接、有效的方式把信息传递给顾客。 3.2.4 品牌

宝马的品牌核心是“驾驶的乐趣和潇洒的生活方式”。因此，宝马除了不遗余力地提升汽车的操控性能外，在广告中一直表现驾驶汽车成为一种乐趣、一种享受概念，告知和培养受众对宝马品牌的理解。广告中，车的外观和演员的服饰都是诠释宝马核心价值观的载体。

3.4 关系营销

宝马公司在亚洲主要举办宝马国际高尔夫金杯赛和宝马汽车鉴赏巡礼两个公关活动，能准确的品牌理念传递给目标受众。宝马的驾驶乐趣是通过体验知道的，宝马经常性的举行试驾活动，让用户形成良好的人际传播效应。

近年来宝马在中国的负面影响新闻不断曝光，使宝马的品牌价值受到冲刷。修复品牌形象是宝马要做的重要公关活动，华晨宝马专门进行社会责任事务公关。设立宝马优秀大学生奖励基金、赞助辽宁芭蕾舞团巡回演出、启动“BMW中国文化之旅”、开展宝马儿童交通安全训练营、开展“共享同一片蓝天”文化推广等一系列活动，涉及文化促进、教育支持、环境保护、企业文化，以及车主爱心活动等广泛的领域。

中国豪华车市场的争夺中，是以一汽奥迪独占了鳌头，并却这样领先还要持续很长一段时间。宝马、奔驰的销量要在中国市场上赶上奥迪，除了提高本土化程度外，还要看中国私人消费者的经济实力，因为在他们眼中宝马、奔驰是真正的豪华轿车，一般人消费不起。

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3.5 服务营销

随着汽车销售量的增长，消费者对于售后服务的需求也更加多元化和个性化，宝马作为豪华汽车品牌在售后服务上追求的也是豪华品质。近日，宝马为了满足日益增长的客户需求，在中国积极推进和优化售后服务，举办了“以客户需求为主导，客户满意度交流”活动，记者也到宝马全国模范店北京燕宝汽车“北京晨德宝金港4S店”体验宝马尊贵个性化服务。在活动现场，北京燕宝汽车总经理莫国材表示：“北京燕宝秉承个性化服务理念 ，为广大消费者提供系列特色服务，对宝马来说客户永远是第一位的”。 1、预约服务：把时间还给车主

宝马推出的3项预约快修通道服务， 只要一个电话，即可享受专用工位、专用快修服务顾问、专用服务技师团队的专业服务，自己合理分配时间，把时间还给车主。按照预约的时间来到宝马，将有专人引领至专用停车位，并至专用快修顾问处办理手续，而强大的数据库支持，通过读取车钥匙的信息，即可了解爱车辆的行驶信息、历史维修记录等信息，减少沟通环节，节省手续办理时间。值得一提的是门口的提示牌，清楚的记录了预约的车主信息，时间、车牌号码和专用服务柜台，方便车主办理手续，服务细致入微，让人感觉温暖体贴。

宝马率先推出的一小时快速更换机油机滤服务，承诺1小时内完成机油机滤的更换，超时免单，不仅为爱车提供了专业的呵护和保养，还为车主带来了高效、准时、准确的服务。而宝马全国统一服务项目“预约快修通道”服务，由经验丰富的燕宝服务人员提供优质的12个项目的保养服务，并承诺最长等待时间不超过2小时。

宝马特别推出的预约快速喷漆服务，保证爱车在遇到碰、撞、刮、蹭事故后，可以通过快速喷漆流水线缩短维修时间，1件或2件喷漆承诺一天取车。

2、车间服务：轻松目睹维修全过程

来到宝马的工作区域，第一印象就是干净整洁、工作有序，900平米的配件库，上千种配件满足日常保养维修的需要，特殊配件的预定也只需一天时间，不会耽误爱车的维修时间。

进入到车间，通过透明的大玻璃隔断，让休息区的车主可以了解维修进度。机修车间，宝马为车主准备了17个机修工位，以保证预约车辆的准时交车。钣金、喷漆车间和电路车间独立分隔，各项检测设备定期更新升级，还有宝马不惜增加成本也一直坚持的水性漆喷漆服务，为保护环境做出社会贡献。而印象最深刻的就是宝马系统化的管理，车间内的一台电脑最引人注意，每一台进店维修保养的车辆信息均有纪录，同时记录了

