企业管理能力提升手册

企业管理能力提升手册

公司

设立时间： 年 月 日

序

随着企业的业务增多、规模扩大，企业运营管理的瓶颈问题也就随之产生。有些企业家经常感到自己的许多好点子无法实现，具体表现在：会议经常开，但是会后没有落实；任务计划天天定，但是没有结果；大家都在忙，但是没有业绩，这就使得公司的运营成本增高，工作效率低下。许多事情老板不出面就搁置不前，是典型的老板自己在管公司，而不是由体系和文化在管公司，这样的企业是无法持续经营，发展壮大的。

运营就是对过程的管理，大到企业的整个供应链，小到一个工作总结，这都是运营的问题。运营需要合理的流程管理、需要严格的制度规范、需要相关的工具模型。为了帮助企业提高运营管理的水平，提高企业的执行效率，应对更加激烈的市场竞争，我们结合企业经常遇到的运营管理问题及中智信达的名师讲解汇编了本手册。

本手册给模板、给示范、给流程，旨在为企业家及其团队提供一整套简单、实用的企业运营管理工具，希望大家在学习之后即可操作使用。

目 录

第一章 企业运营问题

一、什么是运营管理

二、企业运营管理中存在的问题与分析

第二章 目标制定训练

一、什么是目标管理 二、如何制定目标

（一）目标制定的依据

（二）目标分类 （三）目标制定的方法 （四）目标制定的工具

工具一：以目标为基础的岗位职责制 工具二：岗位职责考核表

工具三：部门经理岗位职责参考表 第三章 目标分解训练

一、什么是目标分解 二、如何做好目标分解

（一）目标分解的原则 （二）目标分解的形式 （三）目标分解工具 工具四：月计划分解模板 工具五：周计划分解模板

第四章 流程方法训练

一、什么是流程方法 二、用流程解决问题 （一）流程管理的意义 （二）流程的分类 （三）流程的应用启示

（四）工具 工具六：文字流程

工具七：图示流程 第五章 执行结果训练

一、什么是执行结果

二、如何做结果 （一）做结果的关键

（二）案例：九段秘书是如何做结果的 （三）工具

工具八：结果描述的语言格式 工具九：结果定义的汇报模板 工具十：有效的会议记录模板

第六章 监督检查训练

一、监督检查的要领 二、检查的种类 三、工具

工具十一、周重点结果检查表

第七章 考核奖惩训练

一、如何做绩效考核

（一）绩效考核的意义 （二）绩效考核的形式 （三）绩效考核的步骤 （四）360°考核方法

二、如何做好奖惩

（一）奖惩的依据 （二）奖惩的方式 （三）奖惩的重点

三、工具

工具十二、360°考核表

第八章 改进复制训练

一、改进复制的要领 二、如何做改进复制

（一）什么样的情况需要改进 （二）什么样的情况需要复制 （三）改进复制的步骤 （四）工具

工具十三：改进表

企业运营问题

一、什么是运营管理

运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。

基本上，运营是通览企业运作的每一过程，对企业的实际情况进行分解、深入分析，最终使企业及其最终产品得到改善。最终目的是客户满意，这一目的可以通过提高品质和效率并尽可能缩减成本来达成。

运营管理的重点就是过程管理，通过对过程的管理，使计划变成想要的结果。

运营管理的基础是执行，只有以执行文化为基础，才能提高工作效率，促使利润提升，从而确保企业的高效运营。

运营管理的手段是机制，运营就是建立一个管理机制，通过这个机制保证过程与结果，最终实现公司战略目标的一系列管理行为。

企业运营管理的目的是通过从采购到销售全过程的管理，降低运营成本，提高企业效率，实现企业战略规划与经营计划，实现以利润为核心的目标体系。

二、企业运营管理中存在的问题与分析

俗话说：“创业不难守业难”，对于大多数的企业家来说，创业不是最难的，而如何经营好自己经过辛苦打拼所取得的成绩，如何让下属理解并贯彻执行自己的决策是最令人头疼的事情。无论处于什么行业、无论企业规模如何，在企业运营中，企业管理者都觉得有一大堆问题。具体如下：

问题：为什么吩咐的事情做是做了，但是却不是你想要的结果？ 分析：是因为没有给到员工明确的目标，只是交待一下，也没有告诉他们最后应该提交一份什么样的结果，导致员工盲目做事。

问题：为什么总是讲理由，却没有结果？

分析：要想实现公司的既定目标，客观的困难一定会有的，市场的下滑、客户的刁难、原料的上涨、资金的困扰、人才的缺失、政策的改变、行业的竞争等等，这些客观事实不以我们的意志为转移，但是这不是我们不达目标的理由。如果我们有明确的目标，我们就可以克服一切困难去达成它。 问题：为什么忙了许多事情，却没有见到结果？ 分析：公司里大家都在忙，但是工作进度没有推进，业绩没有增长，这是由于没有明确的目标导致的。目标不明确，努力再多也是徒劳无功，所以要找准方向、选对目标。 原因：目标明确是企业运营的基础 有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的销售策略，甚至没有明确的年度计划，使员工不知道干什么；有的公司虽然有战略计划，但是却脱离市场的需求，员工只好自发修改；有的公司政策多变、策略反复改，使得信息沟通不畅，员工很茫然；有的公司老板定的目标本身就模棱两可，员工只能按自己的理解去干，导致结果与预期的大不一样。这种种问题都是因为没有明确的目标导致的。 方法：制定明确的目标 问题：为什么部门之间总是推诿扯皮？ 分析：有了专业分工，才有部门的设立，目的是通过部门合作，让公司的业务流程更加顺畅，让公司的战略目标得到分解和实现。但是，如果把部门利益看得比公司利益还要高，那部门之间的推诿扯皮在所难免，所以，要用运营的管理方式，定义部门职能、明确岗位职责、制定部门计划、实施过程监督。 问题：为什么公司的目标很清楚，分解到部门就含糊？ 分析：不知道计划如何分解，或者分解不到位，分解后部门很含糊，不知哪部分是自己部门应该承担的，更没有分配到具体的人员去落实，这样再好的目标也不会落地。 问题：为什么在做月计划、周计划的时候，我们不会分解过程结果？

