CIMC中集人力资源战略规划分析学习小结

中集集团（CIMC）人力资源战略规划分析小结

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中集集团人力资源战略规划分析小结报告

——以中集集团总部人力资源管理体系为例

姓名：李志 学号：201214150206

班级：12级人力资源管理二班

指导老师：任政龙

中集集团战略性人力资源管理体系构建

一、用战略人力资源体系的构成要素，分析中集集团战略性人力资源管特性。 企业战略人力资源体系通常由五个要素构成：管理理念、确立企业战略目标和相应的人力资源战

略、基于战略的人力资源策略、发挥战略性人力资源管理核心职能和构建战略性人力资源管理平台。

中集集团战略性人力资源管理体系在这五个要素方面都具有共性：

首先，中集集团具备核心的管理理念：国强民富，共同发展，这一理念为企业员工创造了能够充

分施展才能的条件，提供各种机会，使得员工能在一种和谐的环境中尽其所能。同时，这一理念有利

于员工对集团的目标产生认同，强化主人翁意识，有助于员工集中精力做好本职工作。

其次，中集集团基于企业内外部环境进行SWOT分析，确立了集团战略目标和相应人力资源战略。以“市场化”原则为基础，将“业绩主义”作为评价和选拔员工的标准，建立多层次、多类型绩效考

核体系，实行员工聘任制，使得集团上下以共同价值观为纽带。同时，集团从未来发展的角度发现了其产业发展和人力资源支撑之间的矛盾，集团的人力资源管理的系统化、规范化、专业化、精细化程度急待提升。因此，中集集团确立了集团总体战略性目标，也是人力资源管理部门的工作目标，并提

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出未来3年时间内集团人力资源开发与管理的主要任务。所有的人力资源工作都要围绕一个中心，即以效益为导向、强化业绩管理、提高中集人力资源竞争力。

再次，将战略目标转化为可操控的人力资源政策和规划，加强核心职能工作，建立系统的管理机制和行动方案。集团在具体管理政策原则以及管理方法上进行创新，一方面促进、适应现有管理基础和管理人员素质习惯，另一方面以国内外先进企业为标杆和参照，牵引管理人员不断改善和持续进步。激活团队，增强内部竞争和活力，重视变革条件和力量准备，考虑团队的稳定性，适当提高人力资源开发管理的统一性，尊重下属企业经营管理权、相关要素统一支配权以及内在活力。

然后，发挥战略性人力资源管理核心职能，构成人力资源的吸收配置、培训开发、考核评价、分配激励的招、育、用、留人机制，使得企业构建的理念和规划得以实现。中集集团秉持兼容并蓄、机会牵引以及用之所长的用人理念和德才兼备的用人标准，对中高层管理及专业人员提出“中集化、专 家化、国际化”的标准和要求，并以此为方向培养干部，遵循“多管齐下，不拘一格，唯才是举”的原则和方针，采取内部培养，外部延聘，资源利用三种途径进行人才选取和培养。同时，集团以全面、公正、实效、效益导向的原则，建立完备的考核体系；以业绩、价值、分类原则，实施较为完备的分配体系。进一步加大建成具中集特色的员工培训体系，对购并企业制定差异化的人力资源整合及管理体系调整方案。

最后是构建战略性人力资源管理平台，包括HR专家队伍、HR组织环境、HR专业化建设和HR基础建设等。中集在对个团队进行内部分工和资源合理配置的同时，制定个性化的培养方案，有针对性地帮助团队成员提高素质和技能。通过职位价值评估，使管理、专业技术、市场、事务等等各类员工在其技术领域中有上升通道。营造良好的组织氛围，构建规范、简单、亲和的员工关系。此外，人力资源信息系统的构建和岗位胜任素质模型的生成，中

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集集团都已经不断成熟，已将人力资源管理模式集团化。

中集公司战略性人力资源管理体系的特性是其明确了集团与下属企业的分项管理关系。集团所有部门和下属企业遵循统一的人力资源管理理念，执行集团统一规划，健全人力资源管理职能，但在组织形式上不强求相同，而是起服务和业务指导的作用。对人员任用、录用、调配及解聘，个体绩效考核，分配体系，员工培训，员工关系等都进行了权限划分，明确了管理关系，使得其战略人力资源体系更符合企业实际，也更具有可操作性。 二、企业战略人力资源体系的构成与企业发展阶段有什么关联？ 任何企业都要经历从小到大，从弱到强的成长过程，企业发展一般可以分为初级阶段、成长阶段、成熟阶段、老化阶段等四个阶段。企业在不同的发展阶段所面临的问题以及所采取的战略和实施的策略都是不同的。企业战略人力资源体系的构成应该与企业不同发展阶段的资源和战略相匹配，不能简单地寻求完整性和一致性。

（一）初级阶段 在这一阶段，企业可支配的资金、人员等内部资源有限，企业的成长主要依赖于创始人和关键人才的创造性思想和能力，普通员工的重要性表现得不突出，这就要求创始人投入大量的时间和精力，不断地进行学习和引导，以提高自身和关键人才的管理能力。此时重点注重发挥创始者和关键人才的作用，着手确立核心的管理理念和相应的人力资源战略，为未来人力资源体系的完整构建奠定基础。

