丰田生产方式及其应用

丰田生产方式及其应用

［ 作者：齐二石 刘子先 转贴自：工业工程与管理 点击数：

890 更新时间：2004-3-22 文章录入：admin ］

（齐二石，男，1953年生，博士、教授，博士生导师。天津大学管理学

院院长，第五届国家863/CIMS主题专家，中国机械工程常务理事，中国机械工程工业学会主任委员，教育部管理科学与工程教学指导委员会主任委员，天津市先进制造及自动化技术专家委员会委员。

1982年2月获西安交通大学机械工程学士，1985年6月获天津大学管理工程硕士，1992年9月获天津大学系统工程博士。

主要研究方向：系统工程与管理、工业工程与集成化管理、现代物流工程。）

众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系

丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIT-Just in time)生产。即

以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

二、我国企业推行TPS活动中存在的问题

80年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品70%的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解TPS是关键问题，概括地说，在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面：

(1)关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。

(2)关于推行丰田生产方式的条件。改善是TPS哲理的基础与条件，也就是推行TPS首先从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行TPS，他们就是先从改善入手，而不是马上推行JIT。原因何在?首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。 (3)关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。

我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。

(4)关于工业工程(IE-Industrial Engineering)。日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理论与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。

(5)关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。

三、我国企业推行TPS的途径与策略。

(1)培训既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训TPS哲理和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行过TPS企业的成功经验与失败教训。

(2)坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程。我国企业开发TPS应从一开始就做整体发展规划，搞清本企业推行TPS的条件有哪些还不具备确定改善的对象与目标，规划推行TPS的总体方案，从试点从手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克快速换模，物流系统设计与改造，信息控制

系统(如看板管理)设计等问题，建立适合本企业的TPS模式。

(3)加快体制改革的步伐。TPS工程不是单纯的管理和技术问题，它是市场经济的产物。它的实现毫无疑问，需要体制改革的支持，这恐怕是国内大多数企业推行TPS的关键问题。通过改善体制，而改善体质，使TPS真正在企业贯彻执行，形成良性发展的态势。

我们所了解的丰田生产方式

刘 健，齐二石

（丰田汽车技术中心（中国）有限公司，天津，300384）

1 引言

丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以准时化(JIT，Just—in—Time)和自动化为支柱，以改善活动为基础。经过几多洗练， TPS已经作为世界性的经营手法而受到很高的评价；在企业界，也得到了广泛的应用，取得了显著的效果。据调查，在不增加或少增加投资的情况下，实施TPS可以取得如下成果： ·质量改进lOO％； ·生产周期缩短70％； ·成本降低40%； ·市场占有率提高20％。

在竞争全球化的情况下，尤其是人关日期的日益临近，我国企业必须加强自身的竞争实力，苦练内功，在短时间内从产品设计、生产成本、产品质量、交货期和用户服务等诸方面，全方位提高自己的实力，才能在激烈的竞争中占有一席之地。我国企业与国外相比，其最薄弱的环节就是管理。而TPS就是这样一剂改善企业内部管理的良药，尤其是对我国管理基础薄弱、管理水平相对较低的私营企业和集体企业更有显著的效果。从80年代初起，我国就有许 多企业注意到了TPS，并将其引人本企业的生产管理实践中，取得了相当的成效，这些企业包括长春一汽、上海易初摩托车厂等。

同时，我国目前正处于由短缺经济向过剩经济过渡的时代，这种过剩在某些方面是因为结构不合理造成的，而且在某些局部已经明显显露出来。随着总体经济形势的变化，买方市场已经逐步形成，企业压力加大，企业的经营模式正逐渐由粗放经营转变为集约经营。产生于需求不足环境下的TPS正可以在这种条件下大显威力。

所以，在当前的情况下，正是引进实施TPS的大好时机。“好风须借力，送我上青云”，借鉴、推广 TPS将可完善我国企业的基础管理，增强中国企业的国际竞争力,实现中国经济的腾飞。 2 丰田生产方式的发展历史

作为有关生产经营的一种独特理念和体系，TPS 是经过长期的积累和完善而逐步形成的，包括JIT、自动化和改善(Kaizen)等在内的各种技术和思想都是随着时代的发展、技术的进步而逐渐发展和完善起来的。丰田生产方式的发展历史见图l。

