营销人员招聘管理

第一章绪论

1.1研究销售人员管理的背景

在经济快速发展的今天，竞争日益加剧，企业若想在这日神火热的商业环境中发展，必须明确自身的优劣势，及核心竞争力。在1979年度诺贝尔经济学奖得主西奥多·W· 舒尔茨在1960年美国经济学年会上的演说中系统阐述了人力资本理论后，人力资本论得以传播使现代企业越来越重视对人的有效管理与研究。

销售人员是企业直接向顾客推销商品和服务的媒介，无论是从成本还是从范围来讲推销都是销售组合中最重要的销售手段。大约有10%的工作量要投入到类似这方面的工作。而推销本质上具有交互形式的特点，销售人员在推销时可以了解客户的需求，获取反馈信息，使企业的产品和服务在不断交流中得到改进。毫不质疑的说销售人员是公司收入直接创造者，是企业的形象代言人，是企业不可或缺的人力资本。

销售人员的质量和规模与公司的收益率有相关关系。销售人员质量越高公司收益率越高：而公司的收益率在销售人员最优规模的一定上下浮动范围内是平缓的。然而销售是一个极富挑战性，兼具挫折感与成就感、艺术与技能的职业，从而使得销售人员具有流失率、人员之间绩效考核结果相差悬殊的特点。

1.2研究销售人员招聘管理的意义

对企业来说，选择销售人员失败的成本是巨大的，它包括：

(1)企业为培养一名合格的员工所付出的投入付之东流。这些投入包括聘用费用，培训所花费的时间、精力和经费，为销售人员支付的与业绩不相称的报酬。员工进入企业6个月以内，企业对员工的投入通常高于员工为企业带来的产出，这一阶段是企业的投入期。如果员工在投入期离职，就意味着培训投入的失败与损失。

(2)员工离职后将产生岗位空缺，为寻找合格的替代者，又需要一定的投入。

(3)离职者离职后，继任者从进入新岗位直至达到正常状态，要经过一段时间的磨合。在渡过磨合期前，将产生一定的机会损失。

(4)若员工离职带走客户，将对销售额产生直接影响，为寻找替代客户还将花费一定时间和费用。

(5)员工离职时如不认真履行正常的交接手续，将产生管理混乱，如账目不清、凭证不全、客户信息不全等。

(6)员工离职有可能带走对企业竞争至关重要的资料和信息。若离职者为竞争对手所聘用，对企业的负面影响将更大。

(7)一些员工离职可能带走现金和财产。如果依法追查，将付出宝贵的时间、精力和人力费用。

与此同时销售的极富挑战性及它兼具挫折感与成就感的特点导致了销售人员的高流失率，及人员之间绩效相差悬殊。表明对销售人员胜任力及销售人员职业生涯阶段的判断，可以有效的预测销售人员的绩效和估测其流失的可能性。这就为人力资源部门提供了一种思路：为了保障企业的利益，要从招聘阶段开始，就做到有效地甄别，选择那些可能具备高绩效、低流失率的销售应聘者。

1

第二章销售人员的聘用管理研究

2.1销售人员管理

2.1.1人员推销的特点：

(1)使得公司可以有目的地定位它的营销努力，譬如：针对价值高的潜在客户和现有顾客进行推销；

(2)推销本质上具有交互式的特点，营销人员可以利用这个过程定制自己想要传达给客户的信息，譬如：识别客户可能存在的问题，并针对性地帮助他们解决，利用一些可视化的工具或模型向客户介绍产品，了解他们特殊要求，获取反馈信息，从而使公司改进产品和客户服务。

(3)人员推销是一个更多地涉及人的因素的活动，如招聘、培训、激励、奖罚、保持，所以它是所有营销组合中最复杂的一种营销方式。尤其是与促销或广告等营销策略相比，公司更难以控制他们在人员推销方面的投资。 2.1.2营销管理的演变

