企业战略与经营决策

第一章 企业战略与经营决策

【本章历年考点分析】

本章非常重要，成为每年必考的重点章节。本章的考试重点以“活题”居多，所以要求加强理解，培养活学活用的能力。历年的考试分值一般都集中在22分到24分之间。单选题一般集中在7分，多选题集中在4分，案例分析题集中在10分。另外，本章的题都会出在试卷的前半部分。在实际考试过程中，本章内容掌握的熟练与否直接影响了试卷后半部分的答题是否顺利。

年度 单选题考点 企业战略的层次，价值链活动，波士顿矩阵，杜邦分析法，战略实施模式，折衷原则，不确定型决策（7分） 企业战略的层次，紧缩战略，战略控制的方法，不确定型决策，决策的条件（6分） 企业战略的层次，企业愿景，SWOT分析法，波士顿矩阵，后向一体化，战略联盟，风险型决策（7分） 企业战略的层次，战略实施模式，利润计划轮盘，五力竞争模型，行业生命周期，紧缩战略，多元化战略（7分） 企业战略的层次，企业战略管理，外部环境分析方法，核心竞争力，价值链活动，战略联盟，经营决策（7分） 企业战略的层次，企业使命，战略实施模式，价值链活动，波士顿矩阵，后向一体化，经营决策（7分） 多选题考点 案例分析题考点 2009年 行业环境，成本领先风险型决策法（10战略的实施途径（4分） 分） 内部环境分析的方法，经营决策 （4分） 平衡计分卡，内部环境分析的方法（4分） 盈亏平衡点法（10分） 2010年 2011年 不确定型决策法（8分） 2012年 紧缩战略，确定型决策方法（4分） 风险型决策方法（10分） 2013年 战略控制的方法，基本竞争战略（4分） 不确定型决策 （8分） 2014年 战略控制的方法，契约式战略联盟（4分） 不确定型决策 （8分） 说明：表中的红色字体表示的是重复性的考点

【本章教材结构】 第一节 企业战略概述 企业战略的特征与战略管理的内涵；企业战略的制定；企业战略的实施；企业战略的控制 企业外部环境分析；企业内部环境分析；企业综合分析 第二节 企业战略分析

【本章考纲要求】

识别企业战略的特征与层次，理解企业战略管理的内涵，制定和实施企业战略方案，控制企业战略方案的实施，分析企业外部环境和企业内部环境，开展企业综合分析，区分企业战略类型，选择企业经营战略，划分企业经营决策的类型，辨别企业的经营决策的要素和流程，合理使用定性和定量决策方法进行企业经营决策。

【本章内容讲解】 第一节 企业战略概述 【本节考点】

1、 企业战略的特征与战略管理的内涵 2、 企业战略的制定 3、 企业战略的实施 4、 企业战略的控制

【本节内容精讲】

【考点】企业战略的特征与战略管理的内涵 （一）企业战略的特征与层次

企业战略定义：是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验，调查现

状，预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的企业长远性、全局性的谋划。

1、企业战略的特征

（1）全局性与复杂性：企业战略根据总体发展的需要制定，追求整体效果；全局是由若干局部组成，战略的制定、实施和评价是个复杂的系统工程。

（2）稳定性与动态性：企业战略的着眼点是未来，需要考虑长远的效益；如果环境发生了变化，企业战略要做出修改。

（3）收益性与风险性：企业战略能够带来显性或隐性的收益；环境的动态性增强，不确定性因素增多，战略的制定及实施具有一定风险性。

2、企业战略的层次（★★★）

（1）企业总体战略：以企业整体为研究对象，研究整个企业的生存和发展的基本问题，是企业最高层次的战略，是最高行动纲领。企业总体战略或是保持原有的业务组合与资源分配方式，进行稳定经营；或是进入新的经营领域，提升发展速度，不断扩张；或是抑制某些业务的发展，防范企业风险；或是对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务，为发展新的业务领域重新配置资源等。企业总体战略左右和影响企业未来的发展，决定和揭示企业的使命和目标。

（2）企业业务战略，竞争战略或事业部战略：以企业某个特定的经营单位为研究对象，研究企业某个特定的经营单位的战略计划。企业业务战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位，是企业总体战略下的子战略。例如：宝洁公司有海飞丝事业部，飘柔事业部，潘婷事业部。