分析：工作流程不清楚，工作套路不清楚，缺少步骤与方法，在检查时又没有节点控制，致使计划无法分解。如果计划没有分解，那执行起来就相当困难。 原因：目标分解是执行的前提 目标分解是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门甚至具体到人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。有了目标，并不等于企业就可以正常运营，那得把目标分解到责任人，形成分目标，分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，才能保证总体目标的实现。 方法：做好目标分解 问题：为什么付出的比计划的多了十倍，结果却得不到计划收益的十分之一？ 分析：没有好的方法措施，付出再多，也得不到预期的效果，所以在制定了计划后，一定要找到合适的方法去执行，才能事半功倍。 问题：为什么职责好像很清楚，执行起来就变得很困难？ 分析：知道自己该干什么，但是就是不知道怎么干，这也会造成一件事情无法进行，所以干事前要先找到可行的方案措施。 问题：为什么员工有心做好工作，但是却没有取得好的结果？ 分析：是因为缺少方法与策略，员工在遇到问题的时候不知道如何解决，没有方法可借鉴，这就需要给出方法与做事的标准。 原因：方法策略是企业运营的关键 俗话说：“好的方法是成功的一半”，不错，拥有了正确的方法，可以少走很多弯路，从而达到事半功倍的效果，那将可以更好地达成目标。但是，如果你掌握不了正确的方法，就如同大海捞针般地漫无目的，不知从哪儿下手，费时费力，得不偿失。因此，如果说目标是彼岸，那选择正确的方法策略就是到达目标的航船。 方法：接到任务后，要选择可行性的方案

问题：为什么看似雄心勃勃的计划到最后总是无法实施？ 分析：公司的战略很振奋人心，公司的计划也非常周密，但是，如果员工只知道这个计划相当好，但是就是不愿意去积极主动地去完成这个计划，那再好的计划也是空话。那最好的解决方法就是调动员工的积极性，让员工从大局着想，再通过运营机制加以管控，就能得到预期的结果。 问题：为什么好的决策总是一而再、再而三地付诸东流？ 分析：企业的管理者有很好的决策，但是如果不把决策变成计划，再好的决策也无法执行，所以在有了好的决策后，要即刻将决策落实于行动，同时通过过程检查，使决策不再付诸东流。 问题：为什么中层很辛苦，却总是偏离重点？ 分析：中层和员工最大的不同是他应该具备全局观和战略观，能够根据公司的战略制定自己部门的计划，如果部门计划不能很好落实，中层接到任务后不能带领团队高效执行，那中层就只会忙于事务性工作中，结果就偏离了公司的重点。 原因：行动是企业运营的保障 执行不可能通过理论获得，也不可能通过战略获得，唯一能够获得执行力的条件只有一个，那就是行动。通过行动来获得执行力，通过执行力来达成计划与目标。如果没有员工的高效执行力，那再好的战略、再好的决策都是镜中花、水中月，所以，要落实于行动。 方法：结果定义，打造高效执行力 问题：一件事情吩咐下去，为什么几个月也没解决，而且也没有得到相应的反馈？ 分析：领导吩咐过之后，可能就把这件事忘了，等想起来时却发现没有人汇报这件事，主要是因为领导监督检查不到位。 问题：为什么开会决定的事情落实不下去？ 分析：因为会议做出的结果定义不清楚，没有给到相关的负责人，没有会上的承诺与会后的跟踪管理，所以会议决议最终很难落实。这就需要在开会之后要进行跟踪监督，以确保会议决策的落实。

问题：为什么老板特别累，凡事都要亲自过问？ 分析：可能是老板的做事原则，总是不放心下属去干，认为只有自己亲力亲为才放心；也可能是下属执行不到位，老板被逼亲自上阵；也可能是公司没有检查体系，导致老板一人管公司。 问题：为什么年初的计划，年底没有实现？ 分析：年初的计划是个大的目标，它是动态的，在执行的过程中要根据市场、人员、环境等变化情况调整年度计划，使之保持正确的方向和目标。所以在计划执行中，要不断地检查纠偏，才能达到预期目标。 原因：监督检查是管理运营过程的必要条件 人都是有惰性的，也是有忘性的，一件事情交待了之后，如果不能做好监督检查工作，很可能这个事情就会被遗忘。所以，每做一件事情，一定要盯紧，不断地督促，久而久之，形成员工的自主工作意识。监督检查的目的就是为了事情能够有所推进，在遇到问题时，可以实时得到调整。 方法：做好监督检查 问题：为什么你把要求讲了100次，他还是会犯错误？ 分析：运营就是通过监督，保证过程实现，通过改进提高个人能力，如果做事情常出错，强调了100遍，还是没有达到预期效果，那就需要制定标准，通过标准的训练，保证不再出相同的问题，如果标准达不到，要进行相应的惩罚。 问题：为什么有了制度，执行起来那么难？ 分析：制度本身太复杂或者太简单，导致员工不愿意遵守；没有相应的奖惩，员工不知道这样做有什么好处或坏处，所以使制度形同虚设。 问题：大区经理都签了目标责任书，但是就是没有完成任务？ 分析：原因分为两种，要不就是制定的目标由于市场、环境等条件的影响而不能如期达到，要不就是员工本身由于能力或者态度的问题，没有全力以赴地完成。这就要随时调整目标，同时做到赏罚及时。 原因：及时奖惩是促进目标执行的有效手段 奖惩也是提升执行力的一种手段，企业应该有一套可行的激励机制与