市场营销观念的演进可大致分为五个阶段:生产观念阶段,产品观念阶段,倾销观念阶段,市场营销观念阶段和社会市场营销观念阶段. （1）生产观念

生产观念是引导贩卖者举动的最古老的观念之一.生产观念以为,消费者喜好那些可以随处买得到而且价格低廉的产品，生产观念缠身于20世纪20年代前，市场趋势是求大与供的卖方市场，其重要表现是\我生产甚么,就卖甚么\企业经营治理的重要任务是改善生产技术,改进劳动构造,进步劳动生产率,降低本钱,促进贩卖量. （2）产品观念

产品观念以为,消费者最喜好高质量多功能和具有某些特点的产品,企业应致力于生产优质产品,并不断加以改进.它产生于市场产品供不应求的\卖方市场\形势下。

（3）倾销观念

倾销观念产生于20世纪20年代末至50年代前.当时,社会生产力有了巨大发展,市场趋势由卖方市场向买方市场过渡,大量产品贩卖不出,因而迫使企业器重采用广告术与倾销术往倾销产品.倾销观念表现为\我卖甚么,顾客就买甚么\。倾销观念的4个支柱是:企业,产品导向,倾销,赢利.从本质上说,市场营销观念是一种以顾客必要和欲看为导向的哲学,是消费者主权论在企业市场营销治理中的体现.

（4）市场营销观念

在20世纪50年代中期，营销观念以为,实现企业营销方针的关键在于精确确定方针市场的必要和欲望.\发现欲望,并满足它们\概括起来讲:顾客想要甚么,企业就生产甚么.可见,市场营销观念的4个支柱是：市场中心、顾客导向、协调营销和利润.。

（5）社会市场营销观念

2

社会市场营销观念要求企业的市场营销策略不仅要满足消费者的需求和由此获得企业利润，而且还要符合整个社会的长远利益，以求得三方利益的平衡与协调。

2.2营销人员聘用管理

招聘是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找,吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程.它强调了雇员的资源化。广义的招聘包括招聘、甄选和录用；狭义的招聘，仅指建立人力资源储备的工作。招聘和录用工作的六个步骤包括制定招聘计划、确定招聘策略、建立招聘储备、对应聘者进行甄选、决定录用合格的应聘者和对招聘录用工作进行评估。 2.2.1销售人员聘用的因素

在影响销售人员聘用的因素中，企业的营销管理战略是最直接的因素。销售人员肩负实施营销战略的主要责任，并最终决定这些战略的成败。

1、影响招聘工作的外因 (1)经济条件

产品或服务市场的条件不仅影响企业的支付能力，也影响人员的数量和质量；通货膨胀率对劳动力市场的影响是经济学中的老话题；技术即影响招聘的素质要求，又影响招聘的数量要求。影响企业和劳动者的只是相关劳动力市，三个因素：职业(需要的资格和技能)、地理(未来的雇员愿意居住或者愿意经常往返的距离)、生产相似产品或者提供相似服务的其他竞争对手的情况 (2)政府管理

