跨国并购中人才流失问题的探究

跨国并购中人才流失问题的研究

摘要

20世纪90年代以来，随着经济全球化和信息化的迅速发展，全球跨国并购掀起了新的高潮，成为世界经济中令人瞩目的重要角色。越来越多的企业通过并购实现跨越式的发展，许多企业希望通过并购所带来的优势和规模效应带来更大的财富，但是，调查发现，超过半数的企业投资回报率低于并购前企业的水平，在并购中，许多企业往往把目光放在了财务结构和规划，并购后的机遇和利率等，忽视了“人”的作用，没有注重整合的持续性，从而忽视了人力资源管理的作用，当人才流失特别严重的时候，任何财力物力都无法弥补它所带来的严重后果，在其他一切都是固定模式下，如何改善人力流失这一现象就特别重要，“人”是企业并购是否成功的关键因素。哈佛大学一份调查报告显示：跨国并购5年之后会有

高达58%的高级管理者离开公司。美国密歇根大学的一份研究报告指出：并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。如何选择、培养、留住核心人才，成为企业并购后面临的首道难题。

本文通过探究企业并购中，由于不重视人才流失而产生的并购失败现象，从员工的心理契约和不同文化间的冲突入手，分析了人才流失的原因，后果，从而得出预防措施以及对吉利收购沃尔沃后关于“人”的问题给出自己的看法和建议。

关键字：企业并购 人才流失 跨文化冲突 心理契约

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目录

摘要 ----------------------------------------------------------- -----1 前言 -----------------------------------------------------------------3 一 跨国并购人才流失现状---------------------------------------3 二 企业并购中人才流失的危害---------------------------------3 三 企业并购中人才流失的原因-------------------------------- 4 （一）文化因素------------------------------------------------4 （二）员工心理契约------------------------------------------5 （三）管理因素------------------------------------------------5 （四）环境因素------------------------------------------------6 四 企业并购中人才流失的解决对策--------------------------6 （一）周密的整合计划--------------------------------------6 （二）文化整合是必由之路---------------------- ---------6 （三）加强全面沟通-----------------------------------------6 （四）迅速的整合--------------------------------------------7 （五）有效的激励措施--------------------------------------7 （六）员工培训-----------------------------------------------7

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五 结论--------------------------------------------------------------8 六 参考文献--------------------------------------------------------9

前言

随着经济全球化的发展，越来越多的跨国并购现象开始出现，其中不

乏一些比较有名的案例，比如联想收购IBM PC业务案、明基通讯并购西门子手机业务，宝洁并购吉列，吉利并购沃尔沃等著名案例。随着中国加入WTO，越来元多的中资企业渴望和国外的企业联合，汲取他们的精华，进而扩大其自身实力和利润率，但是由于有些企业只重视财务和有形资产的整合，忽视了人的重要性，导致很多跨国企业人才流失问题特别严重。企业为扩大经营规模发生并购行

为时都会面临不同程度的人才流失问题,而人力资本却是企业并购能否成功的关键因素之一。

一 跨国并购中人才流失的现状

从20世纪90年代中期以来，由于经济全球化和信息化的迅速发展，全球跨国并购掀起了新的热潮，成为世界经济令人瞩目的角色。从1987年的不到800亿美元，到2010年增长为4640亿美元。①伴随跨国并购交易额增长的是越来越高的人才流失率。有研究资料显示，历来并购案中，只有不到60%的跨国并购是成功

的，也就是说，至少有40%是失败的。那么，当代跨国并购中，人才流失现状到底有多严重呢？跨国并购5年之后会有高达58％的高级管理者离开公司美国密歇

根大学的一份研究报告指出：并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。②那么这么高的流失率代表什么呢？让我们看一个例子，联想收购了IBM PC 部门，不过，后者在大中华区业务团队却经历着人才流失的危机，多数IBM一线主管离开了新联想，目前仅有一位来自台湾的资深主管留下来服务，由于资深员工的大量离职，联