了解丰田生产方式的历史，理解各种技术产生的背景和相互关系，对于正确实施丰田生产方式具有十分重要的指导和借鉴意义，将减少可能走的弯路。

3 丰田生产方式的理论与技术体系

虽然丰田生产方式是一个不断变化的体系，其内容是随着时代和需要的变化而变化的，但准时化和自动化是TPS的两大支柱，这一点是得到了广泛认同的。大野耐一把它整理为：前者是与个人技能相关联，后者则是与生产制造的体系相关联。容易的，但它有一定的基准，如从两

大支柱开始定义，则自动化是基于不把不合格品交给后道工序意义上而进行的质量保证措施；从事作业的职工遵守标准作业，只生产合格品，以此来推动自动化；关于机械设备，安装称做pokayoke的防误装置，以避免生产不合格品以及不合格品流到后道工序；一个作业人员看管、操作几道这样的工序。

对于JIT，在推进工序流程化、生产线同步化的基础上，使用了看板这一信息工具，同时为了使后道工序提取的量最小化而同时并行进行叫做“平准化” 的均衡生产。自动化·标准作业的组合和JIT·看板· 平准化生产的组合可以看作是TPS的基本工具或概念。此外，TPS还具有一个特性，即系统中蕴涵了使系统具有新陈代谢能力的活神经——改善活动。有效支持改善活动的工具是目视管理和提案制度。这种体现为改善·目视管理·提案制度的活动，是基于认为这是激发支撑两大支柱的现场人员的参与和积极性的有效手段，同时也是基于正是现场才蕴藏着改善能力的想法而进行的。

所有上述手段的最终目标就是：彻底消除浪费，降低成本，配合市场的销势进行生产，在低增长的经济环境下增加企业收益。大野耐一的所谓“限量生产——只生产被销售出去的东西”，可以被认为是 TPS的根本目的。要实现这一目标，必须同时实现下面3个子目标： ·在数量和品种两方面都能适应日以及月的需求 变动的数量管理； ·各工序能给后道工序只提供合格品的质量保证；

·在实现降低成本的目标而充分利用人力资源的 同时，提高对于人性的尊重。

3个子目标与主目标互为因果，子目标在主目标没有．实现情况下肯定也不会实现；而主目标在于目标没有实现的情况下也不会实现，它们互为影响，都为TPS的产出品。

综上，TPS是构成只生产能销售出去的量的弹性体系，穷极地向着零库存和一个流生产的目标推进改善活动的机制。这种机制伴随时间的变化而经常思考更适合时代的切实适用的实践方法，遵循基本原则但不停步于过去，重视运用的弹性。因此 TPS除去基本部分，总是持续地进行着细小的变化，或者称作进化更贴切。

结合TPS的历史和概念，对TPS的内容进一步整理、分析的话，会有如下发现：

·看板方式维持了JIT生产；

·为了适应需求的变化，提高生产系统的柔性，TPS 进行了平准化(均衡生产)；

·为缩短生产周期而缩短了更换模具的时间； ·为了实现生产同步化而进行了作业标准化；

·为能灵活地弹性增减各生产线作业人数而进行了设备平面布置调整和聘用多能工；

·为削减作业人数，提高作业者干劲，开展以小团 队形式进行的改善活动和合理化建议制度；

·为了实现自动化的概念而进行目视管理； ·为推进全公司的质量管理而实行分机能管理方式。

因此，TPS是一个由众多分系统组成的有机整体，其整体结构如图2。

4 丰田生产方式的哲学内涵

TPS是在实践中形成和发展起来的，有很大的经验主义成分。但它比人们表面所见要深奥得多。它除了是一种有效的生产管理制度，更是一种理念，一种企业哲学和文化。 4.1 企业精神

适合企业实际情况的丰田生产方式的具体内容，就不会抱怨环境条件不具备了。

认为中国企业产品质量离零缺陷差距甚大，不能推行丰田生产方式 丰田汽车公司在上世纪五、六十年代，产品质量也是不够好的，甚至有很不好的时候。推行丰田生产方式以后，质量问题尖锐化了，才全力导入TQC，并开始普及自动化的做法，自动化装置确保生产线不制造不良品。随着自动化的普及，就越来越接近零缺陷。所以推行丰田生产方式能够极大地推动质量管理水平的提高，而不是等质量管理好了，零缺陷了才有条件推动丰田生产方式的实施，实际上丰田就是在推行丰田生产方式的过程中逐步来实现零缺陷的理想目标的。