（3）企业职能战略：在特定的企业的职能部门领域内制定的或实施的战略，是为贯彻、实施、和支持总体战略和业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，例如：人力资源管理部门，市场营销部门，财务部门，售后服务部门。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。

董事长 大华集团 总体战略（多元化） 业务经理 A业务战略 电冰箱产品事业部 B业务战略 洗衣机产品事业部 C业务战略 手机、电脑产品事业部 市场营销战略 财务管理战略 人力资源管理战略 部门主管

【精选真题例题1 单选题】：某食品生产企业决定进军家电业，该企业的这项战略属于(D)。

A、企业业务战略 B、企业职能战略 C、企业竞争战略 D、企业总体战略 参考答案：D

解析：本题为应用型的题目，根据题意，企业从食品行业进军家电行业，是整个企业的行为，属于总体战略。

【精选真题例题2 单选题】：某日化生产企业为了提高牙膏产品在市场中的竞争地位，加大儿童牙膏的投资和研发力度，不断开拓儿童牙膏市场。从企业战略层次分析，该企业的此项战略属于()。

A．企业总体战略 B．企业业务战略 C．企业营销战略 D．企业职能战略 参考答案：B

解析：考场企业战略的层次，总体层次，业务层次和职能层次。本题为应用型的题目，根据题意，儿童市场应该属于企业的业务层次，所以选择业务战略。

【精选模拟题例题3 单选题】：某汽车生产企业为了提升产品的市场影响力，积极

实施市场营销战略，增加广告资金投入，加大市场宣传力度，提升品牌声誉。从企业战略层次分析，该企业的此项战略属于()。

A．企业总体战略 B．企业业务战略 C．企业稳定战略 D．企业职能战略 参考答案：D

解析：该题目考察的是企业战略的层次。市场营销部门属于职能部门，该企业实施市场营销战略，属于职能战略。

（二）企业战略管理内涵

1、企业战略管理定义：指企业战略的分析与制定，评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。

2、企业战略管理的基本任务：实现特定阶段的战略目标；最高任务：实现企业的使命。

3、企业战略管理的主体是企业战略管理者，不同层级管理者承担着不同战略管理职责。战略管理是动态的过程，企业战略管理者需要洞察企业内外环境的变化，进行及时、科学、正确的战略判断，制定相应的企业总体战略、业务战略和职能战略，从而获取持续竞争优势。

【精选真题例题4 单选题】关于企业战略管理的说法，错误的是()。 A．企业战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标 B．企业战略管理的最高任务是实现企业使命 C．企业战略管理的主体是企业全体员工 D．企业战略管理是一个动态的过程 参考答案：C

解析：企业战略的主体不是企业全体员工，是企业的管理者。 【考点】企业战略的制定

（一）确定企业愿景、使命与战略目标

1、企业愿景定义：是由企业内部成员所制定，借由团队讨论，获得企业一致共识，

参考答案：A

解析：考查杜邦分析法的特点，即杜邦分析法是一种基于财务指标的方法。

2、平衡计分卡：将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。设计平衡积计分卡的目的就是要建立“实现战略引导”的绩效监控系统，从而保证企业战略得到有效的执行。平衡计分卡的设计包括四个方面：财务层面、顾客层面、内部经营流程方面、学习与成长方面。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工。

（1）财务角度：财务业绩指标可以显示企业的战略以及其实施和执行是否对改善企业盈利性做出贡献。财务指标通常与获利能力有关，主要有营业收入、资本报酬率、经济增加值等。

（2）顾客角度：将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中国的衡量指标。指顾客满意度，顾客保持率，顾客获得率，顾客盈利率，以及在目标市场中的份额。

（3）内部经营流程角度：管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务的回报。

（4）学习与成长角度：确立了企业需要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡计分卡前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，未来弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡计分卡学习与成长层面追求的目标。学习与成长层面指标通常指员工满意度，员工保持率，员工培训成本等。

【精选真题例题8 多选题】：平衡计分卡将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，平衡计分卡的设计包括()等内容。

