工程项目管理综合实验应用背景资料2

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李积华

工程管理教研室

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邮电通信大楼项目管理方案

目前，全球每年社会投资项目中很大一类建筑工程项目，建筑业也是应用项目管理最早的行业之一。在我国，建筑工程项目依据其自身的特点，经过几十年的经验摸索，已经形成了一些比较成熟的管理方式。但由于我国项目管理水平较低，建筑工程企业也是刚由计划经济模式向市场经济模式转变，合同管理、成本管理起步较晚，对建筑工程项目没有完全按照项目管理模式进行管理，致使很多工程项目在实施当中在资金、人员、质量、进度等方面严重损失，最后不是无限度地追加投资，就是无条件地追赶工期，影响到工程本身的质量。国外对于建筑工程项目完全按照现代项目管理模式进行管理，已经形成了先进的被广泛认可的国际通用管理模式，与之相比，我国的建筑工程项目管理还存在很大差异。在21世纪我们要参与国际竞争和国际竞标，必须提高我们的项目管理水平。为此，我们迫切需要了解、学习和掌握国际通用的项目管理知识与技术。

本案例以邮电通信大楼建设项目为例，依据国际现代项目管理理论，结合项目实际，说明了对建筑工程项目按照项目管理模式进行管理的国际通用做法的一般过程。本案例的特点是为读者介绍了国际上按照项目管理的思想对项目进行管理的规范做法。

本案例的主要内容有：项目概况，项目的范围描述，项目管理组织形式，项目的进度计划安排，项目的资源计划，项目的费用计划，项目的质量计划与质量保证，项目的风险计划以及项目的控制管理过程等；应用的主要方法工具又：里程碑，工作分解结构（WBS），责

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任分配矩阵，网络计划技术，甘特图，资源（费用）负荷图，资源（费用）累积图，项目报告，挣得值分析法等。

1、 项目概况 1．1项目简介

地块整体略呈矩形，东西长、南北短，实测占地面积约4618平方米。项目设计建造一幢具有一流设施和智能型的邮电通信大楼。大楼为一幢二十四层的高层建筑，其中地下室一层，一至五楼为群房，以上为主楼。大楼西侧采用的是大弧面，建筑主体直接落地。地下室机动车库可停车58辆。建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率23%，；地块西侧设有集中地上机动车位，可停车20辆。各配套项目经向有关单位征询，可配套解决。项目合计地上建筑面积为30000m2，地下面积2150 m2，总建筑面积为32150 m2，综合容积率为6.5，综合覆盖率为46%，项目投资1.9亿人民币，建设周期为2.5年。

1．2项目承包方

经过招投标，本项目由XX建筑公司承担。XX建筑公司是民营大型建筑一级施工企业，有30多年的施工经历，拥有先进的技术装备和高素质的管理与施工队伍，具有土木建筑、设备安装、高级装饰、道桥修筑、技术开发、混凝土构件生产、房地产开发、物资贸易等综合施工经营能力，是首批通过GB/T19002-ISO9002国际质量体系认证的国内建筑企业之一。面向21世纪，公司坚持走科技兴企，质量兴业之路，建立和完善现代企业制度，努力发展成为现代化的新型企

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业。

公司在接到项目后，按照项目经理负责制要求，内聘了该项目的项目经理，组建了项目部，对项目全过程进行管理。基于公司的实力，公司有信心也有能力把邮电通信大楼项目建设成为优质工程。

1．3项目特点

项目部首先对建设邮电通信大楼项目的特点进行了分析，认为本项目是一个系统的综合工程，包括勘察设计和施工工程两方面的内容，实施项目的主要特点如下：

⑴对大楼工程进行全过程、全专业的方案设计和施工设计。 ⑵施工工程包括以下三个方面的工作： 1）

主体结构、装修、水暖通风、电气、消防、电梯即智能化系统的施工。

2） 3）

地下车库和地上机动车位工程。 配套市政工程的道路和绿地建设。

⑶大楼建筑物内部主要设备先进，而且达到智能型邮电通信功能。

2项目范围确定

2．1项目目标与项目描述

根据承包合同，项目部与项目业主、监理方等项目的相关方经过讨论协商确定了项目的目标主要为：

⑴交付物成果。设计建造一栋一流设施和智能型邮电通信大楼，地上建筑面积30000平方米，地下建筑面积2150平方米，总建筑面

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积32150平方米。

⑵工期要求。2007年1月1日至2009年6月30日，历时2历时2.5年。

⑶成本要求。总投资19000万元。

为了使项目各相关方和项目团队成员准确理解项目内容，明确项目目标，项目部用简练的表格形式对项目进行了描述，如表1-1所示。

1-1项目描述

邮电通信大楼建设项目 2.5年完成邮电大楼的设计、建造工程，总投资1.9亿元 交付物 一幢总建筑面积32150平方米、具有一流设施的智能型的邮电大楼 交付物完成准则 工程设计、建造、室内装修的要求 工作描述 主体结构、公用系统、智能化系统、室外道路和绿化工程 工作规范 依据国家建设建筑工程的有关规范 所需资源估计 人力、材料、设备的需求预计 重大里程碑 开工日期2007年1月1日，工程设计完成日期2007年7月14日，基础工程完工日期2007年10月27日，主楼工程完工日期2008年10月21日，安装工程完工日期2009年2月18日，装修工程完工日期2009年5月19日，工程验收日期2009年6月18日 项目经理审核意见：按要求保质保量完成任务 签名：：XXX 日期：2007年1月

项目名称 项目目标

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2.2项目重大里程碑

针对项目的目标要求，结合项目的特点和各方的要求，项目部分析确定了本项目主要里程碑事件，制作了反映项目重大里程碑事件关系的里程碑计划图。如1-2所示。

标识号 1 2 3 4 5 6 2008 2009 任务名称 2007 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 工程设计 7-14 10-27 基础工程 主体工程 10-21 2-18 安装工程 5-19 装修工程 6-18 验收工程

2．3项目工作分解

本项目涉及范围较广，工程量大，工作内容多，为了准确地明确项目的工作范围，项目部按照工作分解结构的原理对项目进行了分解，经过与业主协商讨论，确定了项目的工作范围，如图1-3所示。