政府在经济方面的宏观调控在很多方面影响企业的招聘活动。如：政府的支持资本形成的政策、政府的税收政策，以及政府的支出等。

2、影响招聘工作的内部因素

招聘起先是由空缺职位的性质决定的，工作岗位分析与评价在其中起到了很重要的作用，企业的性质和战略则对招聘工作具有更加深远的影响。 2.2.2销售人员素质特点分析

(1)、霍兰德职业测试分析：

表2—1 霍兰德的人格——职业类型范例

类型 人格特点 职业范例

现实型：偏好需要技能、 害羞、真诚、持久、稳定、机械师、钻井操作工、装配线工人、力量、协调性的体力活顺从、实际 农场主 动

研究型：偏好需要思考、 分析、创造、好奇、独立 生物学家、经济学家、数学家、新组织和理解的活动 闻记者 社会型：偏好能够帮助和

提高别人的活动 传统型：偏好规范、有序、

社会、友好、合作、理解 社会工作者、教师、议员、临床心

理学家 顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性

3

会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员

清楚明确的活动 企业型：偏好那些能够影

响他人和获得权利的谚语活动

自信、进取、精力充沛、盛气凌人

法官、房地产经纪人、公共关系专家、小企业主

艺术型：偏好那些需要富于想象力、无序、杂乱、画家、音乐家、作家、室内装饰家 创 理想、情绪化、不实际 造性表达的模糊且无规则可循的活动

米尔科维奇曾在书中写到具有特定职业兴趣的人趋向于从事某一特定的职业。有研究认为，销售人员在企业型，社会型，传统型方面存在突出的表现。据调查结果显示，得到顾客较高评分的123位销售人员中，社会型的员工占95％，企业型的员工占88％；而得到上级主管较高评分的131位销售员工中，传统型的员工占97％。

（2）美国学者赫伯·戈瑞伯格观点

美国学者赫伯·戈瑞伯格等总共花了40年的时间调查了25000家公司，评估了一百多万销售人员，并对其中20%的顶级优秀营销人员进行了透彻的研究后认为营销人员必须具备以下五种核心素质:①能设身处地。是指能够感受到对方反应和变化的能力。因为销售人员会遇到客户的推拖，否定和改变，销售人员只有真正地设身处地感受客户的需求才能明晰领悟顾客隐藏而不明说的原因及目的，然后找到一个合适的解决方案，直到达成交易。②自我激励即销售动力。通俗的理解是说服别人来购买产品获得欲望。优秀的自我激励可以让客户充满希望，并且有依照自己行为方式销售产品的欲望。自我激励和设身处地始终是判定一个人是否适合做销售工作的最基本特征。在销售过程中，自我激励是燃料，而设身处地是方向盘。③服务激励。指的是销售人员具有很强的内在激励，希望通过为顾客做好服务工作来获得被客户承认和赞赏的自我满足感。④忠诚。所谓忠诚就是指遵守规则，信守诺言，具有高度的责任心。忠诚根据不同的激励因素可分为:第一类是外部激励忠诚。指由企业定下的规则和目标来激励和鼓舞自己。第二类指的是内部激励忠诚，拥有内部激励忠诚的人以他们自己的理解达到目标和完成工作，他们是有目标的、意志坚强的和有决心的。一般来说，具有内部忠诚的销售人员更容易管理和更易获得成功。但是在聘用销售人员时一定要考虑到与营销主管的管理风格相匹配。如果主管控制欲很强，最好选具有外部激励忠诚的营销人员。如果营销主管喜欢民主的管理风格，并且缺乏指导的耐心，则最好选用内部激励忠诚的营销人员。⑤承受逆境的能力。就是自我感觉良好，能够接受拒绝与否定的声音，不把它当成是对个人的否定，而只是生活的一部分。

第三章H公司销售人员聘用管理现状与分析

3.1 H公司销售聘用管理的现状

H公司是一家以生产低温速冻食品为主的大型食品集团企业，也是中国最大的、最专业的低温肉丸生产基地，总部坐落于素有 “ 恐龙之乡 ”的Z市，始建于 2001 年，总占地 30 多万平方米，现拥有职工 2000 多人。公司下设两个子公司，L公司和X公司。总公司以生产低温肉丸产品为主，子公司主要以生产

4

面食、清真食品和调理品为主。未来五年，公司计划在z城经济技术开发区建设工业区、生活区、科技服务区、物流区、综合办公区等五大功能区域，总投资额60亿元人民币。公司总占地面积1800亩，总建设面积将达到120万平方米。于此同时H公司在快速发展中出现销售人员的问题：销售人员不能胜任工作，销售人员素质低下，优秀素质人才流失等。 3.1.1销售人员质量问题

一方面讲企业缺乏高素质的人才，整体知识水平偏低，知识结构亦不合理。H公司本科以下学历者占全部人员的95.2%。总体来说，目前H公司销售人员的文化素质都不高，全凭经验从事销售工作。