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想陷入到到了前所未有的困境中。还有一个由于挽救员工离职而增加了自身成本的例子，2008年9月，恐惧吞噬了华尔街，老牌投资银行雷曼兄弟破产后，亚洲和欧洲业务被来自日本的野村证券收入囊中。为了挽留人才，野村承诺在两年内把数百名前雷曼雇员的薪酬奖金维持在金融危机前的最高水平，高额奖金令人咂舌。野村的做法，虽然留住了人才，但也导致成本大幅飙升，2009财年，野村薪酬占利润的比例增加15.7%，也远远高于行业平均水平。④从上面的例子可以看出，在跨国并购中，人才流失问题不仅仅是关乎企业成本和利润的，如果处理不当，更会危及企业的发展和生存，21世纪，跨国并购现象愈演愈烈，而其中的人才流失现象也是越来越严重，如果企业只是一味的重视财务和有形资产等问题，不去重视人才问题，那么跨国并购不仅不会给它带来高利润，反而会威胁其发展。尤其是在金融危机的影响还未过去的时候，跨国并购人才流失率增加会更快。

中国行业研究所，http://www.chinairn.com，2012-1-11 中工网—时政频道，http://www.workercn.cn，2011/10/14. ③

刘理晖，《中国人才》， 清华大学管理学院。 2005年13期 ④

中国行业研究所，http://www.chinairn.com，2012-1-11

①②

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二 跨国并购中人才流失的危害

一般的跨国并购后，收购方不得不仍然依靠被并购方的人员去进行一部分业务，期望完全靠自己的人员去直接接管公司往往不现实，至少在短期内是不可能实现，那么跨国并购后，被并购企业的人员的离职情况又如何呢？有数据表明，在收购的第一年，47%的被收购方高管人员离职，而三年之内人员流失率高达72%，那么，这么高的流失率会对跨国并购的母公司产生什么影响和危害呢？

首先，员工离职会使企业对员工的前期投入付之东流，平均而言，企业对员工的投资超过企业收入的三分之一，⑤并购发生后，随着员工的离职，这些前企业对他的投资就无法收回了，更得不到回报了，那么新企业不但要在短期内重新找到合适的人，还要对他进行重新培训，那么势必会增加公司的成本，而且短期内不会取得显著成效。

其次，由于员工的离职，他势必会带走企业的一些客户，会导致客户的流失，对企业的正常业务产生影响，业务员的跳槽很容易导致客户流失，业务滑坡，从而会导致企业收入下滑，仅仅是在收购前，由于并购消息的流出，就会使客户产生一种错觉，这个公司是不是出现了什么问题，一般来说，在这种情况下，客户不会愿意和它在继续将合作，尤其是当目标企业原有员工大量离职后，客户更不愿意和新面孔去打交道。联想收购IBM的个人电脑业务部门时，把关于IBM员工的条约也写了进去，尤其希望留着约800名原IBM的一线销售经理，⑥假若这些经理都离开了，那么流失的不仅仅是800个员工，而是大量的客户和销售渠道，这样的损失会对联想产生多么大的威胁，不言而喻。而且这种高层离开会给下属一种冲击力，也会造成大规模离职，那么企业的正常运营业可能无法继续进行。

最后，大量的人员离职会导致企业营运效率受到影响，大量员工离职尤其是核心员工离职，会影响公司的平稳发展，而关键技术管理人才和管理人员的离开，可能会使企业的一些内部机密被外泄，据研究，敌意收购往往是不成功的，就是因为它会导致核心人物离开公司，从而使公司价值受损。⑦

三 跨国并购中人才流失原因

1.1 文化因素

跨国并购既涉及民族文化又涉及企业文化，并购不仅仅是两个企业财力，物力的整合，也是两个企业不同文化的碰撞和融合。由于跨国并购往往是两个不同国家间进行的，企业所一直处在的民族文化和企业文化都不同，日裔美籍管理学教授威廉·大内把企业文化明确为：“一个公司的文化由其传统和风气所构成。”“这种公司文化包括一整套象征﹑意识和神话。他们把公司的文化价值观和信念传输给员工们。这些意识给那些原本就稀少而有抽象的概念添上血肉，赋予它们以生命力。⑧由此可见，企业文化在跨国并购中的重要