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邮电大楼项目1000 1100勘察设计 1200施工工程 1300项目管理 1210基础工程 1220主体工程 1110勘查 1230安装工程 1240装修工程 1250室外工程 1260竣工1211土方 1221地下1120方案 1231给排水 1241外装修 1251停车 1212基础 1222群楼1232设备 1242内装修 1130初步设计 1252室外1253绿化 1223主楼1233采暖通1140施工图设计 1234电气 1235消防

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2.4项目的工作描述

在项目分解完成后，为了使项目团队成员更准确的理解项目所包含的各项工作的具体内容和要求，项目部对WBS分解所得的所有工作进行了描述。工作描述的依据是项目目标、项目描述和项目工作分解结构，其结果是工作描述表。表1-4给出了施工图设计1140的工作描述。

表1-4 施工图设计工作的描述

工作名称 工作交付物 验收标准 技术条件 工作描述 假设条件 信息源 约束条件 其他需要描述的问题 施工图设计 施工图 项目经理签字，确定施工方案 施工图设计规范 根据项目要求和设计规范，进行施工图设计和报批 勘查和方案设计工作均正确无误 勘查、方案和初步设计所收集的信息 初步设计大纲不准确 风险:初步设计大纲不准确 防范计划:勘查工作要详细、准确，以保证初步设计大纲的正确性 签名：XXX 日期：2007年1月 签名

3项目管理组织形式 3.1项目组织结构形式

为适应市场经济的需要，公司已由原来的职能式管理形式改制为以项目为核心的管理模式，主要部门有人力资源部、经营计划部、财务部、技术部、工程部、采购部、质量部等，对承接的项目按照项目管理的方式进行管理。为了保证邮电通信大楼建设项目顺利进行，需要公司各部门共同协作，实现项目总目标。按照项目经理负责制的要求，公司通过内部招聘的方式委派一名项目经理负责项目，并按照项

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目经理的要求与需要，组调各部门人员组成项目组织机构对项目进行管理。该建设项目组织形式，采用矩阵式组织，如图1-5所示。该项目的组织机构分为两个部分：项目的管理层——项目部、项目的作业层——作业承包队。

图1-5 人力资源部职员 经营计划部 总经理 财务部技术部工程部 采购部 质量部 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目管理办

⑴项目部。项目部在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是公司在该项目上的管理层，同时对作业层具有管理与服务双重职能。作业层工作的质量取决于项目部的工作质量。项目部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图。向项目经理全面负责。根据项目实际情况，项目部的设置，如图1-6所示。

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项目办公室

⑵项目作业层。项目的劳动力主要来源于公司的劳务资源（部分从社会聘用），公司劳动力资源由人力资源部管理。项目经理部根据项目任务，编制劳动力需要量计划，交公司人力资源部和公司领导进行权衡，然后由项目经理部根据公司领导的权衡结果，进行供需见面，双向选择，与施工队签订劳务合同，明确需要的工种，人员数量、进出长时间和有关奖罚条款等。正式将劳动力组织引入项目，形成项目作业层。以施工队的建制进入项目后，以项目部为主，同施工队协商共同组建作业承包队。打破工种界限，实行混合编制，提供一专多能、一岗多职，形成既具有专业工种，又有协作配套人员，并能独立施工的作业承包队。对组建的作业承包队设置“项目经理作业助理”，作为项目经理在单位工程上的委托代理人，对项目经理负责，实行从单位工程开工到竣工交付使用的全过程管理。

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人力资源小组 责任分配小组工作分解小组 工期估计小组 过程控制小组 计划编制小组 合同管理小组 原料采购小组 费用估算小组 费用控制小组 质量策划小组 质量控制小组 质量保证小组 建筑队 安装队 项目经理 技术组 计划采购组 费用组 质量组 作业队

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3.2项目责任分配

为了项目在执行过程中进行有效的监督、协调和管理，项目部采用责任分配矩阵的形式对参与项目各方面的责任进行表述，如表1-7

表1-7邮电通信大楼建设项目责任分配情况

项技计采质财建目术划购量务筑办 部 部 部 部 部 队 1100工程设计 ○ ○ 1110勘察 ○ ▲ ◆ ○ 1120方案设计 ○ ▲ 1130初步设计 ○ ▲ 1140施工图设计 ○ ▲ 1210基础工程 ○ ○ 1211土方 ○ ◆ ▲ 1212基础工程 ○ ◆ ▲ 1220主体工程 ○ 1221地下工程 ○ ○ ◆ ▲ 1222群楼工程 ○ ○ ◆ ▲ 1223主楼工程 ○ ○ ◆ ▲ 1230安装工程 ○ ○ 1231给排水工程安装 ○ ○ ◆ 1232暖通工程安装 ○ ○ ◆ 1233设备安装 ○ ○ ◆ 1234电器安装 ○ ○ ◆ 1235消防系统安装 ○ ○ 1240装修工程 ○ ○ 1241外装修 ○ ◆ ▲ 1242内装修 ○ ◆ ▲ 1250户外工程 ○ ○ 1251停车场及道路附设 ○ ◆ ▲ 1252室外照明 ○ ▲ ▲ 1253绿外 ○ ◆ ▲ 1260竣工验收 ▲ ○ ◆ ○ ○ ○ 1300项目管理 ▲ ○ ○ ○ ○ ○ 注：▲——负责，○——参与，◆——监督，★——批准。 任务名称 安装队 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ○ 项目经理 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★

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4项目进度计划

为了准确编制项目计划，需要确定项目各项工作的先后关系，同时估计各项工作的工作量和延续时间。本项目是一个系统的综合工程，技术难度大，涉及部门多，工序烦杂。项目实施过程中，有些工作之间存在明确的先后关系，但有些工作可以平行进行，先后关系不明确，正是这些工作的先后顺序影响了项目的总工期。由于项目工作工序很多，且工作之间存在一定的先后约束关系，如果工作量估计不准，则会引起一系列的连锁反应，甚至会使项目工期延长和费用增加。为此，项目部遵循工作独立的原则，经过认真分析研究，综合协调资源供应、技术、工艺、现场条件、工作效率和劳工定额等的情况，并结合历史信息，通过与项目各方多次讨论，确定了项目各项工作的先后关系，对项目各项工作的工作量做了比较客观准确地估计，同时根据初步计划的人力资源情况，对每项工作的工作时间做了初步估计。

