【完整版】2019-2025年中国仓储会员店行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告

（二零一二年十二月）

2019-2025年中国仓储会员店行业

创造与驱动市场战略

制定与实施研究报告

可落地执行的实战解决方案

让每个人都能成为

战略专家

管理专家

行业专家

……

2019-2025年中国仓储会员店行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告

报告目录

第一章企业创造与驱动市场战略概述 (8)

第一节研究报告简介 (8)

第二节研究原则与方法 (9)

一、研究原则 (9)

二、研究方法 (10)

第三节研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义 (11)

一、重要性 (11)

二、研究意义 (11)

第二章市场调研：2018-2019年中国仓储会员店行业市场深度调研 (13)

第一节中国仓储会员店行业发展规律特征分析 (13)

第二节2017-2018年中国仓储会员店业发展现状分析 (15)

一、消费升级与新消费群体崛起 (16)

二、行业转型初现成效 (16)

三、零售业态分化发展 (16)

四、技术驱动智慧零售 (17)

五、零售新物种频现 (17)

六、零售资本深度整合 (17)

七、持续深化组织变革 (18)

第三节中国为何没有像Costco这样的会员式仓储超市？ (18)

一、会员式仓储超市成功的原因 (18)

二、中国发展不起来的原因 (23)

三、会员制仓储超市开始被接受 (24)

四、谁能成为中国仓储会员店的“Costco”？ (25)

第四节2018年山姆会员店中国发展情况分析 (28)

一、2018年山姆会员店发展计划分析 (28)

二、2018年武汉山姆会员店二店开建 (30)

三、2018年山姆会员商店与京东到家共推全渠道零售 (32)

四、京东助力山姆会员商店提升三倍销售额 (33)

五、2018年山姆会员商店挖掘线上增量 (35)

六、2018年山姆会员店成新零售竞争武器 (36)

七、山姆会员店成功的原因分析 (38)

八、山姆会员店等仓储式超市在中国的发展新机 (42)

第五节2018年中国XX行业发展现状分析 (45)

一、2018年上半年社会消费品零售总额 (45)

二、2018年上半年商品零售额同比增长情况 (46)

三、2018年上半年零售业市场特点分析 (47)

四、2018年巨头布局新零售的下一个时代 (49)

第六节2018年中国XX行业发展趋势分析 (53)

一、线上线下融合发展，全渠道融合达到新高度 (53)

二、聚焦体验式服务，营销形式更为多样 (53)

三、多元化跨界，逐渐弱化企业经营边界 (53)

让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (2)

2019-2025年中国仓储会员店行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告

四、社交电商打破消费边界 (53)

五、强化供应链管理，提升竞争力 (54)

六、新技术应用，推进零售智能化 (54)

第七节中国XX行业发展周期现状研究 (55)

一、中国XX行业发展阶段分析 (55)

二、2018年中国XX行业景气度现状 (55)

第八节小结 (56)

第三章企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择 (57)

第一节战略的意义在于创造市场 (57)

一、战略的意义在于创造市场 (57)

二、伟大的企业创造需求 (58)

第二节驱动市场战略的作用与中国企业导入可行性分析 (59)

一、驱动市场概念的演化 (59)

二、驱动市场战略的内涵 (60)

三、驱动市场与市场驱动的差异 (62)

四、驱动市场的竞争优势与作用 (63)

五、中国企业导入驱动市场战略的可行性分析 (64)

第三节企业价值创造中的驱动路径分析 (65)

一、企业价值创造的不同视角分类 (66)

（一）基于生产要素视角的企业价值创造研究 (66)

（二）基于流程视角的企业价值创造研究 (66)

（三）基于财务视角的企业价值创造研究 (67)

二、企业价值创造的财务路径 (67)

（一）价值链管理的价值创造 (67)

（二）战略财务管理的价值创造 (67)

第四节驱动市场战略的维度和实施策略 (68)

一、驱动市场战略的维度 (68)

（一）实现途径 (68)

（二）驱动市场的层面 (69)

二、驱动市场战略的实施 (69)

（一）开发顾客隐性需求 (69)

（二）价值创新 (69)

（三）组织变革 (70)

（四）教育和引导消费者 (70)

三、驱动市场战略的实施条件 (70)

（一）远见卓识的企业家 (71)

（二）硬汉式的企业文化 (71)

（三）创造新产品的能力 (71)

（四）规范的流程管理 (72)

（五）畅通的信息共享 (72)

四、结论 (73)

第四章企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据 (74)

第一节企业创造与驱动市场战略规划的制定原则 (74)

一、科学性 (74)

让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (3)