表3-1 H公司销售人员学历统计 公司销售总人数 103 本科 专科 中专及高中 初中及以下 5 50 37 11 H企业是一个技术含量相对较低的劳动密集型企业。但是，随着企业的持续发展，专业化程度越来越高，对管理水平、人员素质的要求也会越来越高，企业规模扩大与管理能力不足的矛盾也会更加明显。H公司要想进一步发展扩张，还需引进高素质的人才，做好人力资源管理工作。没有人才的支撑，再好的业务也无法开展。

另一方面公司在成长初期，公司人数规模较小，又基本上具有家族关系或裙带关系。加之老总是一个既有敏锐的市场把握能力又谦和务实的人。亲自抓销售和开拓市场，经常保持跟经销商接触联络、拜访重要客户，因此公司和经销商、重要客户之间建立起了良好的合作双赢关系。原来这些销售人员对公司都怀有很深的感情，有着强烈的归属感，跟随管理者一起辛苦开拓市场、大家有苦同担、有福同享，因此尽管这些业务人员素质也并不高，但却成长较快，况且这些人群具有很强的创业激情和对公司的忠诚度，因此在并不需要太多的控制和管理的情况下，市场越做越大，业务越做越好，公司就在这样一种人性化管理的氛围中发展和壮大起来。但随着公司规模越来越大，公司不得不每年从社会公开招聘大量的营销人员，这些招聘来的营销人员仅仅靠一份简历和简单的面试后进入公司，因此公司对他们的素质和品行并不十分了解。但近年招聘来的营销人员整体素质令王总十分失望，表面看起来不错，但业务就是做不好，并且有些营销人员还很难控制，工作上懒散应付，甚至有时做出一些有损公司形象和利益的事，令老总十分头疼。

3.1.2销售人员数量问题

企业发展过快，人才储备就会显得严重不足，特别是不能满足企业快速发展对销售人员的需求。如何在未来一年内由目前的约一百人增加到二百五十人。同时面临着中高层管理人才和相应的专业人才出现断层，直接影响企业的进一步发展，甚至会造成企业的混乱。

5

3.1.3销售人员流失严重

由于公司体制不健全，又没有建立起激励和培训机制，企业对员工缺乏应有的吸引力和凝聚力，新进员工对企业也没有深厚的感情，普遍对工作感到不满意。许多员工为了自身发展不得不另寻顾家，人员流失严重。在流失的人员中，刚引进的大学生和青年业务骨干占了90%。对于像H公司这样的小型企业，由于业务量比较大，而人员又比较少，主要的收入都来自于销售人员的工作，因此对其要求则更高，要求每位销售人员必须有较高的职业胜任力才可以更好的完成自己的工作。

总上可见H企业所面临的正是如何能招聘到如本文第二章所研究的具备那些优秀特征的销售人员并保持低的流失率。

3.2 H公司销售人员招聘管理问题原因分析

H公司经过将近十年的稳步发展，不仅具有了自己成熟的产品、成熟的技术和较大的市场空间，而且己形成了自己的品牌，按理说，已完全具备了市场快速 扩展的基础和实力，但公司在实施扩张战略的过程中却出现了在上节中提到的一 系列问题，其主要原因分析如下。 3.2.1缺乏营销人力资源规划

企业营销人力资源规划是销售人员管理工作的龙头。但H公司在战略调整时，没有对营销人员的数量、结构和素质要求及早作出计划和安排。

表3—2企业战略与企业人力资源规划及各模块的关系

(1)未制定销售管理人才的培养和储备计划。H公司进入快速发展时期，在即将上市的前几年需要配备更多的营销管理人才。但H公司是一家典型的家族型合伙企业，自然不可能具备充足的优秀营销管理人才。且公司长期来并没有重视“继任者”培养计划，致使公司在营销管理人才的储备上严重不足，勉强提拔上来的营销管理人员有多人不能胜任区域销售经理等管理工作。

(2)未明确销售人员的素质要求。随着市场的扩展，公司必然需要招聘大量的营销人员，但做好公司特定的营销工作到底需要具备哪些特质，公司一直没有足够的重视。近年来公司需要从社会大量招聘营销人员，但依照的选聘标准只是应试者的外在条件和表象，并没有依据营销特质理论并结合公司的营销工作特点来确定营销人员的素质要求。因此，选用的营销人员大多并不具备与公司特定营销工作相符合的营销特质，致使营销队伍的素质出现了逐年下降的趋势。