约束机制。如果员工干得好，超额完成任务就应该给予一定的奖励以示激励，如果员工干得不好，由于个人原因不能按时完成任务，就应该给予一定的惩罚，奖励和惩罚一定要及时，这样才能起到相应的作用。 方法：及时奖惩，有效激励 问题：为什么相同的错误总是重复地出现？ 分析：因为缺少检查、改进，在犯了错误后没有提出改进措施。没有制度和标准，没有执行的原则与依据，只凭借员工自己的悟性、老员工的经验，这些都不是保持高效率、高质量执行的好办法，解决的方法只有一个，那就是通过不断的改进，建立合理的制度和标准。 问题：为什么有时批评教育也不起作用？ 分析：批评教育不是目的，批评只是一种管理手段，目的是为了改善，从而得到更好的结果。不如将批评改为讨论，通过讨论得出改进的方法，最终把预期的结果做出来。 问题：为什么做过了检查，还是出现错误？ 分析：把检查当成例行公事，没有解决实质问题。检查完成后要纠正改进，使问题不再重复出现。 原因：改进是企业持续经营的奥秘 奖惩不是目的，批评教育也不是目的，目的是在犯过错误后不断地改进，直到圆满地完成目标。通过改进，可以降低成本，可以提高质量，增加效益和提高效率。如果没有改进，所有的事情都将维持原有状态，只有改进才能促进事物的发展。 方法：要持续改进 问题：为什么能人一走，公司业务就遭受损失？ 分析：因为流程没有复制，没有新人的训练机制，也没有培训机制，使得能人一走，就无人能够替代，许多事项就搁置不前。 问题：为什么新来的员工，不能够马上胜任工作，培训的成本能不能降下来？

分析：因为流程没有复制，没有业务的训练、没有做事情的标准，所以新员工来时，没有一套马上拿来就能用的方法，需要额外的培训才能上岗。 问题：为什么同样的事情，交给不同的人，却得到不好的结果？ 分析：因为没有统一的流程、没有统一的标准，如果流程和标准可以复制，责任心、业务能力都差不多的员工是完全可以做好的。 原因：复制是提高运营效率的有效途径 在企业发展到一定阶段后，很多技术性的工作都是可以把它固化下来，然后进行复制，还有就是企业中经常出现的问题，在解决问题时会有很多技巧和经验是通用的，这些都可以复制过来，在遇到类似的问题，我们就可以按照固有的方法来解决，这样就可以降低培训成本，提高企业运营效率。 方法：流程固化、机制固化 通过以上的分析，运营中存在的问题可以归结为以下几点：企业没有目标；有目标，没有分解；有分解，没有计划；有计划，没有方法；有方法，没有行动；有行动，没有检查；有检查，没有奖惩；有奖惩，没有改进；有改进，没有复制。 找到了问题的根源，我们就可以对症下药，解决企业问题的方法就是制定明确的目标，并把目标分解成各部门的计划，然后给予可行的方法促使计划的有效执行，在执行过程中，要不断地跟踪、监督、检查，并通过绩效考核、及时奖惩使工作进度顺利推进，如果执行中出现问题，要不断的改进纠偏，最后通过流程的复制来实现企业的持续经营。 留白：（多留几页，样式可参照管理手册）

您认为在运营过程中还存在哪些问题？为什么会存在这些问题，怎么解决？ 问题： 分析： 方法：

目标制定训练

一、什么是目标管理

目标管理是一种先进的、现代的管理方法，它能有效管理员工绩效、提高员工工作积极性、提高员工技能。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

二、如何制定目标

（一）目标制定的依据

高的目标会产生高水平的业绩，而明确的目标则会比只要求人们尽力去做产生更高的业绩。所以制定目标时，要结合企业所处的宏微观环境，通过上下协商，制定出企业的经营战略目标，并逐级制定出公司年度整体经营管理目标、部门目标直至个人目标。

公司总经理要向全体员工宣讲公司的战略目标，向部门经理或关键员工详细讲解重要的经营目标和管理目标，部门之间相互了解、理解、认可关联性的目标，上司和下属要当面沟通、确认下属员工的个人目标。

寓言小故事 在《孙悟空是个好员工》一书中，作家成君忆讲过一个很有意思的寓言故事。 唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜??神话般的境界，让驴子听了大为惊异。驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。” 老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地??” 马和驴子最大的差别就在于目标的不同，最终导致了不同的结果。这则寓言启示我们：企业或团队有目标不等于有好目标。好目标一定要结合企业的长远发展和员工的特点来制订。 （二）目标分类

根据不同的标准，有不同的分类。结合我们的企业实际，我们主要制定三类目标 ：

一是按照作用不同分为经营目标和管理目标，如经营目标包含销售额、费用额、利润率等指标，管理目标包含客户保有率、新产品开发计划完成率、产品合格率等；

二是按照管理层级分为公司目标、部门目标和个人目标；

三是按评价方法的客观与否分为定量目标和定性目标，如定量目标包含销售额、产量等，定性目标包含制度建设、团队建设和工作态度等。这些目标往往有交叉，如公司年销售额是经营目标、公司目标、定量目标，也是客观目标、关注结果的目标；人力资源制度完善是管理目标、部门目标、定性目标，也是主观指标、关注过程的指标。因此，根据企业发展的成熟程度不同选择合适、可行、有效的目标。