2019-2025年中国仓储会员店行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告

二、实践性 (74)

三、前瞻性 (74)

四、创新性 (74)

五、全面性 (75)

六、动态性 (75)

第二节企业创造与驱动市场战略规划的制定依据 (75)

一、国家产业政策 (75)

二、行业发展规律 (75)

三、企业资源与能力 (76)

四、可预期的战略目标 (76)

第三节影响驱动市场战略的主要因素 (76)

一、影响驱动市场战略的主要因素 (76)

二、诱发企业创造与驱动市场战略失败的因素 (77)

三、企业创造与驱动市场战略规划需规避的误区 (78)

第五章企业制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程 (80)

第一节公司制定创造与驱动市场战略规划要点与准备工作 (80)

一、公司制定创造与驱动市场战略规划要点 (80)

二、规划企业创造与驱动市场战略前的准备工作 (80)

第二节公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容 (81)

一、公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容 (81)

二、正确制定企业创造与驱动市场战略的步骤 (82)

三、企业创造与驱动市场战略规划包含的不同内容 (83)

第三节构建创造与驱动市场战略研究体系 (83)

一、研究体系构建与实施的内涵 (84)

二、整合内外部资源做好顶层设计 (84)

三、构建闭环的战略研究体系 (85)

四、及时跟踪分析研判内外部形势 (85)

（一）外部分析就是寻找机会与威胁 (85)

（二）内部分析就是发现优势与劣势 (86)

第四节科学制定创造与驱动市场战略规划 (86)

一、掌握科学的决策方法和程序 (86)

二、遵循科学原则，建立竞争优势 (87)

三、提高决策者素质 (87)

四、全面了解企业环境 (88)

五、科学制定创造与驱动市场战略 (88)

六、降低风险 (88)

第五节制定创造与驱动市场战略需注意事项 (89)

一、企业创造与驱动市场战略制定需注意的要点 (89)

二、制定创造与驱动市场战略目标注意事项 (89)

三、制定创造与驱动市场战略规划的注意点 (90)

四、制定创造与驱动市场战略规划容易犯的错误 (91)

五、不同阶段企业创造与驱动市场战略的规划 (92)

六、制定企业创造与驱动市场战略要考虑的不同方面 (92)

第六章2019-2025年中国仓储会员店企业创造与驱动市场战略探讨与建议 (94)

让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (4)

2019-2025年中国仓储会员店行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告第一节2019-2025年中国仓储会员店企业应迎合消费者去创造需求 (94)

第二节2019-2025年中国仓储会员店企业创造需求市场战略 (96)

一、通过实施“客户满意”策略来稳住现有市场 (96)

二、通过实施“客户关系”策略来挖掘潜在市场 (96)

三、通过实施“促销”策略来培育新兴市场 (96)

四、通过实施“多品类”策略来吸引客户 (96)

五、通过实施“场景营销，氛围消費”策略提升客户体验 (97)

六、主题营销，充分发挥购物的便利性 (97)

七、工匠精神，把服务做到更细更深直至极致 (97)

八、整合厂家资源，扩大销售规模 (97)

九、调整销售结构，创新经营模式 (98)

第三节仓储会员店企业实施产品创新的市场拉动与技术驱动战略 (98)

一、产品创新的市场拉动战略 (98)

二、产品创新的技术驱动战略 (99)

三、产品创新的市场拉动与技术驱动战略融合 (100)

第四节仓储会员店企业实施品牌驱动市场战略 (102)

一、建立品牌识别系统 (103)

二、推行激进式创新 (103)

三、确立品牌价值观 (103)

四、以品牌导向实现企业变革 (104)

第五节“驱动市场”型营销策略 (104)

一、“驱动市场”型营销观念产生的背景 (104)

二、“驱动市场”型营销的创新之处 (105)

三、“驱动市场”型营销的内涵与特点 (106)

第七章2019-2025年中国仓储会员店企业全方位推进“驱动市场战略”及实施路径探讨 (110)

第一节构建驱动市场战略推进体系：稳准推进公司驱动市场战略实施 (110)

一、结合实际、精心制定工作实施方案 (110)

二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 (110)

三、营造全员全链条参与环境 (110)

第二节产业结构层面 (111)

一、认识规律特征指导产业发展 (111)

二、夯实产业基础促进产业健康 (111)

三、优化产业结构，加强技术创新 (111)

四、完善企业供应价值链 (112)

五、积极促进仓储会员店企业的集约化建设 (112)

六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 (112)

七、提升产业战略竞争力 (112)

第三节市场运营层面 (113)

一、必须把做强做优放在更加突出的地位 (113)

