某某国有公司工程项目管理暂行办法(oa版本)

某某集团有限责任公司工程项目管理暂行办法

(征求意见稿)

第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章

录

总则

工程项目管理职责及授权

工程项目立项

设计准备

预算编制及审批

工程招标

工程施工阶段

目

第八章 竣工验收及交付

第九章 工程结算审计

第十章 附 则

第一章 总则

第一条 为进一步规范和完善某某集团有限责任公司（以下简称“集团公司”）的工程项目管理制度，不断提高工程项目管理水平，使工程项目管理科学化、规范化和制度化，依据国家有关政策、法规及公司有关规定，结合公司实际，特制订本办法。

第二条 本办法中所称的工程项目是指:集团公司本部新建、改建或扩建工程项目。

第三条 本办法适用于集团公司本部的工程项目, 若为集团公司全资或控股公司的工程项目，则按照国家相关法规、全资或控股公司章程及工程管理的相关规定组织实施根据管理需要，集团公司可投资成立全资或控股子公司，由其作为工程项目建设主体，负责项目从工程建设至投入运行全过程的管理，按照全资或控股子公司的内控管理制度（工程管理办法、“认质认价”工作程序、招标管理办法、合同管理办法等）、财务审批制度以及股东会、董事会、总经理分级授权组织实施。

第二章 工程项目管理职责及授权

第四条 集团公司本部的工程项目优先采取委托专业的工程项目管理公司的管理模式;也可视情况，采取项目经理责任制的模式。

第五条 集团公司机关职能部门按部门职责，负责工程项目的协调,不介入工程项目日常监督、管理等具体事务。

第六条 工程建设项目完成在某某省国资委主管部门的备案或核准后，根据工程建设项目管理需要，由集团公司研究决定项目管理模式。如果采取委托工程项目管理公司的模式，应由总裁工作部按公司招标管理规定，确定具备国家规定的工程建设管理相关专业资质的项目管理公司，集团与其签订建设管理委托合同，明确项目管理公司的工作内容、各方权利义务及授权范围。如果采取项目经理责任制，应由集团与项目经理团队签订责任书，明确项目经理团队的组建方案、管理细则和授权范围。

第七条 为简化流程、提高效率，集团公司主要负责审批授权范围外的事项，授权范围以内的事项,全部委托项目经理团队或工程项目管理公司。

第八条 工程项目管理公司（或项目经理团队）是工程建设项目管理的责任主体，代表集团公司对工程项目履行管理职责，应尽忠诚、勤勉义务，工程项目应符合国家、行业及主管部门对设计、招标、施工、验收等环节的相关管理规定，对工程项目的

安全、廉政、质量、工期、成本控制及合规性承担责任。

第九条 根据工程建设项目的专业性和复杂程度，集团可视情况，在审批工程项目的设计方案、预算、资金拨付等事项时，对外聘请专业的第三方咨询机构，提供必要的咨询和意见。

第三章 工程项目立项

第十条 工程建设项目应按《某某集团有限责任公司投资管理办法》的相关规定，履行投资决策审批程序，并按集团公司的章程及国资监管的相关规定，履行投资项目在某某省国资委的备案或核准程序。

第十一条 在完成某某省国资委项目备案或核准后，项目管理公司（或项目经理团队）应按国家相关规定，取得项目在政府主管部门的立项批文。

第四章 设计准备

第十二条 由项目管理公司（或项目经理团队）根据使用单位的需求及相关技术规范，提出工艺设计概念，拟订工艺设计招标文件，组织设计招标。如采取项目经理团队的模式，由项目经理团队拟订工艺设计招标文件，提交集团总裁工作部，由总裁工作部牵头组织职能部门评审，提交集团公司审批。经集团公司批准后，由集团总裁工作部组织工艺设计招标，集团公司纪检监察部门参与监督。

第十三条 工艺设计招标完成后，由设计单位进行工艺设计，工艺设计方案由项目管理公司（或项目经理团队）组织使用单位会审并修改完善后，拟订工艺设备招标文件，如采取项目经理团队的模式，由集团公司总裁工作部组织工艺设备招标。

第十四条 工艺设备的规格、型号等确定后由项目管理公司（或项目经理团队）组织地勘、设计、设备供应商等相关专业单位，编制项目的总体设计方案（方案设计），提交集团公司总裁工作部，由总裁工作部牵头组织职能部门评审，并报集团公司审批。在取得集团公司对总体设计方案的批准后，方能进行初步设计，初步设计应提出功能需求，以及可供选择的多种标准档次，并附对应档次的项目概算，供公司决策，经集团公司投资决策委员会完成初设评审并报集团公司领导批准后，才能进行项目的施工图设计。项目的功能需求，标准档次一经批准，不得随意改变，如需调整，应提交集团公司批准。应杜绝边设计、边施工的情况，避免在设计、预算尚未确定的情况下提前进行工程招标。

第十五条 项目管理公司（或项目经理团队）应充分重视设计阶段的造价控制，做好图纸会审、设计交底工作，避免错漏，尽可能细化设计方案，达到预算编制及施工所需的设计深度。

第十六条 项目管理公司（或项目经理团队）应按国家规定完成工程项目设计方案在政府主管部门的规划报建手续，满足项目开工相关要求。

第五章 预算编制及审批

第十七条 项目管理公司（或项目经理团队）负责组织工程造价机构编制工程项目总体预算（含施工图预算），根据项目需要，集团公司可采取委托两家专业的第三方预算编制中介机构“背靠背”编制总体预算，再由两家单位对比核实预算，最大限度避免预算的错、漏，确保预算的科学、准确。