A．财务层面 B．顾客层面 C．生产层面 D．内部经营流程层面 E．学习与成长层面 参考答案：ABDE

解析：考察平衡积分卡的内容，包括四个方面：财务层面、顾客层面、内部经营流程层面、学习与成长层面。

3、利润计划轮盘：利润计划轮盘是由哈佛商学院工商管理学教授罗伯特西蒙斯1998年在《利润计划要诀》中提到的一种基于企业战略的业绩评价模式，它是一种应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具。

利润计划轮盘由三部分组成，主要是利润轮盘，现金轮盘，净资产收益率轮盘。 以具体的财务指标值——净资产收益率为战略的最高业绩目标。

【精选真题例题9 单选题】：利润计划罗盘是罗伯特.西蒙斯提出的以后总基于企业战略的业绩绩效模式，其构成为利润轮盘、现金轮盘和（ ）。

A．资产轮盘 B．负债轮盘 C．销售利润率轮盘 D．净资产收益率轮盘 参考答案：D

解析：利润计划轮盘包括利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘

【精选真题例题10 多选题】下列方法中，适用于企业战略控制的有()。 A．杜邦分析法 B．PEST分析法 C．波士顿矩阵分析法 D．利润计划轮盘 E．平衡计分卡 参考答案：ADE

解析：战略控制的方法包括杜邦分析法、平衡计分卡法和利润计划轮盘法。B选项属于外部环境分析法，C选项属于内部环境分析法。

●本小节结束

第二节 企业战略分析

【本节考点】 1、企业外部环境分析 2、企业内部环境分析 3、企业综合分析

【本节内容精讲】

【考点】企业外部环境分析（★★★） 外部环境分析是企业战略管理的基础，其任务是根据企业目前的市场“位置”和发展机会来确定未来应该达到的市场“位置”。外部环境分析主要包括宏观环境分析和行业环境分析。

（一）宏观环境分析：PESTEL分析法（新增内容）

宏观环境又称一般环境，是指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。通常采用PESTEL分析方法对企业外部的宏观环境进行战略分析。PEST法是指宏观环境的政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、科技（Technological）生态（Environmental）和法律因素（Legal）这六大类影响企业的主要外部环境因素，如图所示：

PESTEL分析经济环境 法律环境 科技环境 生态环境

1、政治环境：指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。政治是一种重要的社会现象，主要包括政治制度、体制、方针政策、法律法规等多个方面。政治因素给企业带来的影响异常巨大和明显，同时影响企业生存和发展的其他因素也会因为政治条件及情况的不同而对企业产生不同的影响。

2、社会环境：包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。这些因素是人类在长期的生活和成长过程中形成的，人们总是自觉不自觉的接受这些行动准则的影响。

3、经济环境：指企业所在地区或国家国民经济发展的概况，主要包括宏观和微观两个方面内容。宏观经济环境是指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定了企业目前及未来的市场大小。

4、科技环境：指企业所在的地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发的能力以及技术发展动向等科技要素的集合。企业的发展在很大程度上也受到科学技术方面因素的影响。一个企业不但要关注那些引起时代革命性变化的发明，而且还要专心关注与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。

5、生态环境是指影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等因素的集合，是关系到社会和经济持续发展的复合生态系统。

6、法律环境是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态，主要包括国家和地方的法律法规、国家司法、行政执法等因素。

企业通过对以上六个方面的综合分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响，从而有效的制定、选择、调整企业的发展方向和未来战略。

【精选模拟题例题11 单选题】企业在制定未来的发展战略时，可选择的外部宏观环境分析方法是()。

A．价值链分析法 B．PESTEL分析法 C．杜邦分析法 D．波士顿矩阵分析法 【参考答案】：B

【答案解析】：PESTEL分析法属于外部宏观环境分析法。价值链和波士顿矩阵属于内部环境分析法，杜邦分析法属于战略控制的方法。

（二）行业环境分析方法 1、行业生命周期分析

行业生命周期是行业演进的动态过程，同任何事物一样，每一行业都有自己产生和衰退的过程。行业生命周期分为四个阶段：

形成期 周期特点 较多的小企业，竞争压力小 行业产品完善，市场迅速扩大，销售额和利润迅速增长。行业规模扩大，竞争日趋激烈，一些不成功的企业退出 一方面，市场趋于饱和，销售额难以增长，后期会出现下降；另一方面，竞争激烈，合并、兼并大量出现，小企业退出，行业由分散走向集中，只留下少量的大企业 市场萎缩，行业规模缩小，留下的企业越来越少，竞争也很残酷，该阶段就是“夕阳行业” 应对策略 研究开发和工程技术是重点 营销上注重广告宣传 市场营销和生产管理成为关键职能 成长期 成熟期 成本控制和市场营销的有效性成为关键因素 衰退期