不同的企业应为发展的历史和所处的环境不同，以及经营机制﹑管理思想和风格等方面的不同，各自的企业文化也存在明星的差异，两个不同企业进行合并时，很可能因为彼此核心文化﹑价值观﹑管理风格不能为目标企业员工所接受﹑

丁峰，从联想并购IBM PC 看“蛇吞象”的五大风险。新财经，2005，（1）. 丁峰，从联想并购IBM PC 看“蛇吞象”的五大风险。新财经，2005，（1）. ⑦

陈亚雯，试论跨国并购的特征与发展战略[J].经济问题探索，2003，（8） ⑧

[美]威廉·大内；《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，中国社会科学出版社，1984.

⑤⑥

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理解﹑运用甚至发生一定程度上的对立和冲突。从而导致目标企业员工产生焦虑感﹑不适感和不信任感，一些不堪忍受冲突之苦的关键人才和技术管理人员就会离开企业，导致人才流失风险的产生。因此，并购后企业文化和管理风格的冲突应该引起最大重视，但是令人遗憾的是，大多数企业在企业整合过程中，更倾向于使用物质激励和高职位激励等整合手段，忽略了文化整合的重要性，整合手段单一，而且事倍功半。⑨最典型的是戴姆勒——奔驰公司和克莱斯勒的合并，当年两家“联姻”轰动一时，但是由于忽略了大西洋两岸间文化冲突和管理方法﹑风格的不同，强强联合变成了一场“灾难”，随着克莱斯勒前总裁的离职，随后离开的有10个高级主管，公司上上下下人心惶惶，离职率剧增。正如《经济学家》杂志，在评论此次并购时指出：“如此大的文化差异，就如同水和油一样难

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以融合，虽然此次并购存在明显协同效应，但长远来看，其前景值得忧虑。”因 此，文化因素在企业并购中对于人才流失有很大影响。

1.2 员工心理契约

美国组织心理学家Argyris(1960)在首先提出“心理契约”这一术

语，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。一个员工，从进入企业的那一刻起，除了和企业签订的经济契约以外，双方还根据经济契约、企业通行惯例、招聘者的许诺等各种信号，形成了心理契约。组织与员工之间的相互期望远多于经济和物质上的需求，这些无形的、表现为心理情感需求的期望，对组织及其成员来讲才是最重要和最有意义的。

心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。它一方面反映了组织成员加入组织的动机与目的，如期望在组织中获得回报、提升、自我实现等；另一方面又反映了组织对员工的一种期望，如希望员工对组织忠诚、尽职、奉献等。尽管心理契约是内隐的，但它确实存在，而且它是影响企业与员工行为的一个重要因素，尤其在员工期望与其绩效表现之间起着重要的调节作用，并为实现企业的有效管理提供很大帮助。当企业实现跨国并购以后，由于目标企业中员工和原有雇主间的心理契约已经成熟，在跨国并购前期的市场低迷适应期时，这种低迷的市场状况，会让他对新主人产生抵触，怀疑心理，或者由于对新主人的企业目标不了解，内心的焦虑，茫然，会使他产生一种对企业的不信任感，还有随着新主人的人事管理变动，由于和原有的管理方法有区别，况且一般跨国并购后，母公司都会派遣新上级给目标公司，会使一些员工觉得自己不被重视，没有发展前景，加上管理方式上的不适应，这些都直接影响着被收购者员工对未来的选择，而且随着跨国公司不断追求人才的本土化，具有较高文化背景的专业人才和管理人才成了被争夺的对象。如财务总监和优秀的技术开发人员，销售经理和企业的总经理，核心员工都具有丰富的从业经验能洞察企业的商业机密和杰出的经营管理才能，一旦离职，可能会导致企业团队的最终散伙。在有着良好的经济契约下，员工依然选择离开，更多是由于企业对心理契约不够重视。因为人的行为是其心理的反映，企业和员工都在动态的变化中，当员工发觉心理契约规定的义务没有被企业所满足，彼此之间就会出现信任危机，此时心理契约开始动摇，核心员工就会重新考虑与企业之间的责任和义务关系。如果企业没有及时进行合理的解释或调整，就会导致核心员工失望与不满，

⑨⑩

魏江，企业并购思维，[M]。北京：科学出版社，2002.