第十八条 工程项目总体预算清单中对于主要材料，应指定品牌、规格、产地和型号进行明确，品牌应不少于三个。

第十九条 工程项目总体预算应经项目管理公司（或项目经理团队）审查合格后，提交集团公司投资管理部，由投资管理部呈报公司领导，召开投资决策委员会进行评审，并按“三重一大”决策程序及集团公司章程的相关规定，上报集团公司总经理办公会、董事会审批。在预算评审阶段，投资决策委员会可视情况，委托有资质的第三方机构对预算进行复核。

第二十条 经集团公司批准的工程项目预算，作为项目成本控制的重要依据，项目管理公司（或项目经理团队）应严格执行。

第六章 工程招标

第二十一条 项目管理公司（或项目经理团队）按照经集团公司批准的项目预算拟订工程项目招标所需的技术文件后,呈报集团公司总裁工作部,由总裁工作部组织职能部门评审，提交集团公司审批，经集团公司批准后，由项目管理公司组织招标；

如采取项目经理团队模式，则由总裁工作部组织招标，集团公司纪检监察部门参与监督。

第二十二条 工程项目招标方式及程序应符合《中华人民共和国招标投标法实施条例》、及《某某集团有限责任公司招投标管理办法》关于工程建设项目招标的相关规定。

第七章 工程施工阶段

第二十三条 项目管理公司（或项目经理团队）代表集团公司负责协调、管理项目建设过程中的突发事件，做好投资、进度、质量和安全控制；做好建设合同管理、信息管理、风险管理、做好各协作单位的协调和外部协调工作。

第二十四条 项目管理公司（或项目经理团队）应严格签证管理制度，现场签证必须列清事由、工程实物量，并有项目管理公司（或项目经理团队）现场代表和造价机构以及现场监理共同签名审核，其中现场代表和造价机构应对工程量、单价负责把关。

第二十五条 根据项目造价、性质等不同情况，集团对项目管理公司（或项目经理团队）授权审批的变更签证的范围及金额也有所不同，具体遵循建设管理委托合同或责任书中规定的相关程序和授权,逐级审核批准：变更签证在集团公司对项目管理公司（或项目经理团队）授权范围及金额内的，由项目管理公司（或项目经理团队）负责审批；超过集团公司授权范围及金额的，

应及时上报集团公司审批。签证应严格遵守相关时效规定,及时处理,避免纠纷。签证完成后，项目管理公司（或项目经理团队）应有专人对现场情况进行跟踪,及时掌握现场真实情况。

第二十六条 项目管理公司（或项目经理团队）应充分重视隐蔽工程验收签证管理，项目管理公司（或项目经理团队）、监理、设计、造价机构等相关人员应至现场检查，验收合格后才能进行下一步工作，监理应旁站监督施工。

第二十七条 对于现场签证应尽可能做到详细、准确，项目管理公司（或项目经理团队）应在每次拨付工程进度款时，对变更及新增工程签证情况进行汇总，并向集团公司投资管理部和计划财务部进行报告，以便及时掌握项目成本情况。

第二十八条 项目管理公司（或项目经理团队）负责组织造价、监理机构根据合同及工程进度情况，对施工单位申报的工程进度报表进行审核，确认工程量，并按建设管理委托合同或责任书的相关管理规定按时拨付工程进度款。

第八章 竣工验收及交付

第二十九条 工程建设项目建成并经过试运营，应当按照批准的设计文件和其他有关文件，由项目经理团队（或项目管理公司）及时组织设计、施工、消防、质检等单位进行竣工验收。

第三十条 完成竣工验收后，项目经理团队（或项目管理公司）应办理资产移交，即：负责对项目资产进行逐项清点、核查，

将项目全部资产整体移交给使用单位，移交单位和接收单位及对应的工作人员应在移交资产清单上签字盖章确认后归档。

第九章 工程竣工结算及项目审计

第三十一条 工程项目竣工验收并办理资产移交后，原则上应在6个月内办理竣工结算手续，特殊情况时间顺延。由项目经理团队（或项目管理公司）负责组织建设、监理、造价等单位进行工程竣工结算，编制工程竣工结算报告。报告应对工程竣工决算价清单与施工方中标清单进行对比分析，说明工程造价增加或者减少的情况，并对其依据、合理性及合规性进行审核确认。

第三十二条 工程竣工结算报告经项目经理团队（或项目管理公司）按照国家相关规定及合同进行审核无误后，提交集团计划财务部、审计部、投资管理部及总裁工作部进行会签，按各职能部门意见调整完善后，上报集团公司审批。

第三十三条 工程竣工结算完成后,由集团审计部委托中介机构对工程项目进行全面审计。

第三十四条 根据工程竣工结算及审计情况,对于工程结算超出批准的工程预算或投资节省的情况，项目经理团队（或项目管理公司）应做好评价和总结。

第十章 工程竣工资料归档及移交

第三十五条 在工程项目竣工决算完成后，应办理工程项

目的资料移交，即：项目经理团队（或项目管理公司）在按照国家相关规定，完成工程项目全部资料报建设局档案馆备案后，应按备案清单，将相同资料移交给总裁工作部归档，交接单位及工作人员应在移交资料清单上签字盖章，进行确认。项目经理团队（或项目管理公司）还应全力配合产权管理部门办理该工程项目的产权证照等后续事宜。

第十一章 附 则

第三十六条 本暂行办法未尽事宜，按有关法律、行政法规和公司的有关规定执行。

第三十七条 本暂行办法自公司审议通过之日起试行，试行过程中将根据情况进行修改完善。

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