放弃战略或清算战略

【精选真题例题12 单选题】：从行业生命周期各阶段的特点来看，行业的产品逐渐完善，规模不断扩大，市场迅速扩张，行业内企业的销售额和利润迅速增长，则该行业处于（ ）。

A. 形成期 B. 成长期 C. 成熟期 D. 衰退期

参考答案：B

解析：题目中的关键词是迅速扩张和迅速增长，可以判断是成长期.

【精选真题例题13 单选题】：某行业的市场趋于饱和，内部竞争异常激烈，许多小企业逐步被淘汰，行业由分散走向集中，按照行业生命周期理论，该行业处于（ ）。

A. 形成期 B. 成长期 C. 成熟期 D. 衰退期 参考答案： C

解析：成熟期的特点，市场趋于饱和，竞争激烈，小企业遭到淘汰。

2、行业竞争结构分析：五力模型

著名战略管理学家迈克尔波特教授提出“五力模型”是分析行业结构的重要工具。在一个行业里，普遍存在着五种基本竞争力量，即新进入者的威胁、行业中现有企业的竞争、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力，如下图所示。这五种基本竞争力量的状况以及综合强度，引发行业内结构的变化，从而决定行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。

新进入者 供应者 行业中现有企业间的竞争 购买者 替代品

【记忆要点】：记图，上下一对，左右一对，中间一个

（1）新进入者的威胁。如果新的竞争对手带着新增生产能力进入市场，必然要求分享市场份额和资源，因而构成对现有企业的威胁。这种威胁的大小依进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度而定。进入市场的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策，不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

（2）行业中现有企业间的竞争。在大多数行业中，企业之间是相互依存的。一个企业的竞争行为无疑会引起其他企业的反竞争行为。行业内现有企业的竞争激烈程度取决于行业市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等。现有企业之间的竞争常常表现为价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。

（3）替代品或服务的威胁。向市场提供任何一种产品或服务的企业都在不同程度上受到替代品的威胁。这种威胁可以是直接的，也可以是间接的，它主要表现为替代品对企业产品价格的限制。替代品的价格越低，质量越好，用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越大。可以通过替代品销售增长率，替代品厂家生产能力与盈利扩展加以描述。

（4）购买者的谈判能力。通过压价、要求提供更好的质量和服务，使竞争者相互倾轧，买方可以极大的影响企业。当一个买主或一批买主具有以下特征时，便具有较强的谈判能力：购买卖方的大部分产品或服务；具有自主生产该产品的潜力；有许多可供替代的卖方；转向其他卖方的成本很低。

（5）供应者的谈判能力。供应者可以通过提价、降低价格或服务的质量来影响企业。当供应者具有以下特征时，将处于有利的地位：供应者的行业由少数企业控制，而买方却很多；没有替代品；供应者能够进行深加工而与买方竞争；买方只购买供应者产品的一小部分。

【精选真题例题14 单选题】根据迈克.波特提出的“五力模型”，在行业中普遍存在五种竞争力量，分别是行业内现有企业间的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的谈判能力和（ ）。

A. 供应者的谈判能力

B. 生产者的谈判能力 C. 销售者的谈判能力 D. 使用者的谈判能力 参考答案：A

解析：五力竞争模型包括企业间的竞争、新进入者、替代品、购买者的谈判力和供应商的谈判力

3、战略群体分析

战略群体分析是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。评价企业战略的相同或相似之处，主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量比较接近，这些决策变量主要是指企业规模、产品技术选择、产品质量水平、垂直化分工程度、分销渠道选择等。

战略群体分组通常可以采用两种分析方法：①聚类分析，可用于大样本的实证研究；②分类分析，可用于小样本分析。行业中战略群体的竞争主要包括：

（1）战略群体内的竞争。在战略群体内部，由于各个企业的优势不同会形成彼此间的竞争。同一战略群体内的企业虽然采用相同的战略，但各企业在实施战略的能力上会有差别，即在管理能力、生产技术、研究开发能力与销售能力等方面存在差别。能力强的企业就会占优势，处于有利地位。