认为零部件企业水平低，不能实现丰田生产方式要求的及时供应 一讲条件不具备，就会提到中国零部件企业水平低，不可能进行准时化供应。事实上大野耐一在推行丰田生产方式时，也是从自己的职责范围内开始做，然后逐步再向全公司推开，然后再到零部件厂家指导推行，逐步提高零部件厂家的丰田生产方式实施水平，到现在，丰田汽车公司已在实行全球最佳采购政策，即只要是质量好、交货及时、价格低，就有可能成为丰田汽车公司的供应商，并不考虑零部件企业在什么地方（当然交货及时还是与库存成本有关），丰田的供应商体系也是一个逐步建立的过程。并指导供应商提高丰田生产方式的实施水平，中国企业在导入丰田生产方式时，一个是要和丰田汽车公司一样先从自身做起，在自身可控的范

围内先实行丰田生产方式，同时要求供应商尽可能的与母公司同步共同实施丰田生产方式。实施丰田生产方式是一个过程，包括帮助零部件企业实施该方式，而不能因为零部件企业水平低，条件不具备就成为拒绝推行丰田生产方式的理由。只能说在中国企业推行丰田生产方式时，要采用丰田汽车公司在上世纪60年代中后期的成功做法，在自己先行成功实践的基础上，要考虑到帮助指导零部件企业导入丰田生产方式，这种同步实施会使母公司获得更大的效益，零部件企业的实施经验反过来也会推动母公司向更高水平发展。比如TPM就是丰田汽车集团的主力零部件企业电装株式会社在推行丰田生产方式时创造出来的好方法，反过来为丰田汽车公司及广大企业所利用。近几年，丰田汽车公司还组织管理技术人员到许多中小零部件企业去学习更低成本的制造方法，来推动丰田汽车公司进一步降低成本。所以中国企业在导入实施丰田生产方式时还要承担起指导带动零部件、原材料企业同步实施丰田生产方式。

认为推行丰田生产方式要有很高的自动化水平，而自动化会使更多人

下岗，成本升高

丰田生产方式中的自动化并不是一种高度自动化技术和生产线，它指的是一种能自动判断异常的装置，一有异常就自动停止，自动报警告知，当装配线上的作业人员出现异常时，作业人员可拉停线开关并自动显示报警。显示报警器、拉线开关和作业人员的组合就形成一种自动化系统，它不需要花很多钱，也不复杂，但它能确保异常的及时发现和处理，保证不让不良品流到下一道工序。

其次自动化确能减人，而且是低成本的减人，至于导入高度自动化生产线、机器人、FMS等昂贵设备，丰田汽车公司也是很谨慎，要进行经济性评价，减下来的人员成本和增加的投资成本要进行比较，只有经济上有利时，才会靠投资高度自动化设备来减人。

另外，只要是经济上有效益、总成本下降的减少人员对企业、对社会都是有利的，因为增加效益的人员减少，使企业的生产率提高，竞争力增强，市场份额扩大，企业的人员规模会扩大，反而会扩大就业机会。也就是说多余的人员一定要让他下岗再转岗。多余的人员从企业放出来了，政府、社会必然会想办法来解决这些多余的人员的有效使用问题；中国企业的人均生产效率提高了，中国企业在国际上的竞争力就会增强，市场份额会扩大，中国人的就业机会就增加，下岗人员就会再就业。所以对自动化技术的导入带来的直接人员下岗不必担心，只要它是给企业带来效益增加的人员减少和自动化就行。如果说高度自动化使人员减少，但成本也提高了，这样的自动化绝对不可取，这样不仅造成直接人员下岗，而且很快会拖垮企业，使更多人下岗。

对快速换模调整的必要性缺乏认识或认为无能为力

大野耐一的强烈的准时化意识，使他感到快速更换是准时生产系统的关键技术，快速更换不突破，准时系统无法实现，所以专门组织人力对快速更换进行攻关，并请公司外的著名管理咨询专家帮助指导，在1000t冲压模从半天缩短到二小时，二小时缩短到半小时时，又提出缩短到3分钟内这样一个在当时连著名管理专家新乡重

