集团公司半年工作会讲话

树立责任感 增强责任心 扭转项目管理被动局面

——在集团公司2013年半年工作会上的讲话

2013年7月9日

同志们：

今天的视频会议，生产经营方面的工作几位副总已做了具体安排，我都同意，请大家认真抓好落实。在此，我结合6月份的项目督查信息反馈和平时项目调研的情况，针对部分项目因员工的责任心缺失导致陷入管理被动局面这一问题，就如何树立责任感，增强责任心，扭转项目管理被动局面讲几点意见。

一、什么是责任心

人常说：“不怕无策，只怕无心”。责任心由责任发展而来，它是一种外在责任的内化过程。简单来说是一种对责任的心态。学者将责任定义为：社会成员对社会所负担的与自己的社会角色相适应的行为，以及对自己的行为承担一定后果的义务。责任包含两层意思，一是履行的义务，即分内的事情。二是为自己的行为承担后果，即没有做好分内的事情而应承担过失的责任。

责任心则是一种稳定的个性心理特征。宏观讲，是指个人对他人、对家庭、对集体、对社会、对国家所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度。微观讲，责任心是一个人社会角色所具有的职责，并愿意

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努力完成好这些职责，且在发生问题以后，还愿意主动承担由于自己的过失造成的后果的一种个人的特质。对企业员工来讲，责任就是忠诚企业的职业操守、认真履职的职业行为、敢于担当的职业勇气。

二、责任心的表现

个人和团队的责任心强弱，在管理中有截然不同的结果。责任心强，工作主动，管理规范，企业名利双收。

中南通道13标共有5个子公司参与施工，三、四、六、路桥公司均不同程度的有盈利，六公司达到了5000万元之多，且主体工程已经基本完工；一公司实际亏损5311万元，目前仍有6000余万的工程待施工。

乌站一标自上场以来，庄总一直盯在现场，上场不到半个月我去检查，临建已经进入尾声，土石方全面展开施工。庄副总不翻图纸，却对标段内的工程量、拆迁物能如数家珍，这就是一个有责任心的指挥长。目前，乌站一标的进度、质量一直处在前列，受到了乌局的表扬。

大连枢纽项目今年3月份上场，面对复杂的外部环境和紧张的工期，项目班子以占领沈阳局市场为己任，用高度的责任心和使命感，在红线内的施工用地未交一块的情况下，他们主动出击，与业主、地方政府、当地群众、社会名流多方接触，逐步撕开了征地拆迁的口子，捅开了作业面，得到了业主的充分肯定。

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相反，个人和团队的责任心缺失，只想当官不想做事，只为抓权为己做事，团队人心涣散、工作相互掣肘，也将给企业带来灭顶之灾。

因为重揽轻管、以包代管、包而不管，我们有相当一部分项目成本居高不下，工程虽然还未进入收尾阶段，但是成本费用已经远远超出合同总价。五公司天平项目超计价20220万元，欠物资、设备租赁费X亿元；五公司津秦项目超计价X亿元，欠物资设备款、设备租赁费X亿元，也存在剩余工程量大的问题，五公司就是因这两个项目的致命一击，而元气大伤。

因为责任不明、随意性大、盲目蛮干，有的单位和项目事故频发。上半年，津保、乌站一标等项目先后发生8起安全事故，事故数量有所上升，不仅造成较大经济损失，必然直接导致集团公司在铁路总公司的信用评价中排名会大幅下降，给集团公司的形象和市场开发带来了不可估量的损失。对8起事故的原因进行分析，无一例外的都是现场管理人员责任心不强、随意性大、不按规程和预定方案施工诱发的安全事故。

因为履责意识不强，“等、靠、要”思想严重，部分项目工期告急。自去年开始，红烟、津秦、巴珠、锡乌、卡杨等项目工期持续告急，集团公司邹总、渠总一直长期蹲守，红烟勉强按业主要求工期开通，津秦保证了联调联试节点工期，这是我们付出惨重代价换来的。但卡杨、巴珠、锡乌的工期告急警戒至今未解除。