例如：在日化行业中，宝洁公司和联合利华公司都是日化企业，宝洁公司的 研发能力和销售能力比联合利华公司有竞争优势。

（2）战略群体间的竞争。在行业中，如果存在两个以上的战略群体，群体 间就有可能相互为对方设置进入障碍，导致战略群体间的竞争。战略群体间抗衡的程度，是由许多因素决定的。。一般来说，战略群体间的市场互相牵连程度、战略群体数量以及它们的相对规模、战略群体之间的产品差异化、战略群体采用战略的差异四个方面的因素决定着一个行业中战略群体之间竞争的激烈程度。

例如：宝洁和联合利华属于外资品牌的战略群体，而纳爱斯集团和上海家化 集团属于国产品牌的战略群体，但是这两类战略群体间的竞争依然很激烈，因为目标市场都是日化市场。

（三）外部因素评价矩阵（新增内容）

外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation，EFE矩阵）是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法。其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各因素进行评分，最后计算出企业的总加权分数。通过外部因素评价矩阵，企业可以把自己所面临的机会与威胁汇总，明确企业自身对外部环境和竞争做出的反应，是积极、有效的，还是消极、无效的。外部因素评价矩阵可以分为以下五个步骤：

（1）列出各关键因素。关键因素分为机会和威胁两大类，因素总数控制在10~20个之间。首先列举机会，然后列举威胁，尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字等。

（2）赋予每个因素以权重。权重取值由0（不重要）到1（非常重要），所有因素的权重总和必须等于1。权重反应该因素对于企业在行业中取得成功的影响程度的相对大小，机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可以得到高权重。确定权重时，主要以行业为基准，同时注意将各个具体机会或威胁因素对行业的整体影响与对企业的具体影响结合起来考虑。

（3）按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为各关键因素进行评分。分值范围为1~4。其中4代表反应很好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，1代表反应很差。评分反应了企业现行战略的有效性，因此它是以企业为基准的。

（4）计算每个因素的加权分数。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

（5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。

无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5.总加权分数低于2.5的对外部影响因素的反应程度相对较差，企业需要改进经营战略以适应外部宏观环境的变化；高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出较好的反应，企业经营战略是积极、有效的。由于指标的选择、权重的确定和评分过程均有一定的主观性，不同专家的评价会存在差异。因此，采用外部因素评价矩阵时，应力求科学、客观，保障评价方法使用的有效性。

企业外部环境分析方法小结表

企业外部环境分析方法 宏观环境分析法——PESTEL分析法 行业环境分析法 行业生命周期法

行业竞争结构法—五力模型 战略群体分析 外部因素评价矩阵

【精选模拟题例题15 多选题】：在下列方法中，适合企业外部环境分析的方法有（）

A．外部因素评价矩阵法 B．PESTEL分析法 C．杜邦分析法 D．行业竞争五力模型 E. 行业生命周期法 【参考答案】：ABDE

【答案解析】：外部环境分析包括宏观环境分析和行业环境分析，PESTEL分析法是用来分析宏观环境的方法；行业生命周期和行业竞争五力模型是用来分析行业环境的方法。外部因素评价矩阵法也是分析外部环境的方法。

【考点】企业内部环境分析（★★★） 企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。一般来说，一个企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等。对企业内部环境的分析，有助于企业了解自身优势和劣势，取长补短，获得竞争优势。

（一）企业核心竞争力分析

核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。

1、核心竞争力的体现： （1）关系竞争力

企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种“关系”。企业竞争力所涉及的关系一般包括：企业所在产业的状况、本企业与相关企业的关系、企业活动与国家的关系、企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。

（2）资源竞争力

企业所拥有的或者可以获得各种“资源”，包括外部资源和内部资源，如人力资

（1）通过选择产品系列：选择产品系列的某一部分作为经营的重点 （2）通过细分市场选择重点客户：将经营重心放在不同需求的顾客群上 （3）通过市场细分选择重点区域：按照特定地区的需要实现重点经营

