_华为_公司是怎样培养研发人员的

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薪酬体系、

任职资格体系、

绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，实行对员工的“选、育、用、留”原则和对干部的“选拔、培养、任用、考核”原则。正是基于这种与国际接轨的人力资源管理变革，使公司在人才培养方式上与国际接轨。

在任职资格管理上，华为公司引进了英国行政管理及文秘制度，并采取了一些有效的措施：

第一，1998年公司就将任职资格管理工作作为公司的工作重点之一，派遣人员到英国学习和培训。

第二，成立秘书任职资格项目小组，在英国行政管理及文秘“国家职业资格标准(NVQ)”的基础上修订和建立华为公司的秘书任职资格标准，并建立一套自己的任职资格考评体系。考评过程中采用观察法、成果法、提问及回答法等取证方式。

第三，成立资格认证部，将引进试点工作与公司人力资源部本身的在职培训、业绩考核、薪资和招聘等主要工作融为一体。

对于任职资格认证，公司秘书任职资格认证要求所有秘书必须通过一级标准。其过程以部门为单位，单位内所有秘书必须按一次考评一个单元的方式，把标准内九个单元全部考评完毕。接下来，采用主动报名、分批认证的方式开展二级标准认证工作。具体的任职资格管理程序可参见下图1：

“五级双通道”

封智勇先生：

“华为”在借鉴英国模式的基础上，设计了著名的“五级双通道”模式（如下图所示）。在这个多通道模型中，每个员工至少拥有两条职业发展通道，即：管理路线和专业的技术路线。一般来说，员工先由初学者开始，当具备一定的经验，即成为有经验者之后，即可选择走管理路线还是技术路线。管理方向是以有经验者为基础，依次有监督者、管理者、领导者三个等级；而专业技术路线，在经过初学者、有经验者之后，还有专家、高级专家、资深专家三个阶段。

务领域的专家，为员工的职业成长提供了广阔的空间。这样可避免所有员工争先恐后涌向“仕途”，同时也使各级领导者的任职资格与资历等非能力因素脱钩，努力让其走上一条职业化的道路。

职业生涯规划的激励

余来文教授：

根据陈世平以“华为”为例对软件企业研发人员的激励的实证研究，我们知道，研发人员不仅有管理和技术的双阶梯的管理通道，而且还要经历不同阶段的职业生涯，即实现期、过渡期、发展期和稳定期4个阶段。针对不同的职业生涯阶段，华为公司采用的激励策略也大相径庭：

第一阶段(实现期)：首选策略是薪酬激励，次选策略是个人成长与发展，备选策略按重要程度由高到低分别为环境激励、决策参与、产权激励。

处于实现期的研发人员绝大多数是刚毕业的大学生，他们往往偏重于以货币性薪酬的高低来衡量自身的价值与实力，并以此作

以技术人员为例，在获得二级技术资格之后，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道，也可以选择技术通道发展。由于两条通道的资格要求不同，如果技术特点突出，但领导或管理能力相对欠缺的话，就可以选择在技术通道上继续发展。一旦成长为资深

技术专家，

为与其他同学攀比的惟一标尺。华为公司曾提出“高薪聘用优秀应届毕业生”的激励策略(这项政策从1999年开始， 一直延续至今)。计算机本科毕业生进入公司的每月基薪5500元，这在整个计算机行业中是开价最高的。与之相比，东大阿尔派、创智科技、四川托普等中国大型软件企业的月基薪仅仅为2000元。除此之外，公司还提供有助于个人成长与发展的多项培训计划，以便充分发掘他们的潜力。为此，“华为”成为国内绝大多数重点大学电子信息与计算机专业优秀毕业生的首选单位。

第二阶段(过渡期)：激励策略按重要程度和被采用的频次由高到低排序为：个人成长与发展、薪酬激励、环境激励、决策参与激励、产权激励。

处于这个阶段的研发人员一般正在考虑

个人申请

申请审核

主管推荐

行为认证

+知识考核技能测试

结果反馈即使不担任

评审

颁证

管理职位，也可以享受公司副总裁

级的薪酬与职业地位，企业得以充分保留一

任职资格以职位管理为基础，以任职能力为核心，按照任职资格标准，通过规范的程序，对员工的任职能力进行客观公正的认证。任职资格为职位晋升、薪酬确定等人力资源管理提供重要依据。

批具有丰富经验的技术人才。

双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工通过自己的努力顺利成长为某个专业/业

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