二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 (113)

三、以客户为导向，满足客户需求 (113)

四、创新经营模式 (114)

五、价值创新开拓战略蓝海 (114)

六、紧跟市场发展 (115)

让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (5)

2019-2025年中国仓储会员店行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告

七、实施“走出去”战略 (115)

八、坚持“五化”发展举措 (115)

第四节技术创新层面 (116)

一、实施技术创新战略 (116)

二、大力增强科技创新能力 (117)

三、明确技术创新工作目标 (117)

四、构建高效的技术创新管理体系 (117)

第五节产品开发与竞争层面 (118)

一、积极进行产品开发 (118)

二、产品式样竞争策略 (118)

三、产品大类竞争策略 (119)

四、产品使用价值竞争策略 (120)

第六节营销推广层面 (120)

一、坚持营销的正确定位策略 (120)

二、注重实施营销中的品牌策略 (122)

三、选择实施多元化营销手段的策略 (122)

四、基于消费观念和文化导向的营销 (123)

第七节客户服务层面 (124)

一、服务将成为核心 (124)

二、以顾客满意为核心 (124)

三、提高企业服务水平 (124)

四、与用户建立战略合作关系 (125)

五、“服务竞争”最有效的竞争策略 (125)

第八节企业管理层面 (125)

一、建立完善的企业管理体系 (125)

二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 (126)

三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 (126)

四、大力提高企业集团管控的能力 (127)

五、提高人员素质，提高管理水平 (127)

六、加强资金管理，提高企业融资能力 (127)

七、开放式创新与组织学习 (128)

八、强化安全法制化建设 (128)

九、大力提升国际化经营管理水平 (128)

第九节企业文化建设层面 (129)

一、企业文化的层次 (129)

二、树立企业价值观 (129)

三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 (130)

四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 (130)

五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 (131)

第十节人力资源管理方面 (131)

一、确立驱动市场战略人才队伍建设目标 (132)

二、大力实施人才战略，推进机制创新 (132)

二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 (133)

三、企业可持续发展的人力资源管理 (133)

让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (6)

2019-2025年中国仓储会员店行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告第十一节供应链管理层面 (133)

第十二节小结 (134)

第八章构建仓储会员店企业实施驱动市场战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 (135)

第一节构建驱动市场战略管理体系：增强公司战略管理能力 (135)

一、有效的战略管理组织 (135)

二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 (135)

三．战略落地要构建有效的执行保障体系 (136)

第二节构建驱动市场战略保障体系：增强实施保障能力 (136)

一、注重战略风险防控 (136)

二、加大业绩考核力度 (137)

三、优化战略研究组织架构 (137)

四、构建开放式研究网络 (137)

五、加快信息、成果共享与成果转化 (137)

六、加强战略研究队伍建设 (137)

第三节构建驱动市场战略动态调整机制：完善驱动市场战略的主要措施 (138)

一、完善驱动市场战略 (138)

二、完善企业创造与驱动市场战略的有效措施 (138)

三、企业创造与驱动市场战略创新调整的重要性 (139)

第四节持续变革是驱动市场战略的精髓 (140)

第九章盛世华研总结 (141)

第一节企业失败的原因及提高胜率的策略 (141)

一、企业失败的原因 (141)

二、提高胜率的策略 (142)

第二节盛世华研独创五大决策研究体系 (143)

一、基于“产业”的研究与决策体系 (143)

二、基于“周期”的研究与决策体系 (143)

三、基于“人性”的研究与决策体系 (143)

四、基于“变化”的研究与决策体系 (144)

五、基于“趋势”的研究与决策体系 (144)

六、小结 (144)

第三节致读者：商业自是有胜算 (145)

让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (7)

2019-2025年中国仓储会员店行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告

第一章企业创造与驱动市场战略概述

随着全球市场竞争的加剧，企业创新的快速发展，以及不断变化的市场需求，传统的、被动的市场驱动方式已经难以维持企业发展；相反，全新的、主动的驱动市场成为企业应对复杂、变化环境的重要选择。同时，驱动市场战略作为全新的企业战略方式，需要企业具备一定的条件才能良好执行、充分发挥作用，因此，研究驱动市场战略实施的条件是一项重要任务。

第一节研究报告简介

企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。

本仓储会员店行业驱动市场战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国仓储会员店业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对仓储会员店行业驱动市场战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：

仓储会员店行业市场调研

企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择

企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据

制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程

未来中国仓储会员店企业创造与驱动市场战略探讨与建议

企业全方位推进“驱动市场战略”及实施路径探讨

构建仓储会员店企业实施驱动市场战略“管理、保障、调整”等机制的措施

……

为仓储会员店行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来驱动市场战略提供可参考的路径与方向。

相信通过本报告对仓储会员店行业驱动市场战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及驱动市场战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (8)