（4）通过发挥优势集中经营：将经营重点放在特定的细分市场，有重点的进行研究开发。

三种基本竞争战略总结表

适用范围 实施途径 成本领先战略 差异化战略 集中战略 （1）规模效应 （1）大批量生产 （2）技术优势 （2）较高市场占有率 （3）资源整合 （3）先进生产设备 （4）经营地点选择优势 （4）严格控制一切费用开支 （5）与价值链的联系 （6）跨业务相互联系 （1）产品质量不同 （2）提高产品可靠性 （1）较强研发能力 （3）产品创新 （2）很高的知名度和美誉度 （4）产品特性 （3）很强的市场营销能力 （5）产品名称不同 （6）提供不同服务 （1）有特殊需求的顾客 （1）产品系列 （2）没有竞争对手在此目标市（2）细分市场选择重点客户 场 （3）市场细分选择重点区域 （3）经营实力较弱 （4）发挥优势集中经营 （4）目标市场具有较强的吸引力

【考点】企业成长战略

成长战略也称扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。该战略以发展为导向，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，扩充员工数量，进而扩大企业的产销规模，提高企业的市场占有率和竞争地位。

（一）密集性成长战略

定义：指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。这种战略的重点是加强对原有市场的开发或对原有产品的开发。一般来说，密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。

1、市场渗透战略：企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市

场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。

（1）实施条件：

①企业产品或服务未达到饱和

②消费者对产品的使用率还可以显著提高 ③竞争对手的市场份额出现下降时 ④随着销售力度的增加，销售量成上升趋势

⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势

（2）实施途径：

①增加现有产品的使用人数，通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客方式实现

②增加现有产品的使用量，通过增加对产品的使用次数，增加每次的使用量的方式实现

③增加产品的新用途，通过增加产品的主要用途或附带用途的方式 ④增加现有产品的特性，通过产品换代，产品改良方式实现

2、市场开发战略：密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。

（1）实施条件：

①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域 ②企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道 ③企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源 ④企业生产能力过剩

⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业 （2）实施途径：

①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场

②在当地开辟新的营销渠道，包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目

③开拓区域外部或国外市场

3、新产品开发战略：企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。

（1）实施条件：

①企业拥有很高的市场信誉度

②企业参与的行业属于迅速发展的高新技术行业

③企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势

④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求

⑤具有很高的研究和开发能力，不断进行创新 ⑥拥有完善的新产品销售系统 （2）实施途径 产品革新和产品发明

（二）多元化战略（★★★）

多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。最初是由安索夫在20世纪50年代提出的，包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。

1、相关多元化：指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。

（1）类型

①水平多元化：在同一专业范围进行多种经营

例如：力帆集团生产摩托车、轿车、卡车等不同类型的车辆。 ②垂直多元化：企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域 例如：宝钢炼钢企业向采矿业或轧钢装备业的延伸。 ③同心多元化：以市场或技术为核心的多元化

例如：海尔以家电市场为核心，生产冰箱，空调，电视，洗衣机等；造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等。

（2）适用条件

①企业将生产能力从一种业务转向另外一种业务 ②企业可以将不同的相关业务合并在一起 ③企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉

④企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动

2、非相关多元化：又称无关联多元化战略，是指企业进入现有产品或服务在技术

市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。

例如：中国烟草进军房地产行业，海尔进军医药行业，国美进军房地产行业 适用条件：

①当企业在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降 ②企业没有能力进入相关行业

③企业具有进入新行业所需的资金和人才 ④企业有机会收购一个良好投资机会的企业

【精选真题例题20 单选题】在造船业不景气的情况下，某造船厂除仍承接石油运输船的生产业务外，开始承接建筑工程和石油勘探设备的钢结构加工业务，这一做法表明该造船厂实施的是（ ）战略。

A. 水平多元化 B. 垂直多元化

C. 同心型多元化 D. 非相关多元化 答案：C

解析：该造船厂除了造船外，还承接钢结构加工业务，都应用了相关制造技术，所以是以技术为核心的同心多元化。

【精选模拟题例题21 单选题】：某摩托车生产企业，在取得一定效益后，又加工生产了汽车，那么该企业采用的是( )发展战略。

A. 垂直多元化 B．同心多元化

C．水平多元化 D．不相关多元化 参考答案：C

解析：汽车和摩托车属于同一专业范围，所以该企业采用的是水平多元化战略。 （三）一体化战略（★★★）

定义（理解）：又称企业整合战略，是指企业有目的的将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种

战略。即企业充分利用已有的产品、市场、技术的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。

1、纵向一体化：扩大单一的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可以直接向最终使用者提供最终产品。