夫也认为不可能实现的目标。正是这样一个近似不可能的目标，强烈震撼了新乡重夫，激发了新乡重夫的灵感，很快实现了3分钟快速换模，大野耐一很快让其在丰田集团企业内得到普及。

而中国企业由于汽车产品的品种还不是十分多，高层管理人员对快速更换的必要性认识还是不足，自觉不自觉地在按大批量生产方式组织生产，所以对几个小时的换模时间并不觉得长，对组合机床的换模后精度调整时间长认为无能为力，并没有意识到正是快速更换和调整不能实现，真正的准时化生产才无法实现，所以极少有企业对快速更换组织攻关的。本人曾说服过一位厂长组织对冲压换模的攻关，但当时他就觉得没有必要，认为花一天时间换一次模生产几十天同类产品，这一天换模时间损失不算什么，他没有看到市场需求很快向多样化发展，同一产品的需求量会很快进入成熟期而下降，换模次数增加是必然趋势。缩短换模时间是系统应变力提高的必然。由于他没有这种认识，所以他不要组织力量去做。另有一家钢管厂，进口了一条钢管生产线，在这条线上要生产多种规格的钢管。每生产一次不同规格就要换十几个轧辊，换一次要近两天时间，还要产生很多废品。所以该工厂的仓库是生产面积的几倍，但是仍然跟不上市场需求变化，不得不临时更换轧辊，即使在这种状况下，他们还是没有开展缩短换辊时间的工作，因为企业人员面对买来的大型生产设备，感到无能为力，而且说国内这种线引进了3条，其他厂家也是这样，无法缩短。笔者说不要怕动国外的设备，根据对现场的观察，换辊时间肯定可以缩短，丰田汽车公司创造的快速换模的思想方法和工作方法是完全能应用到任何转换调整工作中去的。在笔者的建议下，组织了攻关小组，很快换辊时间缩短到1天，之后又缩短到半天，现在到2小时之内。所以中国企业缺乏

的还是认识问题，不是技术问题。有了正确的认识，技术和方法都会很快创造出来。

对人—机关系标准化作业的重要性认识不足，习惯性阻力非常大 大野耐一最初推行丰田生产方式就是从编制标准化作业开始。一人多机操作，就是按事先编制好的人—机标准作业组合表来进行工作。这是对泰勒标准工作法的超越，而中国企业在文革期间将泰勒的标准化工作和科学管理完全批倒了。中国企业长期不研究人—机关系，对工时定额的研究比较粗放，也没有把人—机标准作业组合图编制出来挂到操作现场的习惯。企业领导都在忙着抓“大事”，常常忽视去抓精确到秒的标准化作业。标准化作业的主要要素是作业顺序、标准在制品数、节拍时间，由于构成作业顺序的每一个动作都是以秒为单位进行的，把握标准作业自然要以秒为单位来研究，这样才能真正把握现场的人—机作业关系。但是中国企业长期形成的管理宜粗不宜细的习惯，常常是以笼统的总数，以天为单位来控制产出，很少以小时以分为单位来控制产出，更不用说以秒为单位研究把握人—机关系，并将其图示出来挂到现场来规范员工的操作。目前中国企业管理人员对泰勒科学管理带来的好处并没有亲自感受到，所以对标准化作业的重视还是不够，人们的习惯阻力也很大。这样中国企业的管理人员根本无法真正控制现场人员的真实能力，更不用说灵活进行人机组合来应对市场需求的变化。中国企业的高层领导要多一些像大野耐一一样亲自参与标准作业的编制工作，将标准作业的编制工作在班组长一级普及开才行。标准化作业不实行，真正的丰田生产方式是运行不起来的。某个汽车

