项目经理考评指标及奖惩实施办法

XX（集团）有限公司

项目经理考核与奖罚实施办法（修订讨论稿）

为准确鉴定项目经理在项目管理方面的水平，确认其管理成果，推崇标杆、促进项目管理互相学习，公司各职能管理部门对项目经理部进行考评，实施奖惩。具体办法如下：

一、考核

1、考核类型：

考核分为目标管理考核和过程管理考核两种类型。 2、考核主体

被考核者是项目部、第一责任人是项目经理、第二责任人是项目总工； 考核者是项目主管单位、公司工程部、业主、上级单位，以及公司相关业务管理部门。

3、考核内容与形式 1）目标管理考核

按《目标责任书》中所规定的管理目标，保证工程项目进度、安全、质量、文明施工的各项管理目标达标，包住项目目标成本；确保资金到位、管理费及工资总额受控、结算及时；

《目标责任书》上所明确的各项责任目标属最低标准，是项目管理部可控和必须做到的，实施过程中发生未达到指标的事项，经年度考核确认后按标准进行处罚。

2）过程管理考核

项目管理过程中，严格执行公司质量、安全、职业健康安全管理体系文件要求，并遵守公司各项管理规定，要求报表齐全，程序规范完整，并达到工程项目管理关键绩效指标的要求；

工程实施过程中，由公司总部各部门根据需要自行安排检查频率，或不定期突击

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检查（可结合上级部门、监管部门以及业主要求的各项综合检查同步），并按照公司统一考核时点（每年1月、4月、9月）定期汇总考核评估，见附表。评估结果作为过程管理考核奖兑现依据。新开工程从开工半年后进入考核范围。

二、处罚

1、与经济类指标挂钩考核目标的处罚标准 1）工程目标成本控制考核

① 凡没有批准目标成本的项目，财务不予结报利润；

② 工程项目实际成本与目标成本偏差±10%以上时，由项目经理部在10天之内写出书面专题分析报告。如果逾期不报扣罚项目经理10000元；

③ 如果连续3个月实际成本超出目标成本10% 以上，由项目管理考评主管单位对该项目经理能否继续承担项目管理提出书面报告，报公司分管副总经理；

④ 实际成本超出目标成本一定数量时，按照项目管理经济风险抵押协议的五2（1）、（2）有关条款执行。

2）资金到位率考核

资金到位率 = （累计收到的款项/累计应收的款项）×100％

累计应收的款项 = 累计签收工作量 + 按累计合同规定预收的款项 - 按累计合同规定应扣除的款项 - 已签证但未到合同收款期的工程款

注：1. “累计收到的工程款”指该工程收到的所有的款项，包括预收款和进度款；

2. “累计按合同规定应扣除的款项”应当根据合同的具体明细条款列示。 资金到位率考核：

当资金到位率达到100%时，按标准发放考核收入；

当资金到位率 < 100%时，则实施对项目经理扣罚，扣罚金额的计算公式为： 扣罚金额 = （累计应收的款项 – 累计收到的款项）×0.3%

2、生产管理及其他管理目标责任处罚标准

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表1： 未完成生产管理责任目标的处罚标准

序号 1 2 3 4 5 考核指标名称 扣罚 扣罚 (考核兑现期：当年度) 标准 额度 每低目标产值达到100% 0.05 1% 重大质量事故 1次 1～5 上报质量事故 未达节点目标 1次 0.1～0.3 （市重点工程） 工程质量未获奖（按公1次 0.5～5 司下达年度计划） 发生职工因工死亡事故 1次 0.6～2 考核 部门 工程部 （单位：万元）

备 注 每超（或低于）一个百分点，分别奖罚500元。奖罚最高额不超过全年收入的10％。 工程部 工程部 参照公司“重大工程节点目标考核”，取消该节点考核。 工程部 安全部 重伤0.5 安全部 轻伤0.1 经济损失10万以下 0.1 安全部 经济损失10万以上 0.2～0.5 安全部 安全部 未获国家级奖项扣1万；省市级扣0.8安全部 万；地市级扣0.5万。 物资部 宣广部 6 发生职工因工重伤事故 1人 0.1～0.5 7 发生管线事故 1次 0.1～0.5 0.1～1 1 0.5～1 0.3 ~ 1 2 8 工地内发生交通事故 1次 9 社会环境污染事故 1次 工程安全文明施工未获10 1项 奖（按公司下达年度指标） 11 发生重大设备事故 1起 12 重大火灾 1起 三、奖励

1、工程超额利润奖 （1） 结算项目超额利润奖

从项目的超额利润中提取一定比例作为项目团队超目标激励奖，该部分奖励不计入项目管理总收入核定值。在工程结算完成后，以实际超额利润情况、项目规模和风险水平为依据，按表2进行计算。 表2：

超额利润率 0~1% 1%~2% 2%~3% 3%~5% 5%以上 项目等级 R*18% R*21% R*24% R*27% R*30% A级 R*16% R*18% R*21% R*24% R*27% B级 R*14% R*15% R*18% R*21% R*24% C级 R*12% R*13% R*15% R*18% R*21% D级 注：①超额利润率为项目超额利润与项目合同价的比值。 ②R为项目风险系数，取值范围为0.8~1.2，反映项目风险大小对超利提取比例的调节作用。 ③R根据项目影响要素系数（参见《项目经理管理办法》）评定结果确定，，当影响要素系数为0时，R取0.8，当影响要素系数为1.0时，R取1.2，中间线性插值。