在上述工作的基础上，项目部依据项目的工作分解结构和各种限制约束条件等，编制了以网络计划图和甘特图表示的项目进度计划。网络计划图反映了项目工作的逻辑关系、工作时间参数以及其他进度信息，它使得计划始终处于项目管理人员的控制之中。甘特图表示工作的开始和结束时间，具有直观易懂的特点，在进行资源优化时可发挥很大作用。

5项目资源计划

项目资源计划是指在项目执行过程中，决定项目工作所需要的资

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源类型（人力、设备、材料）及其数量的规划过程，它是费用估计的基础。项目部在做项目的资源计划时，依据项目特点，着重进行项目的人力资源计划。本项目所涉及的人力资源主要有工程师、管理人员和工人等三种类型，在项目的不同阶段，各种类型的人员所需数量是不同的。

按照项目工作进度计划，结合历史信息，根据公司人力资源情况，项目部对项目工作分解结构所得的项目单元所需的人力资源进行了详细的计划，同时作出了项目的人力资源负荷图和累计图。

6项目费用计划

费用计划是指项目部根据项目所需各项资源的使用计划和项目的费用目标，对项目WBS所分解的每个工作单元的费用进行估计，并根据费用条目确定每个工作单元的费用预算以及整个项目的费用预算。同时结合项目进度计划，作出项目的费用负荷图和累计图。通过这些直观的图表，可以明确在整个项目期间费用的需求状况，了解到什么时候需要资源，需要多少资源，以便提前做好安排。同时也对费用的支付情况预先有一个初步的预算安排，到什么时候需要多少费用，到哪个时间为止，总共计划支付多少费用。项目部根据本项目的费用目标，结合进度、质量和当地环境等多种因素，运用类比估计法和自下而上估计法等方法，初步对项目费用进行估计。然后根据费用条目包括劳动力，原材料，机器设备和库存成本等，经过反复研究和详细预算，确定项目的预算费用，如表1-8所示。并结合项目的甘特图，绘制项目费用负荷图和费用累积图。

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表1-8项目预算费用

任务名称 工日 工期 /天 资源名称 人力资源数目 /人 500 500 375 125 167 833 833 833 833 171 200 188 150 300 455 556 833 333 667 667 7500 固定投入 /万元 130 10 20 20 80 300 700 2800 8100 140 700 290 700 500 600 900 250 80 80 20 50 人力费用 /万元 30 60 90 90 20 100 100 200 900 60 90 90 90 90 100 100 50 20 20 80 150 2530 总费用 /万元 1100工程设计 1110勘察 1120方案设计 1130初步设计 1140施工图设计 1210基础工程 1211土方 1212基础工程 1220主体工程 1221地下工程 1222群房工程 1223主楼工程 1230安装工程 1231给排水工程安装 1232暖通工程安装 1233设备安装 1234电器安装 1235消防系统安装 1240装修工程 1241外装修 1242内装修 1250户外工程 1251停车场及道路附设 1252室外照明 1253绿化 1260竣工验收 1300项目管理 15000 10000 15000 15000 10000 50000 50000 100000 150000 12000 18000 15000 18000 18000 50000 50000 25000 10000 10000 20000 37500 30 20 40 120 60 60 60 120 180 70 90 80 120 60 110 90 30 30 15 30 工程师 工程师 工程师 工程师 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 160 70 110 110 100 400 800 3000 9000 200 790 380 790 590 700 1000 300 100 100 100 200 工人 工人 工人 工人 工人 管理人员 管理人员 1036000 小计 60 工程师/（元/工时） 40 管理人员/（元/工时 20 工人/（元/工时 17019 16470 14

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7项目质量计划与质量保证

工程项目质量是国家现行的有关法律、法规、技术标准、项目合同对工程的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。本项目的质量管理以分享工程作为质量控制点、采用分阶段控制和分析等方法，找出偏差，采取纠偏措施，并以项目质量报告形式表达。

7.1项目的质量目标与计划

本项目所要实现的质量目标是整体工程创优良工程。项目部为实现项目目标，制定出了项目的质量保证计划，如表1-9所示。

表1-9 项目质量保证计划

质量目标 质量管理规范及控制内容 质量管理的方法和手段 管理的结果 整体工程创优良工程 1功能、使用价值的实现程度 2工程的安全性和可靠性 3自然和社会环境的适应性 4工程造价的控制状态 5施工进度的时间性 内容：勘察设计、基础工程、主体工程、安装工程、装修工程和户外工程全过程 PDCA循环、计划、实施、检查、持续改进 备注 质量管理报告

7.2项目质量控制

项目部所确定的邮电通信大楼工程质量控制的系统，如表1-10所示。项目部对质量管理采取的具体管理措施有：

⑴建立品质管理体系。按照ISO900、ISO1400建立品质保障体系。

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⑵树立品质第一的思想，在关键会议上实行一票否决制。 ⑶按照业主要求，国家标准，行业标准制定项目质量标准并执行。 ⑷制定各阶段验收规程、施工规程，并按规程检查。 ⑸明确项目的变更流程和变更事后管理。

1- 10质量控制系统过程

时间阶段 计划内容 质量控制系统组织 质量保证体系审查 机械设备质量控制 施工准备质量控制 施工质量和施工方法审查 材料及构建质量控制 现场管理环境检查 图样会审及技术交底 工序控制 施工过程质量控制 工序之间的交接检查 隐蔽工程质量控制 中间产品质量控制 分项工程质量评定 涉及变更审查 联动试车 竣工质量检验 验收文件审核 竣工验收 工程质量评定 质量文件的审核与建档 事前控制 事中控制 事后控制