公司从日本引进的生产线是日本上世纪80年代的水平，生产布局、管理模式都全套引进，总结出了精益生产模式。但目前该厂的模式已经倒退回去，原来的标准作业表也已撤离现场，一个流生产线变成了批量流生产线，原因是中国的管理技术人员没有真正消化吸收这套模式。标准化的人机组合关系是别人总结出来的，自己没有研究过，所以当市场需求发生变化、产品品种发生变化需要改变原有生产线时，就不知道如何去改变它，技术人员不会设计适合于一个流的生产设备，市场上选购的设备又不适合一个流的生产布局。人—机作业标准化没有自行编制过，所以只能退回到老的自己熟悉的方式上去。该汽车公司的这种生产方式的倒退，证明对基本的人机关系研究的重要性。基本的细节的东西不研究不掌握，就不可能构筑大的系统。丰田汽车公司各工厂的所有标准化作业表就能够反映出丰田生产方式的运行水平。标准作业表的变化可以反映出丰田生产系统的变化及市场需求的变化。标准化作业表决不是让人机械地进行工作的工具，而是人们所研究创造的最佳的系统运行方式，这种方式是要随环境变化而变化的。把握了变化，就可以研究应对变化的最佳方式，确定了最佳方式就要将其标准化以规范每个人的行动，始终处在能够实现的最佳方式上，这就是标准化。

但中国企业一提标准化作业就本能想到卓别林电影中所讽刺的标准化作业，就会本能的表示反对。即使在理论上接受了标准化作业的重要性，由于标准化作业要做大量的细致的作业研究、时间研究、人机系统组合，所以管理技术人员的工作量要增加，现场班组长的工作量要增加。中国企业管理宜粗不宜细的传统习惯本能地会阻碍标准化作业的编制工作，想当然地会提出真的有必要研究到以秒为单位的疑问，然而不到以秒为单位是

无法把握作业标准的。此外以秒为单位的研究把握一定要深入到现场才行，管理技术人员不到现场是不可能很好地掌握标准作业的。丰田汽车公司强调现场主义，强调让班组长亲自编制标准作业就是这个道理。管理技术人员呆在办公室里是编制不出标准作业来的。在没有标准化作业的规范之前，工人们已习惯于自己的一套操作方法，现在要按研究过的标准化作业去做。要一人多工序操作，工人们就会觉得有了约束，会觉得工作负荷在增加，就会提出种种理由来拒绝标准化作业的实施。由于标准化作业涉及到所有现场操作人员和班组长的工作规范，就要解决一个现场人员的机制问题。机制不解决，现场人员就可以找出种种理由不愿按标准化作业去做，更不用说积极主动地去编制标准作业。从根本上说，标准化作业是依靠现场班组长和优秀员工编制出来的，能编制标准作业的优秀员工就有可能升任到班组长。好的标准化作业表反映的是最佳人—机关系图，最佳人机关系就会有最佳的产出，有了最佳的产出，就会得到高的报酬，这样现场班组长和现场员工会努力去编制出最好的标准作业，并按标准作业去执行。

中国企业要解决的就是这样一个机制问题和观念问题。方法本身并不难，简单的东西实施起来难，关键是人愿不愿意去做，首先是领导愿不愿意做。

对一个流生产线布局和专用设备改造缺乏足够的认识 要真正实施丰田生产方式，就要实现快速更换和调整，这需要对模具结构、工装夹具的结构、刀具装夹机构等进行改造，以适合快速更换和

调整，需要对许多设备开发安置上自动化装置，需要设计制造一个流专用设备和工具，以适合按工序流来布局，满足一个流、少批流、一人多工序操作的要求，这种设计改造的硬技术在中国企业里已完全具备，关键是企业高层领导和技术人员是否具有这种观念和意识。企业的高层领导能否调动起管理技术人员去实施这种改造的积极性。1990年在某汽车制造厂，我们帮助其设计了转向器壳体的一个流加工生产线。只要对其中设备进行略为改造，添加PC控制，就可实现一个流。在制品库存可大幅度下降，批量质量问题可彻底杜绝，质量提高，人员减少。但当时，由于机制问题，没有实施（因人员减少，工厂福利待遇反而下降）。目前中国多数企业都还没有实行一个流生产线，关键还是一个观念认识问题。人们往往习惯于原有的方式，如果没有一个流的意识和观念，就不会去改变它。尤其是搞生产线设计的技术人员，如果没有一个流的设计思想和观念，在生产线设计、设备选型时就不会考虑一个流方式，而是会受到原有方式的影响，设备、生产线被工厂接收后，要再改造就比较困难。工厂的管理人员如果没有丰田生产方式的思想，他们不会认为原有方式有什么不好，因为已经习惯了。比如一汽解放从日野引进的变速箱生产线，是上世纪80年代的日野丰田生产方式水平。生产线布局是一个流、一人多工序操作。一汽还为此总结出了精益生产管理模式。但前几年变速箱更新换代，开发的新产品不能在原有的生产线上通过。需要投资设计制造新的生产线，承担生产设计和设备选型的是一汽汽研所，显然一汽汽研所的技术人员并没有完全消化吸收日野模式，也没有动脑筋设计一个流的专用设备和工装夹具（日本企业给你提供生产线和工装夹具，但不给你提供图纸），结果还是用自己习惯的传统方式进行生产线设计和设备选型，使得现在变速箱厂的生产方