The Economic, May, 1998.

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从而会决定离开企业。而核心员工的离开，在一定程度上会动摇下属员工，最终有可能爆发大的员工离职现象。

1．3 管理因素

企业并购后，两个企业势必会进行财务，业务，人员方面的重新组合，

势必会打乱目标企业原有的劳动分工，而且随着并购的不断进行，肯定会有岗位出现数量和结构的变化，如果此时人力资源政策和计划不当，缺乏可靠的人力资源政策和计划，员工就容易产生不满以及冲突，这样对于一些关键人才，可能会出于对公司管理上的不满而离开企业。

1.4 环境因素

随着市场经济的日渐成熟，人才的流动性也越来越强，在跨国并购中，一方

面由于不同文化，心理等内部因素，员工会出现离职情况，另一方面随着外部吸力的增大，员工会因为别的原因，重新开始一段职场经历，造成优秀员工的流失

四 跨国并购中人才流失的对策

1.1 周密的整合计划

美国《商业周刊》1998年9月评出“90年代最成功和最失败的交

易”，指出“收购后的精明和谨慎的整合是交易成功最为重要的因素”11德勤公司的调查也表明，失败的企业并购案中约有80%是败在人员和文化的整合上面。对于一场并购，我们不仅仅是要在并购后才去想怎么保留人才，怎样进行重组。应该在并购前就有一个详细的规划，对于如何保证员工不会因为并购而离职，如果员工离职了应该有哪些补救措施，这些详尽的计划。这是并购成功的必要条件。

1.2文化整合是必由之路

企业进行并购，是希望核心能力的到提升，竞争优势得到加强，从而提

高市场占有率。获得更高利润。那么就不应该把目光单单放在财务和有形资产的整合上，更应该重视文化整合的重要性。在跨国并购中，要实现突破，提升竞争力，那么就必须要创造一个好的文化氛围，是你的员工认可你的企业文化，把自己的企业文化和目标企业的实际结合起来。针对近年来频繁发生的海外并购失败的问题，应在全球化环境下本土化员工，利用长期有效地激励措施以及针对知识型员工量体裁衣等措施来缓解文化冲突的建议。12可以积极做好以下几点：①关注员工的思想变化，可通过座谈，调研了解并购后员工的思想变化，因为员工的思想在很大程度上反应了新旧文化的融合程度，甚至会在文化冲突发生前就有苗头。②跟踪文化冲突动态，必须避免其公开和激烈化。③及时调整文化整合策略。13

1.3 加强全面沟通

在并购结束后，和员工进行积极有效的沟通是非常重要的并购双方

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吴志军，企业并购失败原因分析[J]。当代财经，2001，（12） 陈逸凡，《吉利并购沃尔沃——从文化方面处理人才流失问题》。中国科技期刊数据库 13

潘爱玲，《企业跨国并购后的整合管理》。北京：商务印书馆，2006年，略有改动。

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要进行全方位的沟通和交流,主要包括股东和管理层的沟通、管理层和员工的沟通、企业内部和外部(主要是客户)的沟通。股东和管理层的沟通是建立在相互信任的基础上的,主要是让管理层明确企业财务、人事等方面的现状以及各项政策,使双方利益趋于一致。管理层和员工进行沟通时,一般采取正式沟通的方式,通过安排一系列员工沟通会议,让员工清楚整个并购的大致过程,如股权的变化、未来的经营方式等,还应及时消除员工们的种种顾虑,如工作地点迁移状况、裁员还是扩员、福利状况等员工们关心的问题。全面沟通这样不仅能有效的防止人才的流失,还可缓解剩余员工情绪的波动。

1.4 迅速的整合

在并购的整合阶段，负责整合的管理团队应该尽可能快的实施整合计划，并购不可避免的要涉及到裁员，裁员肯定会对留下来的员工造成心理冲击和阴影，所谓“长痛不如短痛”，这种震动还是越少越好，越快越好，一旦确定了就应该快速有效的执行，减少他们的反应时期，减少阴影的影响力。14