2019-2025年中国仓储会员店行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告

有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。

与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。

第二节研究原则与方法

一、研究原则

1、真实原则

只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。

2、全面原则

行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。

3、客观原则

能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是基础，是能够为投资者做决策的前提条件。

4、逻辑原则

条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。

5、思辨原则

行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。

让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (9)

2019-2025年中国仓储会员店行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告

二、研究方法

本仓储会员店行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对仓储会员店行业进行深入研究。

本报告主要研究方法有：

1、历史资料研究法

历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。

2、调查研究法

调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。

3、归纳与演绎法

归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先推论后观察，归纳法则是从观察开始。

在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (10)

2019-2025年中国仓储会员店行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告

理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。

4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。

5、倒推法和穷举法结合。首先假设有N种可能的结果，假设A结果发生，倒退A结果发生会有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。

第三节研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义

一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。

一、重要性

驱动市场战略是企业经营发展战略中重要战略之一，企业必须高度重视！

伴随市场发展，竞争加剧，商业已经进入全球化的大竞争时代。消费者的选择日益增多，产品同质化日益严重，消费者不能明确自己的需求；企业的竞争压力逐渐增大，激烈程度与日俱增，由以前的本土企业在国内市场竞争变成了所有企业在全球市场中厮杀。面对如此动荡和不稳定的市场环境，驱动市场战略可以作为企业的生存之道，是企业在大竞争中所选择的未来的发展道路，它决定着企业能否存活。

二、研究意义

除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所

让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (11)

2019-2025年中国仓储会员店行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告

以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重视。

通过对驱动市场战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。

让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (12)

2019-2025年中国仓储会员店行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告

第二章市场调研：2018-2019年中国仓储会员店行业市场深度调研

市场及竞争环境是制定企业创造与驱动市场战略的基础

市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。

第一节中国仓储会员店行业发展规律特征分析

零售生命周期理论认为，零售机构像它们所销售的商品和服务一样，也存在明显可变的创新、成长、成熟和衰退的生命周期阶段。零售形态变化的方向和速度可从这一零售生命周期原理得到解释。

表现特征

导入期

经营方法的革新和改良促使新的业态产生，在此阶段，新业态的经营特点还未被消费者和业内理解，市场占有率很低。另外，由于新业态的开发成本、店铺投资费用较高，往往很难获得利润。导入期就是指通过经营方法的革新或改良而产生新业态的阶段。

该理论认为，业态的创新是通过经营方法的革新实现的，而经营方法的革新多以基于低成本经营的低价格诉求为特征，但也可能通过商品组合、顾客服务、销售方式、选址、店铺设计或布局、促销手段、营业时间、物流体制等途径进行革新，通常以各种组合式创新居多。在导入期，新业态的经营特点还没有被消费者和业内所理解，有时甚至是受打击的对象，其市场占有率也很低。另外，由于新业态的开发成本、店铺投资与市场开拓费用较高，因此，往往很难获得利润。同时，新业态的出现还会导致其商圈范围内的异业态之间的争，并容易引起周边的白眼甚至诽谤，在零售业内也未取得独立的身份和地位，因此其对现存的竞争结构也没有太大的影响。

成长期

该理论认为，新业态在这一阶段开始被消费者所接受，其特点也得到了业内的理解，市场占有率也迅速提高。由于新业态所采用的新经营方法越来越被看好，模仿者也显著增加。结果导致现存

让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (13)

2019-2025年中国仓储会员店行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告

业态与新业态之间的竞争，即异业态竞争日益激烈。这时，先进入者开始增加店铺，以实现销售额的扩大，利润率也开始进入上升期。

同时，新业态在这一阶段往往被看作是业内最有力的竞争者，与现存业态的竞争也开始进入白热化。随着新业态的迅速成长，现存业态的顾客大量流失，于是现存业态开始采取各种手段防卫，以免顾客的进一步流失。实际上，许多现存业态都会以积极的态度迎接新业态的挑战，并部分地借鉴新业态的经营方法，从而增加了零售市场的活力。这种异业态竞争是零售市场所独有的竞争形式。

竞争期

在这一阶段，竞争企业进一步增加，新业态之间的竞争也开始加剧，也可以说是市场竞争的战国时代。在这一阶段后期，一些缺乏竞争实力的企业开始考虑退出市场。销售额虽然持续增长，但促销费用却大大增加，同时，迫于竞争压力的降低，以及伴随组织规模的扩大而造成间接费用迅速增加，利润率下降，从而出现与成长期“增收增益”相反的“增收减益”的局面。