（三）目标制定的方法

目标制定要符合SMART原则。

S是指要具体明确，尽可能量化为具体数据，如年销售额5000万元、费用率25%、存货周转一年5次等；不能量化的尽可能细化，如对文员工作态度的考核可以分为工作纪律、服从安排、服务态度、员工投诉等。

M是指可测量的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价，如主要原料采购成本下降10%，即在原料采购价格波动幅度不大的情况下，同比去年采购单价下降10%；完善人力资源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并组织讨论，2月15日前讨论通过并颁布施行，无故推迟一星期扣5分”等。 A是指可达成的，要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。

R是指合理的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。

T是指有完成时间期限，各项目标要定出明确的完成时间或日期，便于监控评价。

（四）目标制定的工具

工具一：以目标为基础的岗位职责制

职位名称 销售部经理 所在部门 销售部 职位编号

职位设置目的： 带领团队完成公司既定的销售目标，并确保客户满意率达100% 上下级关系： 本职位直接上级：公司总经理 本职位直接下级：大区经理、业务员、市场专员、客户服务专员 职责描述 序号 工作职责 1 2 销售额 销售回款 工作结果描述 负责组织制定销售部年度、月度计划，并监督执行，确保销售目标达成率为100% 做好财务管理、防止呆帐坏帐对策、账款回收率100% 控制销售成本，使发生成本控制在计划范围内100% 完善客户档案，保障客户信息准确无误，组织销售人员进行老客户的4 老客户维护 再开发，老客户回头率不少于60% 完善客户服务体系，确保客户投诉及时有效处理，客户满意率100% 5 新客户开发 完成公司下达的新客户开发指标，确保开发计划完成率100% 6 营销活动 制定销售策略、价格策略，组织各阶段产品的促销及产品宣传计划，促销活动销售达成率100% 做好公司销售人员的培训，包括心态、技能等，培训合格率100% 7 团队建设 带好团队用好人，使得岗位胜任率达100% 做好任务分解，确保成员达到阶段目标，使预期的目标与实际目标对应率达100% 制定本部门的制度与流程，形成相关流程与表单并100%执行 8 制度建设 做好绩效考核，形成衡量标准，报主管审批通过后100%执行 确保销售部各岗位职责明确到人并100%执行到位 工作协作关系 内部协调关系 与本部门及公司其他部门各岗位的同事协调配合，团结协作 外部协调关系 坚决维护公司利益前提下，与社会的相关部门处理好利益关系 任职资格 教育程度 本科以上 专业 市场营销、工商企业管理经验 5年以上 及相关专业 3 销售成本 示范：《销售部经理岗位职责说明书》 工具二：岗位职责考核表

示范：《销售部经理岗位职责考核表》

序 职责 号 1 2 销售计划 销售回款 销售额 回款率 KPI KPI公式 标准 绩效 完成额/计划额 100% 回款额/销售收入 3 新客户开发 新增客户数 完成数/计划数 90% 100% 完成300万，见财务报表 销售收入300万，回款300万，见财务报表 拜访20家客户，确定6家下月购买意向，见销售日志 正式签约4家，订金50万已到账，见财务报表，合同送至行政中心备案 4 老客户销售 二次购买率 完成数/计划数 80% 回访20家老客户，确认6家下月购买意向，见销售日志 正式签约4家，订金50万已到账，见财务报表，合同送至行政中心备案 5 客户关系维护 客户满意率 1-投诉率/服务的客户数 100% 上月处理投诉两单，客户满意，见投诉处理单 电话沟通20家老客户，征求意见30条，已反馈给研发部 给100家大客户发送过节礼品 结果

工具三：部门经理岗位职责参考表

职责 生产数1 量 产品合2 格率 及时交3 付 成本控4 制 安全管5 理 设备管6 理 库房管7 理 生产制8 度 库房管理 管理 外汇信息公共关系 略 人事制9 销售制度 采购制度 行政制度 度 资金调配 物流管理 技术监督 外协管理 环境管理 同管理 人才战财务制度 管理 销售费用质量检查 理 销售培训 技术培训 管理 招投标管安保管理 系 劳动合财务培训 营销活动 制定 市场信息后勤管理 化 员工关财务分析 护 技术标准合同管理 纪律管理 利 企业文对外报表 发 老客户维生产指导 理 广 供应商管制度管理 核 薪酬福对内报表 绩效考决算 新客户开销售额 发 新技术推采购完成 会议管理 培训 核算 提出 新产品开采购计划运营监察 招聘 预算 生产部 销售部 技术部 采购部 行政办 人事部 财务部

《 经理岗位职责说明书》（留4-5页空白，与下表一起）

职位名称 所在部门 职位编号 职位设置目的： 上下级关系： 本职位直接上级： 本职位直接下级： 职责描述 序号 工作职责 1 2 3 4 5 6 工作结果描述 7 8 工作协作关系 内部协调关系 外部协调关系 任职资格 教育程度 专业 经验