式反而从上世纪80年代的日野丰田生产方式水平上倒退了。老产品是一个流，新产品却是大批量生产方式，物流也复杂了，工厂管理人员明显感到现在的产品生产管理难度很大，需要动许多管理安排的脑筋，还是常常应付不过来。这是一个典型的两个系统共有的工厂。一个系统运转管理很轻松，质量好，在制品少，物流简洁，而大批量生产方式，生产线设计方便了，系统构筑也很熟悉方便，但运转管理难度增加了，库存增加了，物流复杂了，不容易适应变化的需要。变速箱厂的管理人员已能明显感觉到两种方式的不同，也知道了一个流方式的优越性，但显然对一个流的系统思想没有完全的消化吸收，没有成为自己的管理思想，所以对承担生产或设计的技术人员提不出明确的一个流生产线的要求。或者说能提出来，但没有按一个流设计思想去强烈要求技术人员那样做，实际上他们接受了倒退的方式。而要改变现状，再改造成一个流方式所要付出的代价就大了。

从上述例子可以看出，光模仿是不行的，光引进也是不行的，关键还是要掌握精神、思想和方法，真正消化吸收成为自己的东西。这样市场环境变化时，生产产品更新时，就能够按一个流的要求建立新的适应变化的生产线。总结一汽解放的教训是它应该在日野变速箱厂引进的同时让汽研所的技术人员全面学习消化吸收日野变速箱厂的工厂设计和生产线布局，及一个流生产设备的设计特点和一个流工装夹具的设计特点。要培养一批掌握丰田生产方式精髓、思想、方法的设计制造技术人员。只有这样，不管你产品怎么变，都能按丰田生产方式的思想设计制造出自己的一个流生产线。

对视听管理的思想认识不足

一般书上介绍的都是丰田生产方式的目视管理技术，笔者认为“视听管理”这一表述更能反映丰田汽车公司的现场管理现实。视听管理思想要求任何人一进入现场、凭眼睛看、耳朵听就能知道现场的运转状况是正常还是异常，声音报警和电子显示能把管理人员迅速引向发生异常的现场。而视听管理的工具是很多的，中国许多企业花钱构筑了一些视听管理的电子显示板、指示灯等。但由于思想认识不深，并没有很好地运用这些工具，看到的电子显示板常常不能动态地反映现场的实际，听的功能没有建立，计划管理板、进度管理板、标准作业表、培训计划表等等目视管理的工具都没有放到现场，就像一汽解放甚至把引进时有的标准作业表都撤掉了，问其原因是工人们都已熟练掌握了标准作业，没有必要挂在现场了。这就说明管理人员并没有真正理解目视管理和标准作业的思想。因为标准作业不是仅让操作人员看，关键是让管理人员现场巡视管理时要“目视管理”时用，要给新工人上岗培训用，进行现场改善时用，生产量变化、节拍变动时更改标准作业时用，而这些变化都要在现场随时反映出来，所以一定要挂在现场。中国有些民营企业是考虑到工艺保密不挂在现场的也有。这是一种缺乏自信的表现，也没有理解目视化的现场能更好地管理，能更容易地进行改善。而改善意味着进步，经常性地在进步，就不怕别人来偷了。

由于对视听管理思想认识不足，对这种需求就不强烈，就不愿意去构筑视听化系统，认为只要工作在正常做，计划在正常完成就可以，为什么要花钱花精力去做对生产没有任何直接影响的电子显示板、计划进度

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/6ffd.html