麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书

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机密

麦肯锡战略咨询经验联想电脑公司项目建议书修改稿附件二OOO年八月二十二日

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目录

1. 1.案例一：移动电话公司业务单元战略案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 2.案例二：某能源公司战略案例二：某能源公司战略 3. 3.其它相关战略及高科技行业项目案例其它相关战略及高科技行业项目案例

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在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜的战略客户形势 在华的市场份额不到1% 对竞争激烈的分销和电子商务市场认识有限 产品组合缺乏竞争力 品牌知名度小 服务能力不足 产品策略缺乏明确定义 制造能力的开发缺乏明确定义 对必要的关系管理认识有限 在人才争夺战中失败 需要全方位的战略，竖立一个长期方向麦肯锡帮助制定致胜战略效果 定义并就致胜的长期战略达成共识 就战略向公司的全体利益相关者进行有效沟通 使每一个人明确长期的方向 市场份额一年内增加10倍

1.决定使命和远景 8.测试制定 2.分析形势，了实施计划解不确定因素 3.选择 7.定义财业务范务目标围，决定战略姿态 6.列出增 4.确定长范围优势来 5.设计源价值实现系统

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麦肯锡致胜战略发展流程综述 了解新管理层的目标 设定积极的战略和财务增长目标

进行外部的行业分析–移动电话市场规模和增长–竞争对手市场份额和战略–客户群细分–法规和技术变化趋势评估客户形势–职能能力

1.决定使命和远景 8.测试制定实 2.分析形势，了解施计划不确定因素 7.定义财务目标 3.选择业务范围，决定战略立场

决定战略立场并说明促成战略成功的可选方案

提出长期目标和实施方案

定义财务目标6.列出增长范围 5.设计价值实现系统 4.确定优势来源

通过未来的产品、服务和地域定位，说明增长方案

确定优势来源并描述达成目标的必要行为

为价值关系体系的各职能设定明确目标3

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与高级管理层召开目标研讨会，从而制定积极的财务和战略增长目标

在中国移动电信市场上位居前3名在华移动业务每年翻一番创造巨大的增值经济价值

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预测中国手机市场规模和增长中国手机市场百万部x

复合年增长率= 39%x x x其它技术 GSM

x

x

x x x 99 x

x

x

x

x

00E x%

01E x%

02E x%

03E x%

04E x%

05E x%

普及率

x%

资料来源：麦肯锡分析；CNNIC报告

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分

析竞争对手的手机市场份额中国手机市场百万部其它本地企业 100%= x1跨国企业及合 5资企业制造商D 10制造商C x2 x3 x4

7 7 20

18 2 28

3 15 6 34

20

制造商B

30

33 24 11 311999

制造商A

35

331997

281998

1996

资料来源: CRC研究报告, 1999,2,麦肯锡分析

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了解手机竞争对手的战略是必要的“前3名”其它跨国公司/合资企业的市场挑战者纯粹的中国市场挑战者

全力维护市场份额和巩固领先地位

加大营销力度，树立在华的品牌形象 增加投资，扩大本地的生产和产品线

携强大政府支持和市场大份额目标进入市场

纯中国手机从业者数量 18截止2000年，摩托罗拉在华投资将达到25亿美元…其50%的原件采购将在本地进行日本电气将扩大在华生产活动并将更多新产品投放市场 4摩托罗拉 (中国)总经理日本电气 (中国)销售总监 1999年初 2000年初

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评估细分客户群的特点商务用户细分公司用户人口特点占现有商务用户总数比例现有的主要需求 30%市场上的产品 (非全部)

公司高级主管 经理 个人收入高， >3000元RMB年龄：25~50

电话转接/秘书服务的兼容 高端：Motorola V998, Nokia 8810 全国/国际范围的质量统一 职业风范–尺寸、颜色、重 中端: Motorola L2000, CD 量信誉好、规模大的零售商作为销售和服务点对价格不敏感，中等换机率 928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens S2588

创业者

小企业主 小店老板 个体户 年龄：25~45

70%

电话转接/秘书服务的兼容 中端： Motorola L2000, CD 928, 338C, 2088; 地区性质量统一 外观实际–重量比美观重要 Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens 方便可靠的小型零售商作为 销售和服务点对价格较敏感；中等换机率

S2588, C2588; TCL, Kejian低端: Nokia 5110, Siemens C2588, Motorola 3688, 308C, Ericsson 398, local players-- Konka, Xoxeco, Haier, Eastcom, etc.8

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确定中国市场的变化趋势国家计委对跨国移动电话制造商在华生产限定配额，并且不批准建立新的销售和生产GSM移动电话的合资企业

跨国公司移动电话从业者和芯片供应商正在积极拓展其业务，同时寻求与本地从业者建立合作伙伴关系

竞争者正在迅速行竞争者正在迅速行动，进入移动电话动，进入移动电话业务业务

国家计划选择十家本地的移动电话从业者，提供资本 (四十亿元研发资金)和配额支持

本地移动电话从业者正在迅速行动，进入移动电话业务

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评估职能部门能力，特别是研发能力制造商C制造商A Beijing >100 *