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因为责任追究不力，导致部分领导干部缺乏对制度的敬畏之心，受利益驱使、内外勾结、损公肥私，有些资质证照不全、技术不强、业绩不够、缺乏诚信的队伍混进企业，有些列入黑名单的队伍仍然活跃在我们的个别项目，有的单位非法转包、支解分包、提点大包，致使偷工减料、安全事故、质量事故时有发生，劳务队、供应商给企业带来的信用危机、安全隐患、质量问题以及效益流失严重制约着企业发展。

责任心缺失，主要原因如下：

上半年，集团公司对8项重点工作进行督查，存在的问题比较多，最核心的是落实不够，表面看似问题出在基层，但追根溯源，问题的根源出在了各级领导干部身上。

一是个人私心杂念作祟是领导干部责任心缺失的主观原因。领导干部责任心不强，说到底是个人私心杂念在作祟。一怕得罪人。讲责任，就要动真的、来实的，就要讲原则不讲面子。那种存有私心杂念的人，往往患得患失，是难以坚持原则，履行好职责的。二怕丢面子。讲责任必然要肯定一些人，批评一些人，甚至批评自己。一些领导干部批评上级，怕得罪领导；批评同级，怕陷入孤立；批评下级，怕丢选票，前怕狼后怕虎，对职责范围内的事该抓的不敢抓，该管的不敢管。

二是综合能力素质不高是领导干部责任心缺失的客观原因。目前，很多领导干部责任心缺失，不能很好地履行职责，很重要的一个原因就是自身素质不过关，对纷繁的客观事物心中无底，

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抓不住项目的主要矛盾，解决问题方法简单，措施乏力。一些领导干部缺乏应有的专业知识和管理能力，难以对项目中出现的技术问题、突发事件、施工组织迅速准确地做出判断，更难以实事求是地提出对策措施。面对问题“躲着走”或者“相互推”，出现问题“捂盖子”或者“藏起来”，最终把小问题拖成大问题，把一般工程干成告急工程。

三是社会环境负面影响是领导干部责任心缺失的社会原因。当前受社会风气影响，少数领导干部受到了腐朽思想文化和生活方式的侵蚀，导致一些干部产生拜金主义、享乐主义和极端个人主义，加之当前社会变革所引发的社会矛盾和社会问题增多，建筑企业面临的困境，使一些领导干部感到困惑，思想上的困惑必然影响到责任的履行。一些领导干部为了前途，要么怕冒风险，只求“天下太平”，不敢负责任；要么追求政绩，贪功冒进，胡乱作为；要么怕得罪上级，明知上级决策错误，也不敢提出不同看法，教条主义、本位主义严重。

四是选用人制度不完善是领导干部责任心缺失的机制原因。在一些单位，决定干部“升降”的选拔任用、考核评价、监督管理等各个环节，缺乏广泛深入的调查和职工的参与，因为机制的问题，少数投机取巧、华而不实、搬弄是非、阳奉阴违的问题干部得到了任用，导致部分想干事、能干事的干部积极性受到了影响，在这种制度下，致使部分干部不知岗位职责为何物，整天只琢磨领导不琢磨事，整天想着怎样糊弄领导。

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三、增强责任心，扭转项目管理被动局面

向项目要信誉、要效益、要正气，不仅是股份公司的要求，更是企业发展的需要，也是解决产高利低、降低贷款的唯一途径。从当前的情况分析，要实现向项目要信誉要效益要正气的目标，别无良方，必须先从领导干部责任心这一“病灶”入手，这是当前和今后一段时间企业必须解决的首要问题。否则，揽再多的项目都改变不了产高利低甚至失控的局面。如何树立员工的责任感，增强员工的责任心？前提是明确责任，重点是履行责任，底线是追究责任。 （一）明确责任

树立责任感，增强责任心的前提条件，就是要先明确责任。对我们企业来讲，就是要在各种管理制度的框架里，明晰和厘清单位、部门和员工所应承担的各种工作职责和任务，明确各自在集团公司发展中的位臵、作用、职责和要求，以便自觉做好职权范围内的工作，努力形成“用制度规范行为、按程序规范办事、靠制度管理员工”的责任制度体系。