《 经理岗位职责考核表》（留4-5页空白）

序 职责 号 1 2 3 4 5 6 7 KPI KPI公式 标准 绩效 结果

目标分解训练

一、什么是目标分解

目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。

二、如何做好目标分解

（一）目标分解的原则

1．目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合有体现总体目标，并保证总体目标的实现。

2．分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。

3．目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。

4．各分目标在内容与时间上要协调、平衡，并同步发展，不影响总体目标的实现。

5．各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。

管理小故事 有一个团队接到一个任务，就是完成100棵树苗的栽种，于是将这个目标分解到四个人，A挖坑，B种树，C填土，D浇水。有一天B没来，所以就造成了A挖坑，C填土，D浇水这样的现象，但是树没有栽种，A、C、D都认为自己完成了目标，从考核来说A、C、D三个人都得了满分，但是种树这个任务却没有完成。 目标的分解是为了总目标的完成，所以在完成自己的目标任务时，一定要考虑最终的结果。 （二）目标分解的形式 1．按时间顺序分解，即定出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系。

2.按管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每一个管理层次，有些

目标还可以一直分解到个人。

3.按职能部门的横向分解，即将目标项目分解到有关职能部门，这种分解方式构成了目标的空间体系。

下面是某公司销售目标的示意图：

（三）目标分解工具 工具四：月计划分解模板 工具五：周计划分解模板

示范：《销售部经理月计划》（留白，空白表格）

姓名 职责 张三 KPI 标准绩效 部门 销售部 结果 职务 经理 计划分解 1周 2周 3周 4周 销售额 销售额 300万 营销活动 促销活动达成率 销售培训 培训合格率 100% 40人 销售话术培训合格率100% 销售技巧培训合格率100% 新客户开发 新客户开发率 80% 10家 签约10家，订金80万交财务，合同交行政中心备案 老客户维护 二次购买率 客户满意率 团队建设 关键岗位胜任率 80% 40人 大区经理胜任率考核，合格率80%以上 店长胜任率考核，胜任率80% 制度建设 制度通过率 100% 2个 《客户拜访流程》报总经理审批 《促销活动方案》规范报总经理审批 报批 方案下发 方案下发 报批 100% 80% 20家 签约20家，定金200万交财务，合同交行政中心 处理投诉2起，客户满意 完成 财务、人事考核 财务、人事考核 下发，完成 下发，完成 10 4 4 2，完成 5 学习 学习 学习 2 学习 2 检查，完成 检查，完成 1，完成 90% 300万 300万已入账，见销售报表 150万 60万 60万 完成 30万，完成 30万 节假日促销实现新增27万

示范：《销售部经理周计划》（留白，空白表格）

姓名 职责 张三 结果 部门 销售部 计划分解 周1 周2 周3 周4 周5 周6 周日 销售额 150万已入账，见销售报表 营销活动 销售培训 节假日促销实现新增27万 销售话术培训合格率100% 销售技巧培训合格率100% 新客户开发 签约5家，订金80万交财务，合同交行政中心备案 老客户维护 签约5家，定金100万交财务，合同交行政中心 处理投诉2起，客户满意 团队建设 大区经理胜任率考核，方案下发，知晓率100% 店长胜任率考核，方案下发，知晓率100% 制度建设 《客户拜访流程》报总经理审批 《促销活动方案》规范报总经理审批 报批 下发 完成 完成 完成 完成 完成 调查 讨论 处理 报告 完成 完成 完成 1 2 1 1 完成 4 2 1 1 1 完成 4 学习 9 8 5 3 2 30 30 30 30 30 完成 完成 完成 120 职务 经理 实际完成

未完成原因 销售额：新产品跟不上 新客户开发：决策人不在 老客户维护：新产品跟不上 改进措施 销售额：生产新品 新客户开发：约时间 老客户维护：生产新产品 新结果定义 销售额：元旦做活动，补上 新客户开发：下月完成拜访决策人 老客户维护：新品上市后，积极联系老客户

流程方法训练

一、什么是流程方法

无论我们干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是流程。除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，我们还经常说某某人能办事，某某企业善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人更有效果，到底有哪些不同呢？可能是先后顺序不同，也可能是做事的内容不同。

因此，流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。

二、用流程方法解决问题

（一）流程管理的意义

流程概念运用于企业，就变成了一本本标准化的操作手册，它能够使企业成为企业界的“能人”，对企业“能办事、办好事”，对客户“会来事”，企业活得比别家企业舒畅。换而言之，它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率，达到好的工作效果，最终带来企业竞争力的提升。具体有以下几个方面：

1.新员工加入公司，就可以按照固有的流程来工作，这样就会在不需要培训的情况上，新员工也会操作，从而节省了培训成本；

2.在遇到相同的问题时，不用一次又一次地请示领导，从而既节省了自己的时间成本，也不会让领导者陷入繁忙的事务性工作中；

3．部门之间出现配合问题，可以按照流程解决，这样就会减少因分工不明确造成的部门之间相互推诿的现象；

4．员工可以参与流程的制定与操作，这样也会从中学到许多良好的工作方法；

5．经过流程训练，如果大家都习惯了用流程办事，那将减少很多不必要的程序，从而促进工作效率的提升；

6.公司中的“能人现象”、“经验主义”将得到解决，公司不会再出现能人一走就陷入僵局的情况；

7.通过流程管理，可以让老板从事务性工作中解放出来，这样老板可以抽出时间，做更重要的事情；

9.流程化将带来客户价值的最大化，从而使客户满意度提高。 （二）流程的分类 1.按照部门业务分：

按照企业的各个业务部门，流程分为财务管理流程、生产管理流程、营销管理流程、物流管理流程、研发管理流程、人力资源管理流程、行政管理流程、运营管理流程。

2.按公司层级分：

一级流程：公司级流程，比如战略制定流程、文件审批流程。 二级流程：部门之间的流程，比如产品验收流程、产品交付流程。 三级流程：部门内部岗位之间的流程，比如某产品生产流程、某技术研发流