同时，在这一阶段，作为成长期一个重要特征的异业态竞争已告一段落，取而代之的是同业态竞争。所谓同业态竞争是指具有相同特征的店铺之间的竞争，是一种同质竞争。各竞争者为了获得差别优势而不断调整经营结构与内容。以低价格诉求为主的新业态，则往往通过提高服务水平、扩大商品组合范围、改善店铺设施等途径提升其经营层次。相反，不以低价格诉求为特征的业态，则往往通过开发PB商品或降低间接费用等途径进行价格竞争。随着竞争的日益激化，一些低效经营的企业开始逐渐退出市场。

成熟期

在这一阶段，新业态的市场占有率已进入零增长，扩大顾客的可能性已不大，企业的销售额主要依赖于现有顾客。各个企业虽然都在努力维持竞争期所获得的市场占有率，但是，业界主要企业的市场占有率已开始出现滑坡。虽然销售额仍很大，但利润率开始下降，如何降低成本是各个企业面临的主要问题。各个企业为了追求始于竞争时期的差别优势而进行的竞争，促使市场进一步成熟化，并趋于稳定。新业态的特征已逐步丧失，从而成为另一种新业态产生的重要契机。另外，对于以连锁方式经营的企业来说，这一时期则开始关闭效益不好的店铺，并尝试在更好的选址地段开设新店铺，同时也考虑进入其他有成长性的业态，向多样态、复合型零售业发展。

同时，新业态在这一阶段一般可以保持原有的市场竞争关系，并以传统业态的身份应对创新者的出现。应该指出的是，即使是进入成熟期的业态，如果能够成功地在经营管理的某一方面进行改良的话，也还可以重新回到成长期。例如，美国的百货店在第二次大战以后就已进入成熟期，但

让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (14)

2019-2025年中国仓储会员店行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告

是，从那以后，随着购物中心的发展，百货店在购物中心中的主力店地位又进一步得以确立，从而使百货店又获得了一次发展的机会。当然，这时的百货店已不同于传统的百货店，已在很多方面按照购物中心的模式进行了改革。

衰退期

由于消费者购买行为的变化和新业态的出现，市场明显萎缩，整个行业地位都在下降，最终退出市场。这一阶段，由于消费者购买行为的变化和新业态的出现，从而使传统业态(原来的新业态)的市场占有率急剧下降，竞争虽然趋于缓和，但销售额开始下降，并出现亏损，有些企业开始退出市场。这一时期，由于整个行业的地位都在下降，因此，业内企业之间的竞争已不很激烈。

从这一点来看，异业态之间的竞争在成长期是最激烈的。同时，在这一时期，各业态的服务与价格组合是多种多样的，即使是同样的商品也不一定以相同的价格进行经营。从总体上讲，在这一时期，同业态之间的竞争主要以价格竞争为主，而异业态之间的竞争则主要以非价格竞争为主。当然，价格竞争很容易导致竞争对手的跟随，否则就会处于不利状态。价格竞争的进一步发展，就会陷入破坏性竞争的局面。在这种情况下，企业的规模效益将决定其成功与否，因此，最终又可能出现限制竞争、制造垄断的结果。与此相反，非价格竞争主要是通过创新或其他方面的经营改革而进行的竞争，也是一种协调性竞争(通过创造新市场、扩大产业需求，以实现市场占有率或销售额的提高为目的的竞争)，因此，可以说是一种理想的符合产业伦理的竞争方式。

第二节 2017-2018年中国仓储会员店业发展现状分析

2018年4月5日，商务部流通业发展司、中国百货商业协会、冯氏集团利丰研究中心共同发布《2017-2018年中国百货零售业发展报告》。

报告称，2017年的中国百货零售业在经历了实体零售转型之痛后，经营困难局面逐步改善，呈现出回稳向好态势。广大百货零售企业坚持以推进供给侧结构性改革和转型升级为主线，紧紧围绕以消费者需求为核心，以商品和服务为主要内容，主动适应消费升级需要，主动把握技术进步机遇，形成了拓展全渠道、发展新业态、优化供应链等主要转型创新模式，全行业呈现出前所未有的变革之象，朝着个性化、智能化和生活方式体验化的方向蓬勃发展。

2017年，商务部重点监测的2700家典型零售企业销售额同比增长4.6%，增速较上年同期加快3个百分点，典型企业营业利润和利润总额分别增长8.0%和7.1%，增速分别比上年同期加快6.5和11个百分点。