制造商B Beijing

>200

研发人员工程师人数>210

Beijing >100 *

150-200>100

制造商A Shanghai 50-100 *

0制造商A制造商B制造商C客户

资料来源： Literature search; telephone interviews

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确定战略立场可选方案

选择的姿态

高层管理致力于“塑造未来” 投下数个“大笔赌注”,创造“塑造未来”的机会–塑造未来的技术–进入新的业务–根本性的结构重组

列出数个“真实的可选方案”–大宗外包交易–大型研发合作伙伴关系–电子商务的引入

?

数次“义无反顾”的举措–增强制造能力–增强销售和服务能力

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确定优势来源优势来源当前位置未来目标 2 3 4必要的行动 1 5

结构

X

X

根本性结构重组

一线执行

X

X

引入弹性目标 调整关键业绩指标 核心流程再设计

洞察力/预见能力

X

X

建立关系的主要影响 充分利用外部支持12

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为价值实现系统的各项职能定义清晰的目标研发战略目标 利用中国的研发资源开发出“尖端”的中国手机，并树立优秀“企业公民”的形象整个价值目标 定义致胜的价值实现系统，推出未来在移动市场的竞争制造战略目标 在中国发展强大的高成本效益的制造能力，以开发2代和 3代手机市场 充分利用已有的生产基地，并通过外包创造新的生产能力销售战略目标 逐渐拥有自有品牌手机的“独家”销售和营销权 通过引入电子商务，打通分销渠道

服务战略目标 明显提高服务能力，特别是服务质量和深度，及全国性覆盖

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定义电子商务在价值实现系统中的角色放置移动电话生产商B2专卖店 B2C14

第一层分销商

第二层分销商

零售

B2第一层分销商

第一层分销商

最

终 B2第二层分销商第二层分销商

用 B2销售商/零售商专卖店销售商/零售商

户

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制定商业概念和增长战略亚太地区排名第3

移动电话中国排名第3,在亚太地区扩张–全方位产品组合 移动电话配件–竞争集中在中低档 PDA–单一产品组合 无线模块–全方位提供 制造服务 研发服务

移动电话以中国市场为主– 1~3个产品组合 移动电话配件–基本配件 无线模块–单一产品组合

移动电话– 1~3个产品组合

优秀运营

创建强大品牌并控制分销渠道

技术领先

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确定财务目标并就此达成共识客户的销售额和利润百万元人民币 X利润年增长率 56% X X收入年增长率 75% X

收入利润

X

’96

’97

’98

’98/’99

’99/’00

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目录

1. 1.案例一：移

动电话公司业务单元战略案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 2.案例二：某能源公司战略案例二：某能源公司战略 3. 3.其它相关战略及高科技行业项目案例其它相关战略及高科技行业项目案例

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标准的战略项目最终成果市场分析最终战略方案

行业和竞争环境分析 访谈 拜访 市场调研 外部信息 顾客分析 细分市场分析 备选战略方案

前景目标 行动方案 财务预测 能力要求

下面的内容是有关为一家能源产品公司制定在中国的战略，这些内容已经经过了删节和简化，以不暴露客户的商业信息

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战略制定的流程一月至四月评估当前的环境并预测未来制定并选择战略方案制定行动提出要求建议的战略

竞争环境分析 顾客需求评估 行业前景预测

战略选择方案–退出–维持–集中√–拓展

地域分布 销售渠道 产品 顾客 品牌

人员 财务

在3个主要城市对300多名顾客进行市场调研 通过包括对OEM(原生产厂商)访谈在内的调查，详细描述13个关键的行业市场 在8个主要城市对分销商、竞争对手和零售商进行250多次访谈 在全国范围内对代理商进行调研，建立关于竞争、定位和市场份额的专门数据库 举办4次讨论会以评估数据和战略方案19

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行业前景产品A千吨年平均增长率 1998-2003 100%= 155 163 4.3%

产品B千吨

跨国企业非实际数字年平均增长率 1998-2003驱动因素 1.0% 214 跨国企业由于在当地生产而变得在成本上更具竞争性 跨国企业采取更积极的行动进入渗透率较低的市场 成功的当地企业在 87 0.6品质和市场营销方面逐渐赶上跨国企业 假冒的跨国企业和灰色渠道数量将减少，但不太可能完 13 9.0全消失

210

212

100%= 150

当地企业假跨国企业

72

73

73

3.1

当地企业 89

89

灰色渠道跨国企业 19

63

5 2 20

27

10.1

1997 1998 2003 (预测)

灰色渠道跨国企业

2 9

2 9

1997 1998 2003 (预测)20

资料来源：统计年鉴；经济学家；麦肯锡分析

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/6h71.html