6

3.2.2未建立科学的甄选销售人员的招聘体系

营销人员的招聘甄选是营销人员管理的基础工作，也是首要工作。但H公司在营销人员的招聘选拔中未走出“经验主义”的误区，仅凭一份简历和简单的面试来确定，面试官对应试者的了解完全停留在外观表象，根本不能准确测试出应试者的心理品质和潜质。具体表现为:

(1)没有建立科学甄选的标准。制定科学的甄选标准，是保证销售人员招聘有效的前提。但H公司选拔营销人员的标准主要是一些外在条件:如年龄、外表气质、表达沟通能力、诚实勤奋和吃苦耐劳，并没有依据科学的营销特质理论及企业营销工作的特点来制定科学的选拔标准，既没有考虑与营销相关的知识和技能，又没有考虑适合从事营销工作的个性和品质，所用的甄选标准纯粹是凭经验而定，缺乏科学性。

(2) 缺少科学的招聘面试技术和方法

H企业现在由于人才招聘量大，人力资源部整天处于紧张的招聘状态中，没有花时间去研究招聘面试的方法和工具，招聘技术和方法还比较落后，没有进行结构化面试工具及其它测评评工具的应用，常用的只有非结构化面试。招聘面试人员判断人才的标准比较模糊，人才的识别与选拔方式比较单一和粗放，负责面试的各级考官大多没有系统学习过招聘面试技术，也没有接受过相关的培训，致使企业在招聘过程中所表现出的专业化程度明显不足。由于没有掌握科学的招聘面试技术和方法，企业各级管理人员难以对人才进行全面、准确的评估，有时会导致“看人走眼”，选人决策失误，不但浪费了大量的时间和费用，还因选人不当给企业业务造成了很大影响。 3.2.3 招聘过程控制不利

缺乏对企业客观的评价。在面试时，只让应聘者看到公司比较光鲜的一面和即将从事的工作的大好前景，缺乏适当的让应聘者了解到公司的不足特别是即将从事的工作中存在的困难和重担。这样应聘者可以依据较全面的信息权衡利弊做出明智的决定，不会盲目的乐观，更不会因日后和现实相差太远而形成无限沮丧的落差心理。显然这样会使一些人却步，但总比给他提供了培训等之后他再离职要好的多。

3.2.4缺乏招聘评估工作

招聘评估工作可以说是“龙尾”了,这项工作也非常重要，但是H公司人力资源部只把招聘当成了重中之重。作为人力资源部门，在招聘工作进行一段时间后，没有考虑到回顾一下整个招聘过程，评估一下哪些招聘是成功的，哪些招聘是失败的，并分析一下为什么会成功，为什么会失败，下一步工作应做哪些改进等。这样，企业就可以不断总结经验和教训，不断改进和完善招聘工作。 知道了病因，我们就能对症下药了。针对上述招聘过程中碰到的常见问题及其对原因的分析，要有效解决这些问题，改进和提高企业招聘工作的绩效，必须得系统思考，不能头痛医头、脚痛医脚，因为系统的任何一个部分出现问题，都有可能会影响最终的招聘质量。

第四章H公司聘用管理对策

H公司在经过十年稳步发展后，从2010年开始公司进入一个快速发展时期。

7

但是公司的组织结构并没有进行相应的变革，人力资源部门也是2010年九月刚成立，部门没有相应的专业人才。也没有提出相应的人力资源规划。特别是在营销人员的管理上显露出控制不力、跳槽频繁等问题。

4.1招聘前制定好基于战略的人力资源规划

H公司应该根据战略目标的需求和公司目前的人力资源状况对公司人力资源作出新的规划和调整，并在人力资源规划的基础上对营销人员的数量、结构和素质要求进一步作好计划和安排。 4.1.1开发营销人员的素质模型