首先要明确两级法人单位与项目部的责任。两级法人及派出机构局指和项目部，必须严格按照股份公司的职能定位，各施其责。集团公司要以经营为主，项目管理为辅，充分利用较为完善的经营网络、较为广泛的人脉关系，强大的经营信息平台，集中精力抓经营。工程公司要以项目管理为主，经营承揽为辅，按照股份公司“法人管项目”原则，做到现场谋划精细到位，资源配

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臵一次到位，监督检查延伸到位，在确保项目运行稳定的情况下，腾出手来协助集团公司搞经营。局指与项目部，要责无旁贷的统筹项目管理，达到策划要细、方案要优、措施要齐、管理要顺，确保各类资源不浪费，各类费用不突破，实现安全无亡人、质量无事故、工期无投诉、项目无亏损，全面实现向项目要信誉要效益要正气的目标。

其次要明确业务部门的职责。部门职责是部门存在的前提。职责不清就会出现推诿、扯皮、冲突，甚至导致机构运行混乱。修订和设计部门职责，要对部门的工作进行通盘考虑分析，明确本部门的主要职责是什么？关联职责是什么？明确职责，既要保证一项业务的独立性、完整性、可操作性，避免职能交叉、政出多门，谁管又谁不管的现象发生；又要防止职责出现真空和脱节，避免工作无人管；既要结合企业在行业中的发展水平，也要参照行业内的标杆企业标准，更要结合行业大众客户的需求；同时还要考虑多部门的职责搭接。因为在一般情况下，落实一项工作，会涉及多个部门，所以一定要明确一个牵头部门，这就涉及到搭接责任。比如计量支付业务，牵头部门当属计划部门，但合理的计价离不开工程、物资、财务的配合。还有物资设备采购，牵头部门应属物资设备部门，但工程管理、财务部门的配合也很有必要。

第三要明确各个岗位的责任。任何岗位职责都是一个责任、权力与义务的综合体，有多大的权力就应该承担多大的责任，有

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多大的权力和责任应该尽多大的义务，任何割裂开来的做法都会产生问题。不明确岗位职责，就不知道应该干什么、怎么干、干到什么标准。结合我们的管理体系与管理机构，要进一步明确主管领导、分管领导、部门管理人员、项目管理人员、作业队队长、工班长、八大员、一线工人的岗位职责，一定要做到有岗位的地方就必须有明确职责。明确了岗位职责，不论岗位人员怎么换，岗位工作标准不会变。

第四要加强制度学习。我在不同的场合多次讲学习的问题。现在有一种现象，学风不浓，玩风太盛，这样“以其昏昏，使人昭昭”是不行的，是要贻误工作、贻害企业的。我们还有一种现象，责任制度、流程图表在办公室、会议室挂得很多很全，询问项目负责人、部门负责人，对自己的岗位职责一知半解甚至不求甚解，说明责任没有扎根于心，落实于行，责任制度、流程图表都成了装饰品。因此，强调学习，必须首先学习岗位职责，了解岗位职责，明确自己该承担的责任，了解自己应尽的义务。其次是学习集团公司的管理规定。2012年，集团公司将近年来出台的各项管理制订进行了修订、完善，汇编成册下发到子公司和局指挥部，虽然有些制度不一定完善，但对指导我们工作、规范我们行为、提高我们管理有指导意义，应该是我们企业管理行为的基本法则。只有通过学习，只有把学习管理制度延伸到最基层，才能让上级的管理制度、行业的法规法律在基层生根，真正成为全员管理行为的准则。

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（二）履行责任

明确了职责就要履行职责，有职责而不履行职责等同于失责。从实践的角度看，履行责任是一个完整的体系，包含五个方面：责任意识是“想干事”，责任能力是“能干事”，责任制度是“可干事”，责任行为是“真干事”，责任成果是“干成事”。