（二）成长阶段 在企业的快速成长期，企业面临人才短缺和组织结构脆弱的困扰。一方面，市场的急剧扩张带来对人才的大量需求；另一方面，企业创始人或高级管理人员事务缠身，与员工的交流减少、影响力减弱，其个人管理风格对企业已不像以前那么重要，企业的运作急需制度化和规范化。在这一阶段，公司主要致力于确立可操控的人力资源策略和规划，与公司的具体情况紧密结合形成有序的人力资源管理模式，进一步搭建人力资源体系。 （三）成熟阶段

企业在进入成熟期后，其计划、组织、管理开发和控制系统已经比较完善，但是公司较大的规模和增长速度下降常常会带来内部沟通不畅、人员发展机会减少、

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员工激励不足或购并后企业文化冲突等等问题，因此人力资源部门应重点发挥战略性人力资源管理的核心职能，处理好分配激励约束机制问题的同时，构建可持续的人力资源管理平台，力求保持企业活力。在这段期间很多企业会面临员工发展与企业发展的矛盾，可以通过职业生涯规划、薪酬和培训系统、完善的考评和晋升机制，来实现员工个人发展的需要。此时的人力资源体系在构建战略性人力资源管理平台方面会更多用心，并伴随有限范围内的策略调整，系统不断充实，趋于完善。 （四）老化阶段 衰退并不完全意味着企业走向衰亡，更多时候是企业发展阶段中的一个低谷。此时，企业可能面临产品市场萎缩、开工不足或严重的资金压力等问题，企业通常需要采取收缩战略，控制成本，剥离亏损业务，有计划地培育新的增长点。裁员往往是衰退期企业不得已的选择。同时，企业也可能为了拓展新的业务领域招聘和培养新业务领域内的人才，为刺激发展做好人力资源方面的准备。此时的人力资源体系已比较完整，但在许多方面可能都会与企业发展总体战略不相适应，需要及时做出调整，而且往往是较大范围的调整，诸如重新审视人力资源战略，转变管理理念，搭建更稳健的人力资源平台。 综上所述，企业战略人力资源体系会随着企业的发展而逐步完善及做出调整，它会与企业发展阶段相匹配，任何超越或滞后于发展的人力资源体系都会阻碍企业壮大。 根据中集集团目前面临的内外部环境，我们认为它已处于企业发展的成熟阶段，已经建立了比较完善的企业战略人力资源体系，但还需要通过协调、整合各项功能及政策，在具体策略及实施方面做一定程度的调整。

三、企业如何对人力资源分类并进行相应的管理？ （一）企业人力资源的分类 根据企业人力资源的价值与独特性的高低，可将人力资源划分为以下四种类型：

1．核心人力资源。具有高价值、高独特性的特点，掌握特殊知识和技能，与企业的核心能力直接相关，他们能为企业战略目标做出贡献，是企业核心员工；如财务总监、总工程师、人力资源总监等。

2．通用型人力资源。具有高价值、低独特性的特点，掌握普通知识和技能，不是企业核心员工，但也是企业的重要人力资源构成部分；如财务会计、销售人员等。

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3．辅助型人力资源。具有低价值、低独特性的特点，拥有普通知识和技能，是企业辅助型员工，如门卫、清洁工人、零星钟点工等。

4．独特型人力资源。具有低价值、高独特性的特点，掌握不易习得的知识技能，但不是企业战略需要的核心人才，如法律顾问、设计工程师等。

（二）不同类型人力资源的管理 企业可对上述四种不同类型的员工实行不同的雇用模式，及在工作设计、招聘、培训与开发、考核和付酬方式上采取不同的管理体系。

1．对核心员工的管理，可实行以知识为基础的雇佣方式，注重内部开发和对其长期承诺。企业可授权给他们，鼓励参加决策和工作上自主，可考虑因人设岗，根据其特点设计工作，考核和薪酬制度。考核上主要从反馈的情况考察员工对企业战略的贡献。要支付较高的报酬，以知识、经验和资历为支付的基础，采用能力工资体系，实行长期薪酬，给予较高特殊福利。

2．对通用性员工的管理，实行以工作为基础的雇佣模式，按岗位对职责给予清晰定义，适度授权和参与，关注其即期绩效，运用目标管理，提供相应的培训机会，关注其成长，从中择优作为核心员工的培养对象；以职位工资为主。 3．对辅助性员工的管理，可实行租用或雇佣，包括临时工，短期合同工作，强化制度，实行外包，实行考核保证服从制度，报酬实行小时制或计划制。 4．对独特性员工的管理，可实行联盟或合作性雇佣模式，吸收他们能将知识和经验融入企业，考核实行以团队为基础的绩效评价系统，付酬可设定团队激励或采用合约，为其知识付酬或支付年薪。 3．（三）中集集团的人力资源分类及管理方式 1．中集集团对人力资源的分类

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