⑹配合业主，做好工程验收工作。

根据工程实体质量形成过程，质量控制被划分为三个阶段来控制。无论是投入物资资源的控制，还是施工安装过程的控制，都应对影响工程实体质量的五个重要因素进行全面控制，即4M1E（人，材料器材、机械设备、方案工艺和环境）。影响工程质量的因素，如表1-11所示。

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表1-11 影响工程质量的因素

影响因素 人 材料、器材 机械设备 方案、工艺 内容 管理者资质 操作者资质 材料、构件质量 建设设施、器材 生产设备 施工机械设备 施工组织设计 施工方案、施工计划 工艺技术 现场施工环境 自然环境条件 工程技术条件 项目管理条件 环境 抓住影响施工质量的主要因素，才能事先对影响项目重要部位或薄弱环节质量的原因进行分析，并提出相应的措施，以便进行预控。因此，在工程中设立质量控制点尤为重要，本工程的质量控制点，如表1-12所示。

表1-12质量控制点的设置

分项工程 基础工程 质量控制点 基坑 基础垫层的标高 预留孔洞 基础尺寸 砌体 钢筋混凝土 门窗安装 电器安装 水暖安装 设备安装 内粉 外粉 停车场及道路 室外照明 控制方法 测量 测量 测量 测量 检查 检查、检验 检查 检查、调试 检查、调试 检查、调试 检查、检验 检查、检验 检查、检验 检查、调试 主体工程 安装工程 装修工程 户外工程

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7.3项目质量报告

项目质量报告如表1-13所示。项目质量报告反映了项目完成的质量情况，有项目经理签字确认。

表1-13 项目质量报告

工程名称：邮电通信大楼建设 施工单位：XX建功公司B项目部 开工日期：2007年1月1日

建筑面积：32150平方米 结构类型：框架高层 竣工日期：2009年6月30日 分项工程 质量等级标准 评定标准 保证项目符合相应质量检验评定标准的规定 基本项目每项抽检符合相应质量检验评定标准基础工程 优良 的规定，其中：合格率为70% 允许偏差项目：80%抽查点在允许偏差范围内 保证项目符合相应质量评定标准的规定 基本项目每项抽检符合相应质量检验评定标准主体工程 优良 的规定，其中：合格率为85% 允许偏差项目：85%抽查点在允许偏差范围内 保证项目符合相应质量评定标准的规定 基本项目每项抽检符合相应质量检验评定标准装修工程 优良 的规定，其中：合格率为50% 允许偏差项目：75%抽查点在允许偏差范围内 保证项目符合相应质量评定标准的规定 基本项目每项抽检符合相应质量检验评定标准安装工程 优良 的规定，其中：合格率为85% 允许偏差项目：90%抽查点在允许偏差范围内

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结论：该工程为优良工程 项目经理：XXX 检察员：XXX 日期：2009年6月30日

8项目风险计划 8.1项目风险估计

为了准确估计项目可能的风险，项目部编制了规范的表格，在项目检查时，由过程控制小组成员填写。项目部汇总整理后，经过研究讨论，征询专家意见，确定了项目可能的风险，如表1-14所示。

表1-14 项目风险识别表

项目名称 项目方 业主方 项目进行阶段 编号： 邮电通信大楼建设 邮电大楼建设项目部 邮电局 施工阶段 项目经理 XXX 填表日期 2007年1月1日 识别 措施 方面 类型 风险 高 中 低 气象 可能不利的天气 √ 接受 在进行建设施工时必须保持 环境方面 公共服务 √ 减少 公共服务 财产损失 是否有制度和措施 √ 回避 目标是否清楚 √ 预防 进度 原材料供应情况 √ 预防 人员配备情况 √ 接受 是否定期进行成本结算 √ 预防 施工 费用 成本与计划和预算相比的情 √ 转移 况 目标是否清楚 √ 预防 质量 是否对照质量计划检查工作 √ 接受 在项目设备，材料订货和施工 技术 功能 前，对所有可能的设计方案是√ 回避 否进行了细致地分析和比较 项目目标是否清晰 √ 减少 管理 管理 项目业主是否积极 √ 转移 19

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项目班子全体成员是否工作勤奋，对可能遇到的大风险是否都经过集体讨论 决策是是否征求各方面的意见 是否对经验教训进行分析 √ √ √ 预防 减少 预防 项目部在咨询专家意见的基础上，经过定量分析，对风险进行量化，并依据风险对项目的影响程度对风险进行排序，并自定风险的应对措施。

8.2风险应对计划

对于量化的项目风险，制定应对策略和技术手段。主要采取回避、转移、缓和、接收等方法和措施来减少和规避风险。本项目针对风险所采取的措施主要有：

⑴跟踪识别风险。 ⑵识别剩余风险。 ⑶修改风险管理计划。 ⑷保证风险计划的实施。 ⑸评估削减风险的效果。

在项目定期检查会上，项目组对项目每个阶段的风险识别表上列举的检查内容进行讨论，确定具体的风险应对措施，如表1-15所示。

表1-15 项目风险应对计划表

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项目名称 项目方 业主方 项目进行阶段 编号 方面 邮电通信大楼建设 邮电大楼建设项目部 邮电局 施工阶段 类型 气象 填表日期： 2007年1月1日 风险 风险的应对措施 每天检查，及时安可能不利的天气 排，预防为主 在进行建设施工时必须订立制度，严格执保持公共服务 行，预防为主 可以参加保险，转移是否有制度和措施 为主，预防为辅 目标是否清楚 可以进行看板式目标管理，在项目的关原材料供应情况 键点采用挣值法进人员配备情况 找出进度和是否定期进行成本结算 行分析，采用相成本与计划和预算相比偏差的原因，应的措施 情况 在项目实施前，相应目标是否清楚 制定风险应对的备是否对照质量计划进行用措施如:预算应急费、技术后备措施 检查工作 减少和接受损失 是否进行设计会审、技施工前必须进行技术交底 术图样和合同评审，使隐蔽工程检查和验收，召开技术交底会，施工和管理人员都施工预检 是否有技术措施计划和熟知和了解项目的要求和标准 施工组织设计 制定技术计划和施工组织设计，定期检在项目设备、材料订货查、考核 和施工前，对所有可能隐蔽工程严格检查、的设计方案是否进行了记录、签署意见、办细致地分析和比较 理验收手续 预防和减少损失 项目目标是否清晰 项目业主是否积极 由项目经理负责，项项目班子全体成员工作目办具体实施；制定是否勤奋，对可能遇到各种规章制度，认真的大风险是否都经过集落实执行；同时加强体讨论 信息的沟通，总结经决策是否征求各方面的验，不断改进 意见 预防和回避风险 21 是否对经验教训进行分析 环境方面 公共服务 财产损失可能 进度 费用 施工 质量 要求 技术 功能 管理 管理管理 工程项目管理综合实验应用背景资料