在营销类队伍扩编确定以后，公司应着手开发营销人员的素质模型。只有具备营销特质的人才适合从事营销工作，并且不同种类的营销工作需要具备不同的营销特质，因此，了解H公司营销人员的素质要项，是建立营销人员的素质测评是营销人力资源管理的基础和依据。 (l)素质模型

又称为胜任能力模型。指为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要项的组合。素质模型通常由数个与工作绩效密切相关的素质要素构成 (2)摸索本公司销售人员的素质模型

H公司的营销人员并没有区分市场开发人员和市场服务人员。首先要通过对H公司部分有代表型营销人员进行了调研和访谈，并同公司市场部高管、老总等进行了多次面谈，同时借鉴已有的销售人员胜任力模型如本文第二章优秀销售人员素质研究结合本公司情况运用层次分析法确定各胜任要素的比重。

表4-1 H 公司销售人员胜任力要素分布表

序号

1

主要素

社会能力

主要素行为描述

反应个人与上下级、同级，个人同客户打交道的能力

次级要素 次级要素行为描述

沟通表达能力 具有较强的书面表达能力和语

言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种沟通形式，及时客观、正确传达信息 适应能力

对人际压力有较好的承受力和应对能力；能够针对不同的情景和不同交往对象，灵活使用多种人际技巧和方式

对企业有一定的忠诚度，在人际交往中，信守承诺；工作中有责任心，值得信赖

2

人格特质

反映个人工作积极性、对同事工作的促进、团队协作努力程度，对公司企业的责任心

具有较强的责任感

团队合作精神 能够积极的去了解他人，体察

他人需要；能设身处地为他人着想；工作中善于与他人合作

8

自信

对自身能力以及各种挑战充满信心，面对失败不放弃、不懈怠，

营销人员的工作具有极大地不稳定性，需要营销人员在工作中能够过困苦的生活，也经得起劳累。

基层销售人员学历中专以上学历，着重分析其他要素 能够运用市场分析知识，对市场规模、位置、性质、特点、市场容量及吸引范围等调查资料所进行的经济分析。根据产品的市场环境、竞争力和竞争者，分析、判断项目投产后所生产的产品在限定时间内是否有市场，以及采取怎样的营销战略来实现销售目标。营销人员应基本最基础的市场分析知识。

适应环境变化，能够在变化的环境中有效地工作，以及与不同的人和群体相处的能力。应变能力包括以理解和赞赏的态度对待不同的甚至相反的意见和观点;主动改变方法以适应客观环境的要求，能够随着环境的变化调整做法，容易接受对自己工作要求方面的变化。 旺盛的求知欲，较强的自学能力，拥有良好的学习习惯和有效的学习方法，能够快速、高效率、高质量的学习新知识新技能，即在工作中获取与工作有关的信息和知识，并不断地更新知识结构、提高工作技能的能力及意识

在人与人相处时所表现的亲近行为的动力水平和能力。如为客户提供产品和服务时，给客户友好的感觉，带来舒适的心理感受，从而增加客户接触 数量

吃苦耐劳

3 知识

主要体现在对学历，语言能力，速冻行业专业知识了解

学历

市场分析知识知识

4 技能

企业对技能的要求主要表现为协调、市场分析判断、学习能力、亲和力等方

应变能力

学习能力

亲和力

9

5

自我概念

反映个人在一段时间由别人操控的情况下，所呈现出的意向。

顾客导向

发掘与满足顾客的各种需求，尤其是潜在的需求，根据顾客的需求提供产品和服务。 在市场环境、顾客需求发生改变时，自己能够很快的适应市场的变化，按照市场的需求对自己的工作进行改变。