第一，要培养履责意识。要树立和坚持自我教育，全员要树立正确的人生观、价值观和责任理念；要加强专业技能和管理知识、管理制度、业务流程的学习，培养勇于干事、敢于担当，积极进取、主动自觉，各负其责、尽心尽力，在岗一日、尽责一天的责任意识。要努力培育企业责任文化。当前责任文化已经是现代企业的最基本的文化主轴，员工的一言一行都是责任的兑现和履行。所以，我们的企业责任文化要坚持以责为尚的企业文化新导向，在全局大力倡导责任文化的新风尚，为企业的健康发展提供文化保证。谈到责任文化，两级机关要多关心基层青年技术干部，只有占员工总数50%以上的青年员工的责任意识提高了，只有他们具备敢于担当的责任，我们这个企业才会有希望、有将来。我们必须对员工特别是青年员工进行以“树立责任心、增强责任感”为主题的思想素质教育活动，进一步调动基层广大技术干部的工作积极性、主动性、创造性，使他们进一步坚定扎根在基层、奉献在基层、建功在基层的决心和信心，使他们机会均等的享有人生出彩的机会，实现青年人的创业梦。

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第二，要增强履责能力。增强全员履行责任的能力，除提升自身领导、管理、沟通协调和情绪控制等能力外，还要注意以下几个方面：

一是力戒抱怨。当前，由于多种因素的影响，在建项目中可能会遇到资金困难、征地拆迁等困难，遇到困难和问题时，有的人要么抱怨项目先天不足，要么抱怨给自己配的班子较弱，凡是爱抱怨的人，工作肯定干不好。如果你是项目负责人、部门负责人，不要怨天尤人，不要牢骚满腹，身为领导干部和负责人，要眼睛向内，培养沉稳坚毅的心智，提升分析问题和解决问题的能力。因为抱怨会影响和削弱你的团队士气和战斗力。

二是从我做起。要培养靠得住、信得过、忠于企业的职业操守，将分内职责履行到位。职业操守的核心是对企业忠诚。比尔〃盖茨总结了优秀员工的10种品质，在这10种品质里，忠诚排在所有必备美德的首位。他说过：“这个社会并不缺乏有能力、有智慧的员工，缺少的是既有能力又忠诚的员工。相比而言，员工的忠诚更重要，因为智慧和能力并不代表一个人的品质，忠诚具有比智慧更高的价值。”由此可见，忠诚已经作为一种最基本的职业操守，越来越受用人单位的青睐。一个忠诚的员工，为企业创造的价值，要远远胜过他的工作本身。忠诚企业的职业操守，对于企业汇精聚神，创造优质产品，增强市场竞争力极为有利，是企业稳定、健康发展的重要保障。职场上的道德典范当属“鞠躬尽瘁、死而后已”的诸葛亮，“先天下之忧而忧，后天下之乐

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而乐”的范仲淹，“文臣不爱财，武将不惜命”的岳飞，“立德、立言、立功”的曾国藩，虽然他们都是封建王朝的忠君者，但他们忠于岗位、忠于责任的精神倍受尊敬。

三是领导带头。要发挥领导干部的引导和示范作用，引导员工养成负责任的良好习惯。在项目管理中，要努力培养“鹰一样的个人，雁一样的团队”，鹰一样的个人，就是这个团队的核心人物要具备鹰的主动、机敏、果断，雁一样的团队，就是要象雁一样的合作、互助、团结能力。一个团队能否履行好职责，关键看领导。要求员工做到的，领导首先必须做到，要求员工不做的，领导首先不染指。比如我们明确要求的领导干部不能在自己履责范围内安排亲属队伍与机械设备，身为领导干部，你就不要违纪顶风去安排，如果你安排了，就会上行下效。比如我们要求先验工后计价再拨款，我们的项目经理是否遵守了这条禁令，既然有禁令，那就是底线，不要随意安排计划部门开计价单或暂计价，不要安排财务部门去拨款，为什么我们的有些禁令三令五申得不到落实呢，就是我们有些领导说一套做一套，自己首先违背了禁令。

第三，要健全履责制度。要建立考核体系。在明确职责、岗位设臵和分工的基础上，建立覆盖全员的责任日常考核机制，并将其纳入绩效考核体系，实现对责任评价的日常化、经常化，营造风清气正的工作环境。要创新管理模式。在企业管理中，调动人的积极性和创造性，增强全员责任意识；管理者要把重心从“对

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人的管理”转移到“为人的服务”上，依靠职工发展企业，增强全员的主人翁意识和责任意识。要健全激励机制。建立健全精神激励、薪酬激励、荣誉激励、晋级激励为主体的激励机制，真正激发职工对企业、对工作的高度责任感。