（1）前向一体化：指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目的的战略。

例如：格力公司与当地家电经销商共同建立格力专卖店，属于前向一体化。 （2）后向一体化：指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目的的战略。

例如：吉利汽车收购澳大利亚一家生产发动机的企业；永久自行车收购一家轮胎企业，都属于后向一体化。

2、横向一体化：

定义：为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。当今企业间的合并与收购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径。

例如：国美电器收购大中电器，两家企业都是电器经销商，属于同一行业，所以属于横向一体化。

【精选真题例题22 单选题】： 为降低生产成本，某火力发电企业进军煤炭行业，自主供应原材料。该企业采取的企业战略是（ ）

A．前向一体化战略 B．后向一体化战略 C．转向战略 D．差异化战略 参考答案：B

解析：发电企业向煤炭行业进军，属于生产商向供应商整合，属于后向一体化战略。

（四）战略联盟（★★★）

战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，

建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的目的。根据建立联盟方式的不同，战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟。

1、股权式战略联盟

股权式战略联盟是指通过合资或相互持股交易形式构建的企业战略联盟，主要分为两种类型，即合资企业和相互持股。

（1）合资企业：两家或两家以上的企业共担风险，共享利益而建立的企业。 例如：诺基亚西门子公司是由诺基亚公司和西门子公司双方共同出资50%组成的企业，属于合资企业

（2）相互持股：各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。

例如：甲公司持有乙公司20%的股份，同时乙公司也持有甲公司20%的股份，甲乙公司属于相互持股公司

2、契约式战略联盟：

契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式而构建的企业战略联盟，常见的形式有：

（1）技术开发与研究联盟：可获得充分的资金或自己缺少的技术，减少开发新技术或技术应用于生产的风险。这种联盟可以包括大学、研究机构、企业等在内的众多成员，研究成果归所有参与者共同享有。

例如：微软和清华北大建立研究联盟

（2）产品联盟：指两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产，贴牌生产，供求联盟，生产业务外包等形式扩大生产规模，降低生产成本，提高产品价值。

例如：贴牌生产，耐克公司在中国、越南的合作者

（3）营销联盟：通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客，其具体形式有特许经营，连锁加盟，品牌营销，销售渠道共享等。

例如：特许经营，麦当劳，肯德基

（4）产业协调联盟：建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费。

例如：高新技术产业间的联盟

【精选真题例题23 单选题】：某企业为了增强生产经营能力，通过契约交易，以联合生产形式与某世界500强企业建立战略联盟，该战略联盟属于( )。

A．技术开发与研究联盟 B．营销联盟

C．产业协调联盟 D．产品联盟 参考答案：D

解析：考察契约式战略联盟的形式，产品联盟的形式之一是联合生产。

三种企业成长战略总结表

种类 多元化 战略

一级分类 相关多元化 非相关多元化

一体化 战略

纵向一体化 横向一体化 股权式战略联盟

二级分类 水平多元化 垂直多元化 同心多元化 又称无关联多元化 前向一体化 后向一体化

要点

同一专业范围内 沿产业价值链延伸 以市场或技术为核心 无任何关联的新行业 与输出端企业联合 与输入端企业联合

与同行业企业进行联合

合资企业 相互持股 技术开发与研究联盟

共担风险，共享利益

持有对方股份 减少开发风险 联合生产，贴牌生产， 供求联盟，生产业务外包 特许经营，连锁加盟， 品牌营销，销售渠道共享

避免恶性竞争

战略 联盟

产品联盟

契约式联盟

营销联盟 产业协调联盟

【考点】企业稳定战略

定义：企业受经营环境和内部条件资源的限制，企业基本保持目前的资源分配和经验业绩水平的战略。

（一）无变化战略：实施该战有两个条件，一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化；而是企业并不存在重大经营问题或隐患，没有必要调整战略。

（二）维持利润战略：注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关，一般在经济形势不景气时采用，以维持已有的经营状况和效益。由于这是以牺牲企