9项目控制过程 9.1项目控制方法

在项目实施过程中，项目部从技术、资源、组织措施和管理措施等四方面出发，通过项目进度报告、项目关键点检查报告和项目工作完成报告等一系列记录表格来监控项目的执行状态，通过与项目计划对比，动态的分析出现的和可能出现的偏差，权衡起已造成的影响，从而采取一定的应对措施来保证项目的顺利实施。表1-16、表1-17给出了以主楼工程为例的项目执行状态报告和项目关键点检查报告。

按期望目标编制或更新进度计划 资源 实施进度计划 组织措施 动态监控 技术措施 管理措施 对比分析 与进度计划一致 与进度计划相违 干扰分析 干扰分析 执行计划 22

对策 工程项目管理综合实验应用背景资料

表1-16 项目执行状态报告

1223 任务名称 主楼工程 任务编码 2 报告日期 2008年1月30日 状态报告份数 实际进度与计划进度相比 拖期7天 投入工作时间+未完成工作的计划时间7天 和计划总时间相比 提交物是否能满足性能要求 是 任务是否按时完成 拖期 现在人员配备情况 需增加人员 现在技术状况 正常 任务完成估测 增加人员后，能保证工期 潜在的风险分析及建议 设备、安装 人物负责人审核意见：查明原因，采取措施 签名：XXX 日期2008.2.1 表1-17 项目关键点检查报告

抄送部门 项目部 检查时间 2008年7月30日 1223 任务编码 2 2008年8月2日 报告份数 钢筋规格、数量是否符合设计要求，搭接是否符合设计和规范要求 实际进程描述 预计化进程对比，拖期10天 存在的问题 钢筋绑扎，部分达不到施工规范要求 建议与预测 加强施工人员管理，增加人员投入 检查结果 检查负责人：XXX 签字：XXX 日期：2008年8月4日 工作名称 关键点名称 检查实施人 报告日期 检查的项目内容 主楼工程 钢筋绑扎 XXX

9.2项目挣值分析

针对本项目特点，决定每2周对项目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查（里程碑事件必须检查），通过检查，将进展状态的各种数据用挣值法分析。出现偏差要查明原因，采取措施，及时调整计划。

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企业项目结构(EPS)

结点层次 A B C D E D E D E C D 项目代码 YDJT YDDS SGQQ GCSJ SBGY GCSG LCB SGJH ZKJH TJJH AZJH FSJH SGJH TJSG1 TJSG2 AZSG FSGC XMGL XMXT ZBGL QT 项目名称 邮电集团 邮电大厦工程 施工前期 工程设计 设备供应 工程施工 一级里程碑计划 大厦施工进度计划 二级总控制计划 土建计划 安装计划 附属工程计划 三级施工计划 主楼土建施工 裙楼土建施工 安装施工 附属工程施工 项目管理 项目协调计划 招标管理 其他 备注

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企业组织分解结构（OBS）

结点层次 A B C1 D C2 C3 D E E D E E D E E D E E C4 D E D E C5 D E D E C6 D C7 D

项目代码 项目名称 某电信集团公司 电信大厦项目管理处 项目办 曹彦 焦扬 倪芳芳 白立珍 项目主管 技术部 土建工程师 权晟 王建林 水暖工城师 林夏妹 刘春 电气工程师 周西斌 靳松尧 造价工程师 李润超 马超 计划采购部 计划主管 李政 采购主管 李秀梅 质量部 土建质量工程师 吴庆华 安装质量工程师 王利 财务部 财务主管 中建公司第三项目部 项目经理 26

备注 工程项目管理综合实验应用背景资料

E C8 D E 卞坡 济南监理公司 工程总监 刘国朋

角色（ROLE）

结点层次 A B C A B A B A B A B A B A B A B 角色代码 XMB XMB.01 XMB.02 JHHT JHHT.01 HTHT.02 XMZG XMZG.01 JSB JSB.01 JSB.02 JSB.03 JSB.04 JCB JCB.01 JCB.02 ZLB ZLB.01 ZLB.02 CWB CWB.01 ZJGS ZJGS.01 JNJL JNJL.01 角色名称 项目办公室 主任 副主任 计划合同部 计划主任 合同主任 项目主管 项目经理 技术部 土建工程师 水暖工程师 电气工程师 造价工程师 计划采购部 计划主管 采购主管 质量部 土建质量工程师 安装质量工程师 财务部 财务主管 中建公司项目部 项目经理 济南监理公司 工程总监 备注

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资源(RESOURCE)

结点层次 A B C B C D E D F C

资源代码 DXDS JSDW JLDW DXDS.L L-TJ LTJ1 LTJ2 LTJ3 LTJ4 LTJ5 LTJ6 L-A2 L-ZX DXDS.BQQ DXDS.BQQ.TJSG TJSG.1 TJSG.1.1 TJSG.1.2 TJSG.1.3 TJSG.1.4 ZTSG ZTSG.1.1 ZTSG.1.1.01 ZTSG.1.1.02 ZTSG.1.1.03 ZTSG.1.1.04 ZTSG.1.2 DXDX.BQQ.AZSG 资源名称 电信大厦资源 建设单位管理人员 监理单位管理人员 劳动力资源 承包商土建劳动力资源 工班长 普工 混凝土工 钢筋混凝土工 木工 焊工 承包商安装劳动力资源 承包商装修劳动力资源 电信大厦主安工程量 土建工程总资源 基础工程 土方工程机械 钢筋混凝土 商品混凝土 基础工程防水 主体工程 塔楼工程 钢筋 模板 商品混凝土 加气混凝土砌块 裙楼工程 安装工程总28