1.5 有效的激励措施

企业并购后，为了吸引员工，一般都会实行一些激励政策，薪酬无疑

使首要选择，所以并购后，至少在一段时间内要保证目标企业留下来的员工的薪资不低于原有水平。有的专家甚至建议对目标企业中重要的员工提供额外的报酬，以吸引他们继续留下来服务。15

另外，对于大多数知识分子来说，合适的工作本身就最具有吸引了，他们已经不会去考虑金钱，地位这些因素，按照赫兹伯格理论，如果工作本省就很有乐趣和挑战性，或者责任大，人们就会受到激励。工作的这些因素满足了人们内心深处对成长和成就的需要。16

1.6 员工培训

为了使双方企业员工适应新组织的结构调整,接受新的企业文化,服从

企业目标,企业必须对这些员工进行培训。除一般岗位技能的培训外,还有一种特殊的培训方式,那就是让被并购企业员工到目标企业中去进行学习培训,在培训中接受先进文化潜移默化的影响,以达到更快更好整合的目的。培训能使员工对并购后的企业产生强烈的归属感,从而消除由于并购产生的情绪上的波动,达到安定人心的效果。另外,员工培训还意味着员工综合能力的不断提高,也意味着员工对公司的经济价值的更大提升。事实上,如果公司不能提供丰富的培训机会,同样也意味着该公司减少了一种吸引优秀人才的因素。出于长远考虑,员工培训不仅必要,而且非常具有投资价值。

五 结论

跨国并购在一定程度上会给企业带来利润和前景，但它的风险是必然存在的，除了财务和有形资产上的风险，人才流失风险的威胁更为巨大，所以一个企

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刘卫东，保险职业学院院报，2006年第1期：1673—1360（2006）01—0040—02 Ira Kay Mike Shelton,企业并购人力资源问题[J]麦肯锡高层管理论点，2004,(4) 16

弗雷德克·赫兹伯格，再谈如何激励员工[J].哈佛商业评论中文版，2003，（3）

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业在决定进行跨国并购时，不仅仅在并购前有一个完善的并购整合体系，而且作为领导者，应该是对并购后的种种问题有预见性，对于人才，应该从并购时起就有一个框架，具体说来应该遵从以下几个原则：

（1）并购公司应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，以尽量减少并购使员工产生的恐慌情绪。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工（即核心员工）之间进行。

（2）人力资本的重新整合要与企业并购的目的相匹配。同时，尽量选聘原来的员工。

（3）企业并购时应当采用科学的选聘员工的程序。

（4）在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合。安置好被裁减的员工其实也就安抚了在职员工。

（5）尊重目标公司员工的民族文化，在很大程度上使其民族文化和企业文化相融合，使他们逐步认同企业文化，在文化上形成统一认知。

如果遵从了这几个原则，在很大程度上会预防和减少员工的流失率，对企业的稳定和长远发展有重要意义。

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六 参考文献

1. 陈亚雯，试论跨国并购的特征与发展战略[J]，经济问题探索，2003，（8）.2. 丁峰， 从联想并购IBM PC 看“蛇吞象”的五大风险，新财经，2005，（1）。

3. 弗雷德克·赫兹伯格，再谈如何激励员工[J]，哈佛商业评论中文版，2003，（3）。

4. 刘理晖，中国人才， 清华大学管理学院。 2005年13期

5. 刘卫东，保险职业学院院报，2006年第1期：1673—1360（2006）01—0040—02。

6. 潘爱玲，企业跨国并购后的整合管理，北京：商务印书馆，2006.略有改动。

7. 威廉·大内（美） ，《Z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》，中国社会科学出版社，1984年。

8. 魏江，企业并购思维，[M]。北京：科学出版社，2002.。 9 吴志军，企业并购失败原因分析[J]。当代财经，2001，（12） 10. 中国行业研究所，http://www.chinairn.com，2012-1-11。 11. 中工网—时政频道，http://www.workercn.cn，2011/10/14。

13. Ira Kay Mike Shelton,企业并购人力资源问题[J]麦肯锡高层管理论点，2004,(4)。

12. The Economic, May, 1998.

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