业未来发展来维持目前利润的战略，所以如果使用不当，会影响企业长期发展。

（三）暂停战略：当企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使效率下降，此时可采用暂停战略，修养生息，即在一段时间内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下基础。

（四）谨慎实施战略：如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，则要降低相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。

【考点】企业紧缩战略（★★★） 定义：企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件、以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存和发展。紧缩战略主要包括以下类型：

（一）转向战略

企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模不得不将其缩小；或企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转产生问题的情况下。企业在实施转向战略时，可以通过调整组织结构、降低成本和投资、减少资产和加速收回企业资产等措施予以配合。

例如：步步高公司由VCD转向手机 （二）放弃战略：

放弃战略是将企业的一个或几个部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。其目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源，能使对方利润增加。

例如：TCL 出售TCL国际电工事业部，格力公司出售罗西尼表 （三）清算战略：

清算时指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。 例如：亚细亚商场的清算

【精选真题例题24 单选题】：为了扭转亏损，某家电生产企业将旗下的洗衣机事业部整体出售，这一做法表明该企业采取的战略是（ ）。

A. 放弃战略 B. 暂停战略 C. 转向战略 D. 清算战略 参考答案：A

解析：放弃战略是将企业的一个或几个部门转让、出卖或停止经营。只把洗衣机个事业部出售而不是整体家电企业都出售属于放弃战略。 【考点】国际化经营战略（新增内容★★★） 国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营活动的战略，是企业产品与服务在本土之外的发展战略。 （一）钻石模型

迈克尔波特教授提出的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上具有较强的竞争力。波特教授认为，决定一个国家某种产业竞争力的要素有四个，即生产要素、需求条件、相关支撑产业以及企业战略、产业结构和同行业竞争，这四个因素具有双向作用，形成钻石体系，如图所示：

1、生产要素

一个国家的生产要素状况，包括人力资源、自然资源、知识资源、资本资源、基础设施等。国家层面的要素条件优势，可以转化为国内企业在国际市场上的竞争优势。生产要素包括初级生产要素和高级生产要素两类。初级生产要素是指企业所处国家和地区的地理位置、自然资源、人口、气候以及非技术工人等，通过被动继承或简单投资即可获得；高级生产要素包括训练有素的中高级人才、教育科研体系、现代通讯的基础设施等，需要先期在人力和资本上大量投资才能获得。 2、需求条件

需求条件是指国内市场对某个行业的产品或服务的需求性质。消费者的需求也是一种竞争优势，内需市场是产业发展的动力。企业能够满足国内挑剔而内行的客户，处理好复杂苛刻的顾客需求，可以帮助企业成长为一家跨国企业。 3、相关支撑产业

相关支撑产业是指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业。离开相关产业的支撑，单独的一个企业很难保持竞争优势。通常，产业以地域为基础，成为紧密联系的产业集群，上下游产业相互促进，对产业发展提供外部动力，形成提升效应。

4、企业战略、产业结构和同行竞争

企业恰当的战略、国家合理的产业结构和行业良性的同业竞争，能够提高本国企业的竞争优势。

除了四个基本要素，在钻石模型中还有两个变量，机会和政府。机会是可遇不可求的，机会可以影响四大因素的变化。波特指出，形成机会的大致有几种：基础科技的发明创造；传统技术出现断层；外因导致生产成本突然提高（如石油危机）；金融市场或汇率的重大变化；市场需求的剧增；政府的重大决策；战争等。

波特指出政府对企业的国际化经营起到一定的影响作用。政府能提供给企业所需要的资源，创造企业产业发展的环境。政府只有扮演好自己的角色，才能成为扩大钻石体系的力量。政府无法替代企业参与国际市场竞争，直接投入的应该是企业无法行动的领域，如发展基础设施、开发资本渠道、培养信息整合能力。

（二）国际化经营战略的类型

进行国际化经营的企业面临两个方面的压力，一是降低成本的压力，二是快速响应当地市场的压力。以上述两个维度分别作为坐标系的纵轴和横轴，以压力的高低作为可取的变量值，由此产生四种国际化经营战略：全球化战略、国际化战略、跨国化战略和多国化战略，如图所示：

高

降低成本的压力 全球化 战略 跨国化 战略 国际化 战略 多国化

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