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维修人员的信息和维修进度以及预计完成的时间，系统的管理将工作时间合理分配，既提高了工作效率，又节省了车主的等待时间 3、贴心服务：让等待不再漫长

宝马在保证专业的维修技术的同时，为了满足日益个性化的消费需求，特别推出了个性化的特色服务。为了不耽误车主上班和周末的时间，特别将营业时间延长至每日21：00，下班后也可以轻松给爱车做保养和维修，并享受精心准备的温馨晚餐、茶点饮料等贴心服务。而出差期间将爱车送到燕宝维修或保养，车主还将尊享免费机场接送服务，既节省时间又方便出行。

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4 CIS设计——企业管理报告

4.1 企业战略管理

2010年4月，“宝马之悦”隆重登场，宝马第一次将品牌内涵诉诸情感。熟悉宝马的人知道，Joy是该品牌的内涵所在。之前，Joy的中文解释一直是“驾驶乐趣”。 “将Joy释为‘宝马之悦’，是宝马品牌全球定位与中国传统文化的嫁接。”华晨宝马汽车有限公司营销高级副总裁戴雷阐释道。戴雷2003年来到中国，如今他已经能够讲一口地道的中文。他说在他来中国时，谁都无法想象年销售量突破15万台的目标会在短短几年后实现。然而，2010年，宝马在中国前11个月的销量就突破了15万。 1、实现梦想，实现成长

尽管宝马在中国的第一个办事处成立于1994年，但它们的本土化却是从03年开始。此后，无论是人才培养，还是经销商网络的建设，还是本地采购，宝马都不断加大力度。09年，宝马在中国的零配件采购为60多亿人民币。4S店的数量在2010年11月底已达到180家。随着本地化，宝马开始在中国生产从20多万到数百万的产品，涵盖了不同层次的客户群。呼应“宝马之悦”，7系被定位为巅峰之悦，5系是梦想之悦，3系是时尚之悦。

品牌最重要的是让人了解它的独特之处，让它不容易被复制。客户买高档车，不仅仅是想要一个交通工具，也彰显身份、追逐梦想。因此，2010年8月上市的新5系把诉求点放在目标客户群追逐梦想的特点上。就客户群而言，5系曾经是个体企业家、高管的座驾。新5系则拓展为政府用车，北京、上海的警车都考虑使用宝马。2010年11月，宝马5系的单月销量首次突破5000台。

2010年，在中国乘用车市场的增长不到 30%的大背景下，中国高档车市场增长60%以上。高档车市场的增长其中一部分很可能是来自汽车升级的需求增加。因之，高档车从原先占全部乘用车的4%-5%，今年达到了全部乘用车的7%。然而，这个数字跟其他国家的市场尤其是成熟市场相比，仍有很大差距，这个数字在美国是15%，在德国是30%。戴雷预测，中国的高档车市场还是有很大的增长空间，而且将快于整体乘用车市场的增长。

2、快与好之间的平衡

宝马 2010年的实际销售一再超过预期，这就意味着对公司来说，产能、反应速度在一段时间内都是巨大的挑战。戴雷说，市场反应速度快是宝马在中国成功的一个重要

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原因。今年中国是宝马全球第三大市场，未来一定会成为第一大市场。要继续在中国增大市场占有率，除了适当的增加网点，更重要的是继续提高现有的效率。