程。

四级流程：岗位流程，比如客户拜访流程、设备保养流程。 3.流程的形式

图示流程---简单、明了，容易操作。 文字流程---图示的说明，图示背后的标准。 （三）流程的应用启示：

1. 制作流程的程序：制作、复核、报批、试行、修订、正式实行、运用于办公系统；

2. 从一级流程开始往下做，因为流程是有层级的，一级流程不确定，就是桩子没有打好，流程建造就没有基础，待一级流程确定后，鼓励下属员工也根据自己的岗位层级做出相应的流程；

3. 流程不是凭空来的，没有岗位职责的基础，凭想像来做流程是不科学的，当然我们过去管理中因为没有流程造成的管理混乱的事实，也可以作为做流程的素材；方法是列出问题或者案例，对应列出流程清单；

4. 流程不是个别人坐在办公室里写出来的，必须经过讨论，复核，必须是70%-80%普通水平的员工一看就懂，一做就会，而且效率与成功率极高的，这才是好的流程；

5. 流程不是一成不变的，随着组织架构、岗位职责、管理业务增加，公司员工职业化素质越来越高，流程需要不断地调整，这是一个动态的、升级的、

完善的过程。 （四）工具

流程图是描述我们进行某一项活动所遵循顺序的一种图示方法。一个好的流程图可以直观地描述整个活动中所有过程的物流、信息流，让人很容易知悉整个过程。具体符号如下：

序号 1 2 判定标志 活动标志 图标 图标名称 释义 是个矩形符号，用来表示过程的一个单独的步骤。活动的简要说明写在矩形内。 是个菱形符号。用来表示过程中的一项判定或一个分岔点，判定或分岔的说明写在菱形内，常以问题的形式出现。对该问题的回答决定了判定符号之外引出的路线，每条路线标上相应的回答。 3 4 5 或 6 7 8 9 数据储存 多文件或记录 已确定的流程 文件标志 准备标志 内部储存 流线标志 用来表示步骤在顺序中的进展。流线的箭头表示一个过程的流程方向。 部门内部汇总统计、报表 开展某种操作所涉及的准备流程 用来表示属于该过程的书面信息。文件的题目或说明写在符号内。 用来表示图表中已知或已确定的另一个过程，但未在图表中详细列出。 操作涉及的文件或需要填写的表单名称 就是指保存公司服务器或ERP系统的数据库

工具六：文字流程 示范：客户服务文字流程

步骤 第一步 责任人 节点 操作与标准说明 收到客户投诉时，要耐心聆听，记录投诉内工具 客户投诉记客服专员 立即 容，对客户提出的问题和要求要及时答复，录表 并将投诉登录在记录表中 第二步 客服专员 24时 第三步 责任部门 24时 第四步 客服专员 48时 第五步 责任部门 一周 小小小判定投诉是否成立，如果不成立，回复客户， 如果成立，要确定客户投诉责任部门 分析具体原因，判定具体责任，并提出具体方案报领导批示 告知客户投诉处理方案，并作总结评价，让客户满意 处理责任人 投诉表格

工具七：图示流程 示范：客户服务流程图

客户投诉回答、解决顾客提问和要求现时处理耐心聆听，记录投诉内容客户投诉记录表待续处理判断投诉是否成立否答复客户是确定投诉处理责任部门责任部门分析投诉原因判定具体责任提出处理方案提交主管领导批示通知客户处理责任人实施处理方案投诉表格管理总结评价顾客满意 留白：请在平时的运营中，找一个责任划分不清的，经常出错的问题，做一个流程

执行结果训练

一、什么是执行结果

执行就是不折不扣得到结果，任何一个有执行力的员工，企业中存在的各种问题，无论是老板不善管理，还是同事不予配合，无论是产品没有竞争力，还是市场不景气，都不是你不提交结果、不创造价值的理由。

就像一个优秀的职业球员，无论赛场气候如何，无论教练把你放在什么位置，无论队友有多少问题，都不是你不好好踢球的理由，你要提交的结果就是你要把球送进对方的球门。

如果你不提供结果，无论你有多辛苦，无论你对企业多尽心，无论你多负责，你都是没有价值的，为什么是结果而不是任务？为什么要强调员工的功劳（结果），而不是苦劳（任务）？试想一下假如你要在网上买一本书，对方经过了千辛万苦，但最后还是没有送到，你会付款给对方吗？很显然，你不会付款的，为什么？因为你不会为对方做了什么而买单，而只会为对方提供了什么结果而买单！所以，任务是没有价值的，只有结果才有价值！

对结果负责，是对我们工作的价值负责；而对任务负责，是对工作的程序负责。如果我们要任务，那么我们多半得到的是借口，因为完不成的借口有成千上万，欲找借口，何患无辞？如果我们要结果，那么我们多半得到的是方法。

寓言小故事：袋鼠与笼子 一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！” 完成任务不等于做结果，就像动物园管理员一样，他们要的结果应该是袋鼠被关在笼子里，可是他们却本末倒置，一味地加高笼子的高度，却仍然忘记关门，这样就算费再大的力气也是解决不了问题的。在企业管理中，也存在许多类似的问题，我们只是一味地埋头苦干，却没有得到想要的结果，这时候你可能还会抱怨，我干了多少，没有功劳也有苦劳啊，要知道苦劳是创造不了价值的。所以，做一名职业化的员工首先就要对结果负责。