备注 工程项目管理综合实验应用背景资料

D C D C D C D AZSG.1 AZSG.2 AZSG.3 AZSG.4 AZSG.5 DXDS.BQQ.ZGGS ZSSG.1 ZSSG.2 DXDS.BQQ.HWSG HWSG.1 HWSG.2 HWSG.3 DXDS.BQQ.JXSB JXSB.1 JXSB.2 资源 给排水工程安装 暖通空调工程安装 设备安装 电器安装 消防系统安装 装饰工程 外装修饰 内装修饰 户外工程 停车场及道路附设 室外照明 绿化 施工机械设备 混凝土施工机械 塔吊施工机械

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费用(COST ACCOUNT)

结点层次 A B C D E E D E E C D C D D C D D D 费用科目代码 PR PR.01 PR.02 PR.03 PR.04 PR.05 PR.05.01 PR.05.01.1 PR.05.01.1.1 PR.05.01.1.2 PR.05.01.2 PR.05.01.2.1 PR.05.01.2.2 PR.05.02 PR.05.02.1 PR.05.02.2 PR.05.02.3 PR.05.02.4 PR.05.02.5 PR.05.03 PR.05.03.1 PR.05.03.2 PR.05.04 PR.05.04.1 PR.05.04.2 PR.05.04.3 费用科目名称 电信大厦工程 前期费用 设计费用 监理费用 设备费用 工程费用 土建工程费用 基础工程 土方工程 基础工程 主体工程 主楼工程 裙楼工程 安装工程 给排水工程 暖通空调工程 设备安装工程 电器安装工程 消防系统安装 装饰工程 外装饰工程 内装饰工程 户外工程 停车场及道路附设 室外照明工程 绿化工程 备注

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WBS.工作结构分解

结点层次 A B C B C B C B 代码 DXDS DXDS.TJ DSDS.TJ.01 DSDS.TJ.02 DSDS.TJ.03 DXDA.AZ DXDA.AZ.01 DXDA.AZ.02 DXDA.AZ.03 DXDA.AZ.04 DXDA.AZ.05 DXDS.ZX DXDS.ZX.01 DXDS.ZX.02 DXDS.HW DXDS.HW.01 DXDS.HW.02 DXDS.HW.03 WBS名称 电信大厦 一般土建 基础土建 主体土建 裙体工程 安装工程 给排水工程 暖通空调工程 设备安装 电器安装 消防系统安装 装饰工程 外装饰 内装饰 户外工程 停车场及道路附设 室外照明 绿化 备注

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作业代码

结点层次

项目代码 DXDS.TJ DXDA.TJ.01 CTM0001 CTM0002 CTM0003 CTM0004 DXDS.TJ.02 CTM1001 CTM1002 CTM1003 CTM1004 CTM1005 CTM1006 CTM1007 CTM1008 CTM1009 CTM1010 CTM1011 CTM1012 CTM1013 CTM1014 CTM1015 CTM1016 CTM1017 CTM1018 CTM1019 CTM1020 CTM1021 CTM1022 CTM1023 CTM1024 CTM2001 CTM2001 CTM2002 CTM2003 CTM2004 项目名称 一般土建 基础工程 土方开挖 垫层 基础 回填土 塔楼主体工程 一层框架工程 二层框架工程 三层框架工程 四层框架工程 五层框架工程 六层框架工程 七层框架工程 八层框架工程 九层框架工程 十层框架工程 十一层框架工程 十二层框架工程 十三层框架工程 十四层框架工程 十五层框架工程 十六层框架工程 十七层框架工程 十八层框架工程 十九层框架工程 二十层框架工程 二十一层框架工程 二十二层框架工程 二十三层框架工程 二十四层框架工程 一层砌体 二层砌体 三层砌体 四层砌体 五层砌体 32

备注 工程项目管理综合实验应用背景资料

CTM2005 CTM2006 CTM2007 CTM2008 CTM2009 CTM2010 CTM2011 CTM2012 CTM2013 CTM2014 CTM2015 CTM2016 CTM2017 CTM2018 CTM2019 CTM2020 CTM2021 CTM2022 CTM2023 CTM2024 DXDS.TJ.03 六层砌体 七层砌体 八层砌体 九层砌体 十层砌体 十一层砌体 十二层砌体 十三层砌体 十四层砌体 十五层砌体 十六层砌体 十七层砌体 十八层砌体 十九层砌体 二十层砌体 二十一层砌体 二十二层砌体 二十三层砌体 二十四层砌体 层砌体 裙楼土建工程

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项目组织结构图

1.按建筑项目组成分（主要用于设计阶段）

邮电通信大楼

地下室 群房 主楼 地下停车场 周围绿化 市政配套

给水

机动车库 邮电业务培训中心 排水

设备用房 计算机网管中心 供电 邮电综合业务受理处及邮电营业大厅 通信机房 煤气 邮电、邮品、邮币、电话磁卡营业大厅 管理用房

邮电通讯器材展示及销售 邮电设计、监理、施工的委办、代办 邮电器材及计算机系统的租赁及维修 邮电进出口业务 邮电配套设备（空调、电源）的租赁及维修 邮电业务宣传 国际国内邮购业务

邮品仓库 餐厅

活动中心等

2.按项目实施分（主要用于施工阶段）

邮电通信大楼

地下工程 上部结构工程 屋面工程 装饰工程 机电设备安装工程 室外工程

桩基工程 一~五层结构 外墙立面工程 给排水 基坑支护 六~二十四层结构 门窗工程 强电 土方开挖 屋顶结构 楼地面工程 弱电

基础结构工程 内墙装饰 电梯工程

地下室工程 空调、通风工程 通信工程 消防工程 卫生设备

安保监控系统

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进行项目管理的目的和意义

项目管理是从项目开始到项目完成对项目进行全面的规划（策划）、控制和协调，是项目在既定的费用范围内，满足质量要求的情况下按时完成。建设过程中项目管理的成功与否，将直接影响到整个项目的投资目标、进度目标和质量目标的实现。因此，在项目建设过程当中除了重视技术方面的问题，还应同时重视项目管理工作。