目前，宝马正在向三线、四线城市开设服务站，以支持当地的销量，也方便向客户提供满意的保养、维修服务；与此同时，一线、二线城市仍然会继续发展。比方说北京已经有六家4S店，这个规模仍在扩大；江苏省、浙江省已经开始向县级市发展；西部地区开始从省会向地级市发展；小一点的城市在渐渐开设服务站。

现在的网络计划中，目标城市包括很多小型的城市。与竞争对手抢占地盘是一方面的考虑，然而宝马在选取新的网点的时候，还是会把服务质量纳入最重要的考量标准。比如说一个小的城市，宝马会在找到一个合理的投资人后才开设新店。宝马希望投资开设4S店的人，有长远的考虑，做好服务，体现出宝马品牌的水准。有时候，一些两难的局面也会出现，比如说，找一个上海人去西部某个地方开店、他会不熟悉情况；而换一个当地人，可能没法做到高档品牌的要求。这类的任何一种失误，都会损坏品牌的形象。服务质量、客户满意度的分数，来源于第三方调查的结果。

4.2 企业文化建设

宝马公司是世界上惟一一家将所有开发领域都纳入创新管理的汽车公司，它已“将专业化的创新流程作为企业始终坚持的一项重要战略，宝马公司企业文化建设，将创新理念融入到企业文化的方方面面。

在大众和欧宝陷入危机时，宝马却表现不错。德国《世界报》的文章说，是近乎亚洲式的企业文化，使得这家巴伐尼亚企业得以进行长远规划并迅速采取行动。

文章说：“宝马是德国企业中最日本化的，除了纪律和远见之外，还有近乎亚洲式的谦逊。”在宝马有着一条不成文的规定：宝马的董事会主席不应是明星。汽车业专家杜登赫费尔说：“宝马的领导文化是没有突出个人。”在这家巴伐尼亚汽车制造厂，外向张扬是禁忌的，这一文化是从独断专行的董事会主席金海姆上任以来30年发展的结果。这位当时的宝马总裁使这一成立于1916年的企业成为德国十五大企业之一，并奠定了今天宝马作为全球高档运动型汽车权威的基础。

此外，在宝马集团“自负责任”的程度很高，这与必须经过多次提建议、多次改动才能做出决定的美国康采恩汽车公司不同，宝马的员工总是带着具有决定性的建议出现，领导人员只需表示赞同与否就可以了。在宝马工作多年的员工们说：“在这种非官僚、果断的文化下成长起来的人，很难接受具有相反风格的企业文化。而且，宝马的高

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级管理人员在类型上也相似，这或许也要归因于其经历的职业生涯本身，他们中的很多人都曾担任过企业内不同领域的一系列负责人职位。

宝马总裁潘克在2002年成为董事会主席前也曾担任美国生产负责人，之后担任人事董事，最后是财务董事。因为在慕尼黑有这样一条管理规则：“领导人员必须更换。”这种作法带来了多种积极效果：董事通常不仅要跨专业思考,而且通过这种轮岗，他们在企业中拥有了一个联系紧密的非正式网络。

宝马另一个成功的保障是：每个人都是可以被替代的。每个高层职位不仅都有一个可以立即继任的替代者，同时还有两个经理人作为储备，即使有人跳槽到竞争对手那里，也不会使企业出现严重的漏洞。

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结 论

通过对华晨宝马CIS分析，总结了华晨宝马企业管理现状和市场营销状况，是值得同一行业所借鉴的。对于华晨宝马这类高档车来说，优化企业的管理对于企业来说极其重要，只有完善了企业的组织、物流、生产、财务等管理，才能更好提升企业运营能力。

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参考文献

[1] 张森林. 解读2008年中国汽车行业七大发展趋势. 北京：中国建材报，2008 [2] 刘艳丽. 浅谈多品牌战略的成功运用. 天津：财贸管理干部学院学报，2007 [3] 吴之为. 现代推销学. 北京：首都经济贸易出版社，2002 [4] 路华. 现代推销策划. 北京：中央名族大学出版社，1999

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/6jvr.html