二、如何做结果

（一）做结果的关键

做结果的三大要素是有时间限制，即要有最后的期限；要有价值，这就是任务和结果的区别，结果只为价值买单，结果是客户想要的，是客户认可的，不是你自己想当然做出来的；要可考核，结果要看得见、摸得着、有证据，比如销售目标，要见财务报表；投诉处理，要见客户投诉记录等等。

另外做结果就是要克服差事、公事、了事现象，不能说领导要办的都办了，该走的程序都走过了，差不多就行了，而要做到领导让我办的我都办了，而且办的结果是领导想要的，该走的程序都走了，而且要取得最后的结果，做事情要精益求精，不能差不多。

（二）案例：九段秘书是如何做结果的

总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。在这件事下，什么是任务？什么是结果？

通知到所有参会的人员，然后秘书自己也参加会议来做服务，这是“任务”。但我们想要的结果是什么呢？下面是一至九段秘书的不同做法。 一段秘书的做法：发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。

二段秘书的做法：抓落实——发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保每个人被及时通知到。

三段秘书的做法：重检查——发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。

四段秘书的做法：勤准备——发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。会场安排到哪儿？桌椅够用吗？音响、空调是否正常？白板、笔、纸、笔记本是否准备充分？我的准备，在物品上、环境上，可以满足开会的需求吗？

五段秘书的做法：细准备——发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么，议题是什么，议程怎么安排，然

后给与会者发与这个议题相关的资料，供他们参考(领导通常都是很健忘的，否则就不会经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵）。提前的目的是让参会者有备而来，以便大家开会时提高效率。

六段秘书的做法：做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录(在得到允许的情况下，做一个录音备份)。

会议开完，就完了吗？会议上大家讨论的问题，做出的承诺，领导的安排，部门之间的配合，都有许多会议的成果，需要有人记录下来。 七段秘书的做法：发记录——会后整理好会议记录(录音)给总经理，然后请示总经理会议内容没有问题后，是否发给参加会议的人员，或者其他人员。要求他们按照执行。

八段秘书的做法：定责任——将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，以纪要为执行文件，监督、检查执行人的过程结果和最终结果，定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。

九段秘书的做法：做流程——把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，复制优秀团队，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！ （三）工具

工具八：结果描述的语言格式

? 提交……，经过……批准（审核通过、签字确认） ? 提交……，经过……批准……后，下发……执行 ? 完成……，见……（单据，报表，公告） ? 完成……，达到……（标准、合格率） 范例：

? 提交月计划报表，报总经理批准。

? 提交销售培训计划，经过总经理批准后，下发销售部门执行。 ? 完成回款额二十万，见财务报表。

? 完成设备维修，达到使用标准，见验收单。 工具九：结果定义的汇报模板

我上周的计划结果有几项，没有完成的有几项，没有完成的原因、我打算怎么办

范例：我上周计划销售产品五套、拜访新客户两家，产品销售完成五套，拜访新客户两家，分别是某某公司和某某公司，其中一家达成销售意向，另外一家因决策人不在，未拜访成功，我计划下月再约其决策人，与其确定时间再次拜访，争取达成销售意向。

工具十：有效的会议记录模板（留白，多留几页）

会议内容 会议时间 主持人 参会人员 主要讨论内容 形成的决议 序号 1 2 3 4 5 6 7 决议内容 执行人 时间节点 实施方法 需要提供的条件与支持 会议地点 记录人 留白：

我们日常工作中，有没有含糊的结果定义，如何正确地定义结果？ 监督检查训练

一、监督检查的要领

监督检查就是总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题，即确认实施方案是否达到了目标。

监督检查的意义就是避免出现不可挽回的结果，避免因检查不及时而错过重要的机会，避免因检查不当而造成订单丧失、客户流失等一切不好的结果。

监督检查重点的事件包括计划表上的重要结果，预期的时间节点，领导下达的重要指令，容易造成客户不满的事件。

监督检查的时间放在关键的时候，如要进行下一环节的交替时，或者要在预期时间节点前留下提前量。

监督检查的对象包括经常出错的人、新人、偶尔出现新状况的老人。 监督检查的目的是为了督促、改进，以确保问题的解决及工作进度的顺利推进。通过检查可以使一些可能被遗忘的事件不被遗忘，使一些出了错的事情不再一错再错，可以使能力得到提升，检查不是为了处罚谁，而是为了更好地提高工作效率。

监督检查的手段多种多样，如提醒注意，调动人、财、物资源，纠正偏差，指导帮助，解决问题。

监督检查的工作包括日常工作（质量）检查，安全检查，目标、指标完成情况的定期验证，安全管理绩效的检查，法律法规符合性评价检查。

二、检查的种类

检查是有层级的，一般来说，检查应该包括自我检查、上级检查、总经理检查、业务检查。

案例：一项任务交待下去一个月，为什么还是没有反馈？

某公司要接待一位重要客户，总经理吩咐公司业务部门的领导说：“一个月后，我公司要接待一位重要客户，你去让下属安排一下客户的行程起居。”这个业务部门的领导接到任务后，就按照总经理的吩咐对下属说：

“一个月后，我公司要接待一位重要客户，你去安排一下客户的行程起居。”员工接到任务后，一想一个月后，现在安排行程、入住酒店还不着急，等我手头忙完后再说。

转眼一个月过去了，总经理问业务部门的领导说：“过两天某某客户就要抵达我公司，他的行程起居安排得怎么样了？”业务部门的领导自己都忘了，于是说：“我早就吩咐员工安排了。”于是他出了总经理的办公室就问到那个员工事情安排得怎么样了，不曾想员工一愣，说：“坏了，我把这事给忘了。”就在这个重要客户马上到来之前，这个员工才开始安排，可是由于安排得比较晚，一些附近的酒店都已客满了，只能安排在相对远一点的位置，为客户带来了很大的不便。