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（2）过程中降本绩效激励奖

为激励项目部大力提升降本绩效，对于年度考核时，经公司审核后确认项目实际降本达到200万以上的工程项目，从核定降本金额中提取一部分予以奖励兑现。具体兑现方案根据计算出的降本率，替代超额利润率指标，套用表2确定奖励提取比例。

其中，降本率=

已批复工程量目标成本-已批复工程量实际成本?100%已批复产值

过程中降本绩效激励奖励的计算公式为：

激励金额=核定降本金额×50%×奖励提取比例

2、其他奖励

工程管理按《工程质量、安全生产、文明施工奖惩实施办法》（最新版本）规定执行，其他方面按公司相关文件执行，奖励费用由公司划拨。

四、考核兑现与奖惩执行的规定

1、除特别注明外，本办法实施的奖罚都计入项目经理项目管理的总收入核定值； 2、本办法实施的所有罚款金额全部由项目经理和项目总工个人承担，其中对项目经理的罚款按标准执行，对项目总工的罚款按标准的八折执行。

3、目标责任考核奖金每年兑现一次，对照《责任书》规定的目标指标要求经考核后确定核定值（指已经扣除了各项罚款的应发数），在此基础上年度兑现值的计算式为：年度目标考核兑现=核定值*乙方实际完成工作量比例*50%；项目通过竣工验收并完成质检站备案，经考核后兑现至70%；项目结算考核后兑现至100%。

绩效得分4、年度过程考核奖金=年度标准*当期兑现比例*

100。过程考核奖的年度标

准根据《项目经理管理办法》执行；当期兑现比例可由人事部门根据每年的考核期数和实际情况调整。

5、过程考核奖在每年定期考核后兑现；目标考核奖在每年年终考核并扣除罚款后兑现，工程过程中降本绩效奖在每年年终考核后与目标考核奖同时兑现；项目结算超

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额利润奖在项目结算完成后兑现；其他奖励均在获得当年年终与目标考核奖同步发放。具体发放时间根据公司统一规定以及《项目经理考核责任书》中所明确的要求为准。

6、工程超额利润奖励的分配按照以下浮动范围执行：项目经理30%~50%，项目总工25%~40%，其他人员10%~45%，由项目经理上报分配方案，并由公司领导根据实际情况最终确定。

7、各考核者应按时进行考核，并将考核结果在5个工作日内书面通知项目经理。如有罚款产生，还需及时出具罚款单，并一式四份（项目经理部、组人部、工程部、计财部各执一份），扣罚实施每半年度执行一次（分别在7月与次年1月）。所实施的罚款由公司计财部收取，并出具罚款凭证给项目经理。

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2011年12月

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附表 过程管理绩效考核评分表

考核内容 项目管理大纲 材料检验 质量 生产计划完成及下进度 月（计划）表 工程产值计量 安全生产、文明施工月报表 安全生产管理 目标成本编制 成本核算 目标成本与实际成本对比分析 考核者 工程部 工程部 工程部 安全部 安全部 经管部 经管部 计财部 经管部 计财部 组人部 经管部 计财部 计财部 具体见《工程部月度考评表》 指标要求 管理规定与 表式要求 附件二-2 附件二-1 附件二-5由主管单位填报 附件二-8 按目标成本分项做量价差分析 附件二-3 附件二-4 附件二-6 附件二-6 分值 考核1 考核2 考核3 无重大工程发生重大险兆；无发生事故隐瞒不报或迟报；无违反安全文明管理要求 上报及时，分析正确，总价合理 报表齐全，按时上报，数据准确 报表齐全，数据准确，对于偏差超标情况及时汇报，分析深入合理，管理费控制按要求不得超支 具体见《经济管理部月度考评表》 工资总额不超过核定值 总包结算完成后一个月内，完成分包结算工作 安全文明施工 成本管理 项目成本、资金情况表 工资总额发放情况 分包结算 现金流量表（开工资金时的预测） 管理 现金流量表（滚动预测） 6

资金支付 技术管理 项目技术方案编制计划性与执行性 工程分包计划 合同管理 内部招投标管理 人员管理 项目管理资料及时整理和归档 项目资料归档 计财部 总工室 工程部 工程部 工程部 组人部 办公室 档案室 不发生无合同支付，分包进度款支付不发生预计量超付 施组设计、专项方案等案按要求编制合理，无明显、重大遗漏，编制质量达到施工要求，审核无反复退回修改，并遵照方案执行施工 执行分包计划、从合格分包商名录中选择分包队伍 条款完整明确，签约及时，审批效率高 无未经审批同意，擅自用工 风险抵押责任履行到位 附件二-7 依次类推 按照档案整理目录标准执行 归档及时，资料完整 其他按时上报各类数据（含进度、质量、安全、成本、合同、综合工程信息管理 企管部 技术、材料、设备、档案等），经综合管理系统数据统计 管理 分析，项目部及时率达到90%以上 创建节约型工地 工程部 物资采购 物资部 设备、大宗物资采购无违反公司规定 环境保护实施情况 工程部 废旧物资处置无违规现象 按公司管理体系文件标准执 项目贯标工作情况 企管部 内审和外审均无重大不合格项 行 法律事务 企管部 无有责劳动纠纷、无有责诉讼 无重大治安事件和群访事件、无发生民工到公司及上级综合治理 党办 部门上访或寻衅滋事 媒体宣传 宣广部 媒体正面报道（＞5篇），无负面报道 总计分 表注：本表中规定了项目经理过程管理考核中的指标，以及指标的要求，评分的分值。对于各考核指标的扣分标准应由各部门分别制定，并遵照执行。 7

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