项目管理的核心任务并非是对建设过程的监督，而是作为业主的顾问对项目的技术、经济、管理、组织和合同等各方面提出合理可行的措施和建议，为项目目标的实现进行有效的控制。

项目管理工作的范围和内容

本项目管理方案是针对从项目设计阶段到项目交工验收这一过程进行的项目管理。 工作任务 实施阶段 设计阶段 施工阶段 投资 控制 进度 控制 质量 控制 合同 管理 信息 管理 组织 协调 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

项目管理合同结构图

方案一：业主在项目决策后，通过招标择优选定总承包单位全面负责项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程目的物。项目管理单位是项目总承包的项目管理，项目管理贯穿于项目实施全过程的设计阶段和施工安装阶段。

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业主

方案设计单位 工程项目总承包单位 供货单位

设备、材料采购 项目管理单位

方案二：业主在决策后，组织设计并参与施工项目管理。业主和委托的项目管理单位共同进行项目管理。

桩 施 设计联合体基工乙丙施总甲 设设工包设计计单单计 单单位位单位位位 业主 专业施工单位供货单位项目管理单位科研咨询单位

土建施工单位设备安装单位装饰施工单位 材料、设备采购 36

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项目管理组织结构图

方案一：工程总承包方的项目管理 项目经理助理 投 进 质专业技术组 项目经理办公室 结构 空调 卫生技术 给排水 强电 弱电 机械设备 建筑物理建筑力学 专门技术 概预算 项目总承包单位总负责人 项目总承包单位总负责人办公室业主 业主代表 业主代表办公室 设计阶段项目经理 施工阶段项目经理 资控制组度控制组量控制组合同管理组信息管理组组织协调组

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方案二：业主与项目管理单位共同进行项目管理

总工程师助理 办公室1人 项目管理总工程师 副总工程师 业主代表 业主代表办公室 业主 投 资控制 组 人 2 进度控制组1质量控制组6合同管理组1信息管理组1组织协调组1人人人人人设计联合体 甲 设计 单位 乙设计单位丙设计单位桩基施工单位施工总包单位专业施工单位 土建施工单38 位设备安装单位装饰施工单位供货单位 工程项目管理综合实验应用背景资料

项目管理职能分工表

职能代号： 信息—I， 决策准备—P， 决策—E， 执行—D，

检查—C。 阶 段 设 计 阶 段 编 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 工作任务分类 投资规划 编制方案设计任务书 方案设计 扩初设计 概算 设计方案评审 施工图设计、预算 资金使用计划 进度计划 甲供机电设备和材料招标 编制施工招标方案 招标申请 编制招标文件 组织招标、选择施工单位 进驻施工现场 开工前审批 对已批准工期计划的监督 投资监督 对质量的监督 项目管理组织内部信息 合同管理 现场组织、协调与管理 设计和施工工期的改变 工程计量及付款单的审核 竣工预检验与质量评定 竣工决算 竣工交付验收 遗留问题的处理落实 业 主 方 E E EC E E EC E E E EDC EC E EC EDC ED EC EC EC EC EC EC D E C EC C DC C 项目管理方 IDCP IDCP ICP IDCP C PCD C PDC PDC IPDC IPDC PD IPDC IPDC PDC PD PDC PDC PDC IPDC PDC DC PC DC PDC DC DC DC 设 计 方 D D D D D D 施 工 方 D 供 货 方 D D D D IDC ID D D D D 施 工 阶 段

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设计阶段项目管理任务

1.投资控制的任务：采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用

计算机辅助的手段，在项目设计的各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内。主要任务是：⑴审核方案设计，优化估算，提出审核报告和建议；⑵审核设计概算，提出审核报告和意见；⑶在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值；⑷对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询报告，供业主参考；⑸审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性；⑹在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议；⑺设计变更要经过技术经济比较，并看是否满足业主的要求。

2.进度控制的任务：设计进度如果控制不住，将直接影响到项目建

设总进度目标的实现。为了缩短建设周期，项目管理人员应协助设计单位进行合理的安排，使设计进度计划为施工招标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求，同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。此外，对于由业主自身因素（如业主能否向设计方及时明确设计要求并提供设计所需的参数和条件、能否及时对设计文

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工程项目管理综合实验应用背景资料

件进行决策和认可、能否尽量减少设计意图的改变和反复）造成对设计进度的影响，项目管理人员应协助业主尽早发现问题，并提出解决方案。主要任务是:⑴审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划,并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿;⑵协助起草主要甲供材料和设备的采购计划,编制甲供进口材料设备清单,以便业主向有关部门办理进口手续;⑶协助研究分析分包合同、招投标、施工进度，与设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值； ⑷协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计划；⑸在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交进度控制报告和建议；⑹协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。

3.质量控制的任务：设计质量具有直接效用质量和间接效用质量双

重属性。直接效用质量目标实质设计文件（包括图纸和说明书）应尽量满足的质量要求，其中关键的是设计是否符合国内有关设计规范、是否满足业主的要求、各阶段设计是否达到国家有关部门规定的设计深度，以及设计是否具有施工和安装的可建造性。间接效用质量目标是指设计文件所体现的最终建筑产品质量，该项目的间接效用质量是指通过设计和施工的共同努力使项目建设成为造型新颖、功能齐全、布局合理、结构可靠、环境协调的具有国际一流水平的邮电通信大楼。为了有效的进行设计阶段质量控制，项目管理人员应在透彻了解业主给出的要求的基础上，详细的阅读，分析图纸，一边发现并提出问题。对重要的细节问题和关键问题，如有必要建议组织中外专家论证。主