适应性

4.2开发基于素质模型的甄选系统

营销人员的招聘甄选是营销人员管理的基础工作，也是首要工作，只有与公司特定营销职位素质模型相符的应试者才可能在未来的营销工作中有良好的业绩表现。但H公司在营销人员的招聘选拔中未走出“经验主义”的误区，对应试者的了解完全停留在外观表象上，忽略了应试者的心理品质和潜质，强调感性和经验。因此，H公司应该树立科学筛选的指导思想，把素质模型纳入到营销人员的甄选中。为了挑选到真正具有营销特质或潜质的营销人员，公司首先应该采用撒网寻才的方法，大范围地吸引应试者，在通过简历、电话访谈、初步面试对明显不合适的人群进行筛选后，再依据营销人员素质模型对剩余候选者进行一次有效的心理测试，心理测试要达到两个目的:第一，测试出哪些应聘者能胜任公司的营销工作;第二，应聘者的个性是否能与营销经理和营销队伍的人格相契合。为了保证测试的有效性，在测试时应做好以下几点。 4.2.1设计好面试问题库

设计好面试问题库是保证测试有效的基本前提。设计面试问题库的基本指导思想应该是:面试官可以根据这些问题的回答揭示应试者的品质个性、动机及各种营销特质。因此，在设计面试问题库时要做到以下几点：①设计的问题应该与表4的营销人员胜任能力有关，千万不要把胜任能力与兴趣或经验相混淆。②面试题与胜任能力之间不要设计成简单的对应关系，以避免应试者精明地迎合面试官，给出“捏造”的答案。一个问题最好同时涉及到几种胜任能力的考察。③设计的问题应尽量简单，尽量避免太专业的术语和问题，最好与应试者当前和过去的经历有关，便于每个应试者都能详尽地真实地回答，以避免把缺乏营销专业知识或经验但却十分具有营销潜质的人剔除出局。④设计的问题应该能够鼓励应试者说出他们独到的见解，表现出他们的个性，不要只设计一些墨守成规的规范化的问题。

4.2.2选择经过培训或有经验的面试官

面试问题设计得好固然重要，但是若面试官缺乏一定的技能，那么面试仍然无法准确了解到应试者的素质状况。面试官必须非常有效地利用问题库，探求具体的细节，而不仅仅是泛泛而谈，并要根据胜任能力要项来分析应试者的问答，要保证与营销工作相关的问题都得到可靠的回答。面试官在简短的面试过程中不仅要判断某一应试者是否具备某些能力、或者能否开发这些能力，而且还要能够发现应试者的素质缺陷。相对来说，发现应试者的缺陷比发现应试者的优势要难

10

得多。因此，公司在招聘面试营销人员时，一定要H营销人员管理研究选择经过培训的面试官，为真正探寻到应试者的个性、品质、动机和能力提供保证。 4.2.3设计标准化的面试数据表格

采用标准化的面试数据表既能确保关于应试者的事实和印象不会随着时间的推移而被遗忘或被曲解，同时又能确保多个面试官都使用相同的选拔标准，以保证面试的有效性。在设计表格时应做到以下两点:①应包含营销人员素质模型中所需的各项胜任能力及考察的详细标准，这样的面试数据表才能帮助公司管理者直接对应试者的优点、弱点和动机做出判断，并能直接将测试的数据与营销人员胜任能力相联系，帮助管理者了解应试者的营销特质。②数据表不仅要记录应试者局部性的、分裂的特质测试情况，而且要揭示应试者个性整个动态的情况，即是否具有成功进行营销的整体性特质。例如，一个应试者可能在社交性格上得分高，而在自信和支配力上得分低。这些分裂的特质无法使管理者作出最好的聘用决策，因此，只有测试能够真正准确地描述应试者的整体特性，那么它才能为管理者提供最重要的有关应聘者的客观输 入量，帮助作出最正确的决策。