请问：这件事情应该谁来担责？是哪里出了问题？是没有良好的检查体系，员工没有做到自我检查、部门领导没有做到过程检查。那检查应该怎么做呢？

（一）自我检查

自我检查是检查体系的基础，也是降低检查成本的基础，每个岗位在

自己执行的各个关键节点，都要养成自我检查的习惯，同时把自己检查的结果公示出来，主动接受公司其他方面的检查。

1.自我检查的依据是标准、规范、制度、时间节点，岗位的标准、规范和制度，有的是公司的标准，有的是由部门制定、公司审定，有的是行业和国家标准，有的是临时交待的时间节点，通常情况下，企业标准要高于行业和国家标准，是企业长期形成的制度形式。

2.自我检查的动力来源于责任，自我检查就是要自动自发，自觉检查，就是要对自己负责，对工作本身负责，对公司负责，要养成自我检查的好习惯，这样才能确保公司不会因为你的失职而造成损失，从而使公司的运营更加顺畅。

3.自我检查的口诀是：提交之前反复核实，在提交结果之前，一定要认真细致地检查一遍，看看是否还有遗漏、是否还有不完善的地方，以保证从自己手中出去的结果，不为客户、同事、领导带来不必要的麻烦，不会造成返工、二次修改，另外，也要检查手里的工作是否都完成了，是否

还有不紧急但很重要的工作因为自己无暇顾及而遗漏掉的。

4.自我检查的训练方式就是要多给自己提问。你要做的结果是什么？你的执行标准是什么？在某个关键节点，你要完成哪些部分？

（二）上级检查

1.上级对下级的检查是公司的垂直检查体系，是上级日常管理工作的手段之一，也是我们通常讲的管理工作的核心。在向下级交待任务后，上级要做好跟踪检查，要适时地询问下级工作的进度与工作中遇到的困难，并且要给予下级一定的帮助与指导。

2.上级检查的目的是为了改进提升，一是发现下属的问题，要通过检查与奖惩，提高下属工作责任心与能力；二是通过发现下属的问题，发现管理体系中的问题，用于改善自己的管理。

3.上级检查的要诀是“三关键”：

（1）关键的事件：导致不良后果的、全局性的事件，往往是工作重点； （2）关键的人物：新人，或者经常出错的人，或者带队的人，不了解情况的人；

（3）关键的时间：在容易出错的时间，或者关键的节点。 （三）总经理检查

总裁检查主要是针对COO与高管，重点是检查他们是不是执行了公司的战略方向，是不是执行了自己下达的命令，是不是执行了公司的既定计划，是不是履行了自己的责任。

1.总裁做检查的原则

总经理做检查时，要秉承不越级的原则，如果总经理越级检查，会使检查人的直接上司陷入尴尬的局面，如果有非常重要的检查必须越级的话，那就要把结果第一时间通报被检查人的直接上级，保持信息对称，代替下属工作会让下属产生“自己无用”的感觉。

2.总裁做检查的重点

是“重中之重”的工作，战略性、全局性的重点工作，不要事无巨细，关注主要矛盾。主要矛盾解决了，其他问题就可迎刃而解，所以总裁要关注的就是战略、人才、机制、文化这些关键问题。

3.总裁检查的方式

会议检查与走动式检查相结合的方式，注意“三重点”，重点人，重点事，重要时间。

（四）业务检查

业务检查，也叫“专业检查”，就是负有检查职责的专业人员，按照公司的制度进行的特殊或者例行的检查。

1.业务检查的种类

业务检查按照职能部门可分为：行政类检查、财务类检查、人事类检查、质量类检查、销售类检查、安全类检查。

2.业务检查的原则

原则是“职责大于级别”，公司中任何人都要接受专业检查人员的检查，这与职务没有关系，与责任有关系，检查是对你负责，也是对他人负责。

总经理必须支持专业检查人员的正当检查，对以权力对抗检查的人与行为必须坚决处理，以维护公司制度的严肃性。

3.业务检查的难点

难点在于人们经常将信任与检查对立起来，认为检查，就是不信任，管理学原理告诉我们，人们只会做你检查的，不会做你希望的，相信谁就检查谁，越是信任，越是要检查，因为我们对同事负责，对客户负责，就是不对面子负责。

4.业务检查必须制度化

要建立各种检查标准——各项规章制度、标准与规范，并在业务检查中，要不断地向员工宣讲各种规章制度、标准、规范。

三、工具

工具十一、周重点结果检查表

姓名 职务 周周重点工作 周周周周周完成情况 原因 改进措施 新承诺 一 二 三 四 五 六 日

留白：本节感言

考核奖惩训练

一、如何做绩效考核

绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好地完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。 （一）绩效考核的意义 1.达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

2.挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断地发现问题、改进问题的过程。

3.分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，另外员工的晋升也直接与绩效考核挂钩。

4.促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

（二）绩效考核的形式

1.按时间划分

（1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核的时间要根据企业文化和岗位特点进行选择。

（2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。

2.按考核的内容分

（1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考核员工是一个怎样的人。

（2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考核。

（3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量、质量和劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

（三）绩效考核的步骤

企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。

1.确定考核周期

依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。

2.编制工作计划

按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期的期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质量效果指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值，必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间

要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。

3.校正量效化指标

绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。

4.调控考核过程

在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标做出及时、适当的调整改进。

5.验收工作成效

每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。

6.考核结果运用

考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。

（四）360°考核方法

360°考核法：在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。这种考核不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升；找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。

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