让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (15)

2019-2025年中国仓储会员店行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告

一、消费升级与新消费群体崛起

近年来，零售市场经历了跌宕起伏的变化，互联网技术使消费者聚集成拥有海量信息来源及话语权的网络社群，并逐渐掌握消费市场的主动权，零售业从“卖方市场”进入到“买方市场”时代。消费者在早期经历了一轮“低价狂欢”之后，逐渐恢复理性，变得越来越成熟。收入增长驱动消费升级，唤醒大众品质和体验意识，顾客价格敏感度下降、品质追求上升，同时由于线上购物体验受限，对线下的冲击见顶回落。消费形态正在从购买产品转变为购买服务、购买体验，提升生活品质及获得体验逐步成为消费的核心动力。随着消费多样性日趋增大，单一性的市场增长势头日渐趋弱。

目前，中国零售市场一个显著变化在于主力消费阶层年轻化，80后、90后、00后，新生代的消费人群正在崛起。根据波士顿咨询公司的数据显示，35岁以下年轻人的消费占消费增长的65%。

由于经济社会的高速发展与互联网的普及，新生代消费群体普遍拥有超前的国际视野与新的消费理念，追求个性化生活方式，注重优质生活品质，期待丰富的购物体验，他们将成为消费市场的主导力量和最有影响力的消费群体。百货零售业必须重视新生代消费群体的价值主张，深刻洞悉他们的生活方式、价值追求，积极迎合他们的需求——移动、社交、体验、便利、定制的产品和服务，针对他们对于获客成本、商业运营等方面所带来的种种影响，进行整个供应链的调整变革，迭代升级。

二、行业转型初现成效

在供给侧改革的推动下，在电商倒逼的压力下，百货零售企业凭借自身多年积淀和锐意进取的精神，加快转型变革，加速业态升级，加力市场深耕，面对消费市场和生活方式的深刻变化，从顶层设计，区域布局，新老业态融合，商业模式重构等方面进行全方位战略性调整，大力进行门店改造，深度整合供应链，全面升级渠道能力，积极布局新零售，在行业回暖背景下出现明显的业绩改善。

以王府井、天虹为代表的龙头企业，从数字化、体验式、供应链等方面打造核心竞争力，呈现出营收、毛利的双增长，以重百、首商为代表的企业集团通过内部的业态调整与服务能力强化，实现了毛利经营改善，提升了百货自身的生存状态。高端时尚百货代表北京SKP不断改造升级，显现出强劲的国际竞争力，2017年销售额达125亿元2，再创奇迹，名列全球同业第二。

三、零售业态分化发展

2017年零售业态呈现分化发展，拥有超市优势的社区百货加快拓展，永旺和深圳天虹凭借旗下超市的黏性加速布店，成为去年开店最多的两大集团，专攻四五线城市大众市场的信誉楼凭借独

让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (16)

2019-2025年中国仓储会员店行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告

特的自营模式增加4家新店。年轻时尚型和高端奢侈品百货项目受相同定位的购物中心影响较大，新店持续减少。银泰、金鹰、兴隆、王府井、百联、步步高等巨头普遍在购物中心和奥莱发力，大幅缩减百货店发展，北辰、大西洋等彻底退出百货业务。但另一方面，群光、SKP等企业纷纷加速新店拓展。

从区域来看，2017年新开业百货与大型购物中心最多的地区都在华东；但购物中心项目高居全国第二的西南地区，新增百货店居于第三；大型购物中心数量仅居全国第五的华北地区百货地位仍然较高。百货新店主要集中在北方和四五线城市，江苏去年新增8家百货门店，一线城市由于经济发达，消费多元化，购物中心发展迅猛，原本门店众多的百货业纷纷转型。新开业大型购物中心主力省份为浙江、湖南、重庆、福建、湖北。

四、技术驱动智慧零售

数字经济发展的基础，如移动互联网、智能手机、移动支付等在2017年已逐步完善，为零售转型创新提供了技术支撑，尤其是移动支付技术，2008年以后，无现金支付稳步增长，2015年涨幅高达39.77%。便捷快速的移动支付等非现金支付方式已成为人们在零售行业购物支付的首选。移动支付提升了购物体验、积累了大量用户数据，成为打造智慧零售的一项重要基础技术。

从消费者体验切入的技术开发和应用，到业务中后台的核心流程数字化和技术含量的提升，物联网、数据分析、地图搜索、室内外定位、人脸识别等技术从采购、生产、供应、营销等各个环节改造着传统零售业，零售的深度和广度不断得以拓展延伸。顾客数字化、商品数字化、服务数字化、营销数字化、供应链数字化、经营管理数字化等全方位推动传统零售业运行效率提升，商业模式发生深刻变革。