第四，要强调履责行为。管理的最终成果是检验责任人履行职责的唯一标准。既然每一个岗位都有职责，就应该按职责认真去履行。要对企业和职工负责，不仅满足企业确定的经济效益目标和社会责任目标，而且还要满足职工的物质、社会和心理需求。要有所为不乱为，如果我们的计划合同部门未按程序计价；财务部门未按计价拨款或者超计价拨款；工程部门超量计价；物资设备部门超计划供应发放材料或者在计价过程中不扣除企业代付的材料费、机械使用费，或者有的项目部未按规定程序招用外部劳务队、依然使用列入集团公司外部劳务队黑名单的队伍、依然将拌合站交给外部劳务队管理，就属于失职失责。如果上级单位不按规定对下级单位的业务进行监督检查和业务指导，或者发现下级单位有违反上级有关规章制度而上级业务部门不闻不问的，也属于失职失责。

第五，要拿出履责成果。要重视责任结果，并将结果作为重要的衡量依据。要重视阶段成果与长远成果的一致性，重视个人成果与集体成果的一致性，处理好过程与结果之间的关系。 （三）追究责任

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当前，执行力弱的根子在我们的问责意识不强，导致一部分人产生侥幸心理，前面通报的几起安全事故，这种心理现象非常明显。要彻底刹住当前责任缺失、执行乏力、项目管理被动的局面，必须坚持使用“追责”这一利器。要用好“追责”这一利器，还要注意以下几个方面：

一是责任要分清。实施责任追究要分清主观原因与客观原因、集体责任与个人责任、主要领导责任与重要领导责任。因此，我们必须明确，即使不是直接责任人，如果领导在其职责范围内，对直接主管的工作不负责任，不履行或者不正确履行职责，对造成的损失或恶劣影响必须负直接领导责任。如果领导在其职责范围内，对应管的工作或者参与决定的工作，不履行或者不正确履行职责，对造成的损失或恶劣影响负重要领导责任。只有明确了这些，就便于追究具体的责任，追究到每个人头上。当然，要分清如此具体、明确的责任，必须依据真实的活动记录、会议记录，这是追根溯源的基本资料，没有这些真实的原始的活动记录，任何人是免不了责的。所以说，那怕是一次非正式会议，我们的决策过程也要认真负责，这又回归到我上面讲到的认真负责的履行岗位职责上面。

二是问责要彻底。以往对于责任追究，存在的普遍问题是“不见底”。因此，既然要问责，首先要“一竿子插到底”。以前遇到问题，追究几个管理干部，就算完了。为了防患于未然，除直接责任人外，主要领导及主持被问责事件工作的相关负责人的责

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任，也应该被追究。这样，领导干部在岗位上才能真正负责起来。其次，关联部门问责。以往的责任追究往往到直接责任人便止步，以后，我们对组织人事部门、纪检监察部门的责任，即在“用人失当”、“监督落空”方面的相关责任也要追究。第三，对屡禁不止者要升级加重追究处理。比如铁路总公司设定的“工程安全质量管理红线”、集团公司的“外部劳务管理六条禁令”、“财务人员十不准条令”要求，这些都是项目管理中的高压线，也是各级管理者职业操守的底线，任何人都不可以逾越，一旦触及，不分亲疏，必将严肃追究，升级加重处理，比如应给予党内警告处分的，就升级给予严重警告处分。特别是对顶风而上、一意孤行、藐视制度、拆解制度、打擦边球、顽固的与集团公司的管理制度相悖者、更要从重从快处理。对处罚过的相关责任人的再次任用要制定严格的标准和要求，坚决杜绝“带病上岗”和“异地上岗”的现象，让那些抱有“非我不能”和“异地为官”的人无处遁形。

最后，我再强调几项重点工作：

一是经营承揽必须严格进行风险评估。上半年，我们始终坚持经营承揽为企业发展“第一要务”的原则，积极主动，抢抓机遇，主动经营，成效显著。但我们要清醒认识到，路外比例仍然较低，海外经营仍无突破。在当前国家基建投资形势不明，特别是铁道部政企分开这一重大改革对国内铁路市场发展产生影响，年内最终能够开工几项，目前无法预料。我只强调一点，“五不