4.2.4把聘用后的营销人员安置在合适的营销职位上

聘用后的营销人员在安排具体销售职位时，应注意以下几点：①销售人员的性格特征应与销售经理的个性特征相匹配。自律自主性、细节管理能力较强的营销人员可安排到营销才能突出但管理才能相对缺乏的营销经理手下工作；而销售技能自我激励较强的销售人员则可安排到管理才能突出但营销才能较差的营销经理手下。②团队技能互补。在同一个区域里通常既需要做好老客户、老市场的维护和服务，又需要去开拓新市场、挖掘新客户，因此在一个区域的营销团队里既需要自我激励很强的销售人员，以他们强大的激励动机来以令人信服的方式去争夺新的商机;又需要有一定比例以服务为导向的营销人员，依靠他们可靠的服务能力来维系自己的客户，建立和发展长期的客户关系。只有组建这样极能互补的团队，才会产生1+l>2的团队效应。③能力与岗位工作需要一致。在新选拔出来的营销人员中，那些销售技能很强的人适合安排在开拓市场的营销岗位上，而那些客户服务导向性强的人则更适合安排在市场维护的营销岗位上。只有具备营销特质的人才适合从事营销工作。并且没有一个具有营销特质的人能够在所有类型的营销中都获得成功，因此我们在选用营销人才时，必须首先采用科学的方法来发现那些具有营销特质或营销潜质的人，然后通过适当的培训开发，再把他们安排在与工作适应的营销岗位上。

4.3规范招聘程序，选择适当招聘渠道

一般而言，企业完整的招聘流程主要包括：人员需求调查、人力资源规划、选择招聘渠道、实施招聘、筛选简历、确定面试人选、实施面试与甄选、人员决策与确定录用人员。这些环节相辅相成，每个环节都要有详细的计划和操作方式，以保证工作的有条不紊，提高招聘质量和效果。 在选择招聘渠道时，企业要考虑到每种招聘渠道的利弊性。但是从合理使用人才、尊重人才、留住人才的角度出发应当优先选择从内部选拔人才。H公司想快速扩大销售队伍，提高销售队伍质量，应从普通高校猎取。参加大型的校园招聘，到

11

各个高校宣讲。由于H公司是从事的是食品类公司，应多从农业型高校入手。而管理类的人才应多从经管类学校入手。

4.4合理安排面试，并采用多种甄选方法

面试也是一门艺术，其成功与否关系到企业今后人力资源的质量，因此企业应当合理安排面试，防止面试出现主观偏见。在面试过程中，应当注意：尽量营造独立、封闭、安静、舒适的面试环境；有据可依，客观、公正地选聘人才；采用结构化面试，提高面试的准确性和可靠性。一般而言，进行招聘现场需要完成的任务有：预先介绍工作情况，做诚实的企业形象宣传；评估应聘人员干好工作的能力、技能、价值观和态度；评估应聘人员是否实事求是；完成对应聘人员的剖析。

除面试之外，企业还可以采用传统的知识测验和近几年流行的心理测试进行甄选。一般员工心理上具有三个条件才能做出优异的成绩：一是对所从事的工作很有兴趣；二是具有所从事工作的人格特征；三是具有所从事工作要求的能力。因此，心理测试从应用上可以分为以下四类：职业兴趣测验、人格测验、职业能力倾向测验、情景模拟测验。在具体的操作过程中，一般会借用测试量表，借助计算机软件进行测试。

4.5树立“双向选择”招聘理念

现代企业管理的理念告诉我们，招聘选择是双向的，企业要从中选择合适人才，员工也要找到自己满意的、可以实现自我价值的企业。人力资源是企业拥有的特殊资源，也是组织获取和保持竞争力的主要资源，因此企业要把人才招聘与创造自身的竞争优势联系起来，具体包括：制定正确的招聘与选拔战略；坚持公开、公平、公正的竞争原则；结合企业自身的特点，制定人才储备与选拔计划；选拔人才，强调面向未来，为企业的长远利益和需求着想。

4.6规范人才档案管理，建立必要的人才储备信息

为了减少H公司和应聘人员的损失，规范人才档案的管理是势在必行的。另外，在人才招聘过程中，经过层层筛选，常会出现一些条件不错也适合企业需求的人才，却因为企业的岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法马上录用，但是又有可能将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门，就有必要把这类人才的信息纳入企业的人才信息库，包括个人资料、面试时的表现和给予的评价等，不定期地给予关注，一旦企业将来出现岗位空缺或企业的发展需要即可优先考虑招入，这样既能提高招聘效率，又能降低招聘成本。

12

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/68br.html