五、零售新物种频现

2017年，新概念、新模式催生了千店千面的零售“新气象”，零售新物种呈井喷式爆发。从阿里巴巴的盒马鲜生，到永辉的超级物种，都在对传统超市进行颠覆性重构：压缩品类，加入生鲜、餐饮、体验等新元素进行跨界组合；运用大数据、智能物联网、自动化等技术和先进设备进行数字化、智能化改造。与传统业态相比，新物种更加重视顾客体验。一方面，通过新颖的门店设计，从视觉效果上提升门店的“颜值”；另一方面，嫁接餐饮、科技甚至娱乐内容，重新定义人、货、场。

据不完全统计，2017以来诞生的新物种有天虹sp@ce、新华都海物会、步步高鲜食演义、百联RISO、联华鲸选等，除了主营超市+餐饮外，天虹sp@ce还增加了儿童独立购物+体验的娱乐空间，白联集团的RISO系食还将花店、咖啡吧、书店、艺术中心等融入超市门店，创造多元化服务，不断崛起的新物种正在构筑多样化的未来消费场景。

六、零售资本深度整合

2017年零售业进入加速整合期。一方面，阿里、腾讯等互联网巨头大规模向线下渗透，线下让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (17)

2019-2025年中国仓储会员店行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告

扩张常态化，线上线下的融合开始从资本性融合向业务性融合迈入。另一方面，实体零售价值凸显，优质的线下零售品牌得到资本市场的充分认可，迎来估值井喷，回归价值之源。

阿里巴巴先后与百联、三江、新华都和高鑫零售达成战略合作，以大润发、欧尚为代表的中国最大商超卖场集团从商业模式和资本结构上双通道加入由阿里推动的新零售革命。腾讯联合京东等入股万达，通过采用互联网、大数据、物流和支付等手段驱动线上线下融合，促进零售企业数字化转型。覆盖多业态领域的线下零售巨头步步高与腾讯达成战略合作，双方将在构建新能力，构筑数字化运营体系，营造零售新生态等领域开展深入合作。

与此同时，线下整合也在加速，王府井和首航开启战略合作，罗森和超市发、中央商场落地加盟合作，家家悦收购维客商业股权，供销大集收购顺客隆，通过这些整合，推进打造全国性零售平台，企业实现了资源和品牌价值最大化。

七、持续深化组织变革

零售转型与组织变革和机制创新密不可分。打破职能与流程分割，推进管理体系升级，引入合伙人制度，建立绩效挂钩、多劳多得的激励考核制度，通过管理层持股完善激励机制，调动员工积极性。永辉超市以“大平台+小前端+富生态+共治理”为模型建立新型组织形态，王府井集团通过调整，使总部职能从经营管控型转向战略投资管控型，深圳天虹力推组织扁平化，降低沟通成本，提高决策效率，不断深化的组织变革使转型中的零售企业焕发出内在活力。

第三节中国为何没有像Costco这样的会员式仓储超市？

一、会员式仓储超市成功的原因

近期，美国会员制仓储超市Costco火了，它被当作会员制仓储超市的典范被各大媒体讨论。

究其原因，主要有两个方面：第一，从近期官方发布的业绩报表看，Costco在电商冲击实体严重的当下，仍以5%的营收速度增长，一改零售巨头业绩下滑的颓势，实属难得。

另一方面，当下中国零售环境有太多“不确定性”，很多企业都在求变。Costco独特的商业模式，对当下有一定的启发意义。

事实上，会员制仓储超市在国内已发展多年。

从1996年集体进驻中国的普尔斯马特、麦德龙、山姆会员店、万客隆，再到近两年“小试牛刀”的正大集团和永辉超市会员店，零售巨头都在试图寻找中国会员仓储模式的土壤。

让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (18)

2019-2025年中国仓储会员店行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告但在前十几年，有些会员制仓储超市在国内的发展并不顺利。

首先，曾被称中国第一家会员制超市的普尔斯马特，经营不到10年就因经营亏损、资金链断裂和拖欠供应商货款引发大规模诉讼，随后悄然倒闭。

其次，号称中国最早引进合资的商业连锁品牌万客隆，在运营了11年后易名卜蜂莲花转为大卖场。

而一直经营的麦德龙和山姆会员店在前十几年的扩张速度缓慢，不过，山姆会员店在中国的门店一直保持不错的业绩，而且在近几年加速扩张。也不断有其他外资零售企业和本土零售企业不断尝试发展会员制仓储超市。