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揽”原则应该是我们各级单位经营承揽的底线，不得突破。在经营工作上，我们要更加理性、更加理智，不能为了承揽而经营，更不能饥不择食，不要认为拣到篮子都是菜，特别是路外、海外的经营，必须经过集团公司风险评估再介入，严防个人拍板说了算，给项目留下隐患，给企业带来损失。

二是加强管控、抢抓机遇，确保在建项目有序推进。其一，当前，除几个收尾配套项目，集团公司在建及新上项目还没有出现因建设资金短缺造成停工、窝工的现象，在经济形势尚不明朗的情况下，在项目资金充裕的情况下，各项目要早做准备，抓住时机，争取多干活、多计价、多要钱，避免日后出现被动局面。

其二，下半年有一半时间是雨季、汛期，还有一个月的冬季，最佳施工时期不足两个月，只有抢抓机遇，见缝插针，才能有所成效。

1.重点督控，确保年内开通项目到期必成。今年业主列为开通的项目有：兰新新疆段、津秦客专、大西客专、邯济、拉日铁路、天平铁路、奇木高速、建泰A2标、共玉公路、卡杨Ⅰ标、小西湖改造、玉树援建、南水北调等工程项目。各指挥部、各参建公司主要领导要高度重视，早采取措施，早安排，越往后拖，投入越大，目前看：巴珠、卡杨按期开通的压力非常大。

2.其他项目要有计划、安全、合理推进，严格按优化的施工组织实施，通过现场合理严谨的调整，保证计划的正常。这里要强调，工程项目要多动脑筋，一人想不过来要大家想，就是不能

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死搬教条，墨守成规，看天论日。特别强调汛期施工一定要改变那种不设防排措施的老习惯，我们习惯于在西北干旱地区施工，南方及沿海沿江地区一旦进入雨季汛期，见云就是雨。因此，要未雨绸缪，只要有下雨的地方，就要提前做好防排准备，无论大小基坑还是便道，只要是下雨就积水的低凹平地，都要设排水沟，积水坑，不能搞自然排泄，而且必须备抽水机，特别是路基地表层施工，关于这一点，我们有吃过大苦头的项目，既影响工期，又影响质量，又造成重大经济损失，这都讲过很多次了，每次到工地仍有此类问题出现。

三是尽一切努力，将安全质量事故消灭在萌芽状态。上半年，尽管在安全质量工作方面我们采取了很多有力措施，但防不胜防，还是发生七起安全事故以及若干起质量事故，这令人深思，充分说明我们部分项目领导、管理干部责任心缺失，闻而不动、抓而不实，臵通知精神于不顾，对文件视而不见，各种检查流于形式。我们都有渴望不出事故的美好愿望，大家也都知道事故是可以避免的。但如果只是听天由命而不付诸行动是不可能实现的，只有牢固树立安全事故是可以避免的理念，真正落实和重视安全生产责任，用心检查，时刻紧绷安全质量这根弦，汲取经验教训，切实整改，尽一切努力把隐患消灭在萌芽状态，才能确保一方平安。

四是提高项目创效水平，重在过程。历史的经验告诉我们，项目要有好的创效成果，往往是从项目上场之初就开始研究、谋

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划，并加以切实可行的措施。作为项目管理者，不能说不懂不会、不知道怎么搞，如果到现在还说不知道怎么搞，应该考虑自己是否胜任这个岗位。这里再次强调，要搞好创效工作，二次经营工作，一要熟悉掌握政策法规、合同条款；二要提高工作效率，。三要控制浪费支出，降低成本；四要协调处好各方关系，为项目提效创造良好外部条件。

同志们，责任胜于技能，责任成就事业，责任重于泰山。让我们以高度的责任感和事业心，以时不我待的紧迫感，只争朝夕的进取心，以空谈误企业，实干兴企业的求实精神，自觉践行“向历史承诺，为子孙造福，建优质工程，创千秋伟业”的社会责任和使命，在项目管理中，做到全过程、全方位、全员的精心管理，精耕细作，精打细算，精益求精，使企业迈向新征程！

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