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工程项目管理综合实验应用背景资料

要任务是：⑴仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存在的问题。对设计变更进行技术经济分析，并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影响的设计变更，需会同业主核签；⑵审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标准要求，并根据需要提出修改意见；⑶在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见；⑷若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工可行性和结构可靠性，以降低成本、提高效率；⑸进行大楼智能化总体方案设计的技术经济分析；⑹对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见；⑺审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合，一边获得有关政府部门的审批；⑻审核施工设计是否有足够的深度，是否满足可视共性的要求，确保施工进度计划的顺利进行；⑼对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能，并进行市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。

4.合同管理的任务： 合同管理是项目管理工作中三大目标控制外

的另一项重要的工作，因为业主签订的任何合同，都与项目的投资、进度和质量有关，因此，应充分重视合同管理的重要性。主要任务是：⑴协助业主选择标准合同文件，起草设计合同及特殊条款；⑵从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中可能会出现的风险和问题；⑶参与设计合同谈判；⑷进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况的检查，签订补充协议

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工程项目管理综合实验应用背景资料

等事宜；⑸分析可能发生索赔的原因，制定防范性的对策，减少业主被索赔的发生；协助业主处理有关实际合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事宜。

5.信息管理的任务：信息是规划、控制、协调和决策的依据，在整

个项目建设过程中扮演着非常重要的角色，必须进行良好的信息管理。信息管理的基本原则是通过对信息进行合理的分类及编码，制定信息管理制度，一边迅速准确的传递信息、全面有效的管理信息。在此基础上建立完整的稳当系统，客观的记录并反映项目建设的整个过程。主要任务是：⑴建立设计阶段工程信息的编码体系；⑵建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；⑶进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整理和存档；⑷运用计算机进行本项目的信息管理，随时想业主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表和报告；⑸协助业主建立有关会议制度，整理各类会议记要；⑹将所有设计文档（包括图纸、说明文件、来往函件、会议纪要、政府批文等）装订成册，在项目结束后递交业主。

6.组织协调的任务：设计阶段是有多家单位和众多人员共同参与的，

为了使这个过程能紧密结合、顺利运作，必须进行有效的组织与协调。主要工作内容为：⑴协助业主协调与设计单位之间的关系，并处理有关问题，使设计工作顺利进行；⑵协助业主处理设计与有关政府主管部门和市政部门的联系，了解有关设计参数和要求；⑶协助业主做好方案设计和扩初设计的审批准备工作，处理和解决方案设计和扩初设计审批有关规定；⑷协助业主处理设计阶段各种纠纷事宜；⑸协助业

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工程项目管理综合实验应用背景资料

主协调设计与招投标、施工之间的关系；⑹协助业主处理有关政府部门和市政部门对设计文件审批事宜。

7.甲供机电设备和材料招标工作任务：⑴协助业主进行甲供材料

设备的合同结构设计；⑵协助业主进行机电设备系统和材料的招标准备工作，包括机电设备和材料的型号、性能询价、资格预审等。重点考察其生产能力、供货时间、产品质量及使用工程的实际效果；⑶编制甲供材料和机电设备系统招标文件；⑷起草甲供材料和机电设备供货及安装合同；⑸编制甲供材料、机电设备标底；⑹分析投标文件，参与甲供材料、机电设备系统评标、议标和合同谈判及起草、制定合同书；⑺协助业主处理有关索赔事宜，制定防范性对策、减少想业主索赔的发生；⑻监督订货合同执行情况，控制供货进度及产品质量（包括开箱、检验等），确保不影响施工进度和安装质量，防止造成索赔条件。

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工程项目管理综合实验应用背景资料

施工阶段项目管理的任务

1. 投资控制工作流程

复核工程量和付款账单 项目管理单位（投资控制组人员） 计算工程量，填写月度付款账单 施工单位

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报下月预计使用费 施工单位 投资控制组人员统计，进行计划值与设计值的比较、分析，调整计划 项目管理单位信息中心 下达下月计划和要求给施工单位和业主有关部门 项目管理单位（投资控制组人员）

工程项目管理综合实验应用背景资料

2. 进度控制工作流程

编制月度实施计划（报业主） 施工单位 编制工程建造全过程控制性网络计划（报业主） 施工单位

月底前报本月实际进度与下月计划 施工单位 计划工程师统计、对比、分析，调整计划 项目管理单位信息中心 下达下月计划至施工单位和业主有关部门 项目管理单位 46

工程项目管理综合实验应用背景资料

3. 质量控制工作流程

填写开工报告和设备检验单 施工单位 审核（开工报告） 项目管理单位 不同意 审核结果 同意并做批示 开工

申报（分部工程施工方案、材料等） 施工单位 审核（施工方案、材料等） 项目管理单位（质量控制组理人员）

不同意 审核结果

样板墙、间施工

47 下一分部分项 工程项目管理综合实验应用背景资料

检查验收 项目管理单位质量控制组人员与质监人员 合格 不合格 分部分项工程施工 隐蔽工程及分部分项工程自检合格 施工单位 现场检查 项目管理质量控制组人员与质监人员 资料核查 项目管理质量控制组人员与质监人员 不合格 检查结果 合格 返工 签署质量验收单 项目管理质量控制组人员 土建工程竣工，设备完成试车调试 提交工程技术资料、质量签证文件、工程结算资料 施工单位 工程竣工验收 项目管理单位、质监部门、设计单位 48

工程项目管理综合实验应用背景资料

４.合同管理工作流程

合同管理与其他管理职能，如计划管理、成本管理、组织和

信息管理等之间存在着密切的关系。这种关系及可以看作是工作流，又可以看作是信息流。

进度 管理

投资管理 合同分析 合同文档 质量管理 经济利益分析 风险分析责任分析合同网络 项目合同监督 组织 索赔管理 信息系统 5.信息管理工作流程

项目施工阶段的信息管理是指对施工活动需要的，或产生

的，或流出的，各类信息的运动（传递、储存）和利用（分析、加工）等进行的组织管理工作，一起使项目管理工作高效有序的进行。

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工程项目管理综合实验应用背景资料

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分析资料 项目管理单位 建立信息系统 项目管理单位 文档管理系统编码系统投资控制系统进度控制系统质量控制系统合同管理系统 计算机室整理、分析、比较、存储、打印 项目管理单位 收集信息 项目管理单位 审核、决策 项目管理单位

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