为何在十几年前会员制仓储超市在中国发展不顺？会员制仓储超市未来在国内的发展趋势如何？

回顾

不久前，新店商对Costco的商业模式做了简要介绍，分析它能在电商的冲击下逆袭增长的几大原因。归结起来就是以下几点：

只赚顾客的会员费

Costco类似于房产中介，为顾客挑选品质、低价的商品，并收取服务费。但它比房产中介纯粹得多，它不赚商品差价、不抽成，收益直接与会员人数相关。

商品毛利润率不超过14%

沃尔玛的毛利率在行业内是非常低的，但Costco可以做到比沃尔玛的更低，只有12.5%(沃尔玛为25%)。因为它不靠商品赚钱，所以它总在为消费者想方设法压低商品毛利。

超低SKU提高购物效率

Costco的商品都是通过严选出来的2-3种“爆款”，所以它Costco的SKU仅有4000多个，远低于沃尔玛的2万多个。

让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (19)

2019-2025年中国仓储会员店行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告超低的SKU不仅提高了购物效率，同时集中购买带来的超高订货量也使它获得巨大的议价能力，减少了运营成本。

拥有超高口碑的自家品牌

Coscto在2002年独家推出健康品牌Kirkland Signature。多年来，它依靠良好的质量和超高的口碑，成为全美销量第一的保健品品牌，占据Costco20%的销售额。

不少顾客因为喜欢Kirkland而成为Costco的会员。

高客单价、高坪效

Coscto的客单价和坪效都很高。据数据显示，它的坪效可达到1.2万美元/平米/年，存货周转天数31天，2016年净资产收益率超20%，这些指标均优于超市行业龙头。

目前，中国尚未出现与Coscto模式完全相同的企业。即便是它的老对手沃尔玛山姆会员店，二者在经营策略上也不尽相同。Coscto是完全不赚差价，而山姆会员店仍赚取较低的商品差价。

纵观整个中国市场，会员制仓储超市的发展之路并不顺利。除了沃尔玛山姆会员店和麦德龙较为完善外，其他品牌尚不具规模。

麦德龙

● 1995年进入中国，目前在全国58个城市有87家门店，其中一半集中在华东地区。

●仓储和超市卖场合二为一，不设配送中心，坚持低成本、高效率运作。

●只对提供营业执照的企业会员开放，且申请不收费。

●已有超过500万采购客户， 2014/2015财年销售额达26.62亿欧元。

1996年德国麦德龙进驻中国上海，开设了首家现购自运批发商场。20年间，它总共开设了87家门店，且分散在58个城市。这样扩张速度，算得上相当“低调”。

麦德龙的销售模式类似于宜家，超市卖场和仓储合二为一，且不设配送中心，顾客完全自助购物、自行运输。

让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (20)

2019-2025年中国仓储会员店行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告

但它整个卖场仅对会员开放，并严格控制非会员进入。与Costco有所不同的是，麦德龙准入的会员均为企业用户，分为餐厅、市场、工厂、酒店、零售商和企事业单位等6类群体。申请会员不收年费，只要交齐材料即可办理。

近些年，随着国内零售市场的变化，麦德龙也有所转变，分水岭就发生在2010年前后。

在此之前，麦德龙只对能够提供营业执照的企业开放会员服务，这样往往订单量大，客户粘性高。

但经营过程中发现，卖场中经常有拿着企业会员卡的个人消费，这使得麦德龙开始思考是否应该向个人开放。

此前由于担心个人客户的稳定性较差、消费能力难以评定，因此麦德龙将个人用户拒之门外。

但如今转念一想，其实手握用企业营业执照注册会员卡的个人客户，本身就代表了一定的社会地位和消费能力。

因此，麦德龙在会员准入上有所松动：一方面是服务大批量采购的企业客户，另一方面是吸引向往优质商品的中高端客群。

而近些年，麦德龙还积极尝试做线上拓展。2015年9月8日，它与阿里巴巴建立了战略性合作，在天猫上直接销售德国进口商品和麦德龙自家产品。

沃尔玛山姆会员店

● 1996年进驻中国市场，至今在12个城市开设了14家门店。

●走精品批发模式，每店SKU约9000个，以低于市场8%的价格销售。

●仅对会员开放，且收取会员年费。

●深圳首店年销售额超3亿美元(约为20亿元人民币)，最高记录一天销售额过千万，已连续5年成为沃尔玛全球1万多家门店中的销售冠军。

作为Costco的老对手，山姆会员店在模式上与其最接近，都是为中高端客户提供优质低价的让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家 (21)

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/6hse.html