《核心人才留用》郭崇华

PIPE 优才管理主讲人：郭崇华1

主讲人-- 郭崇华 主讲人惠普商学院资深讲师（主讲《管理流程》和 《战略规划十步法》）及北京大学国际 MBA特聘教授（主讲《战略人力资源实 践》）。原惠普培训事业部总经理、惠普人 力资源开发部经 力资源开发部经理。创办惠普商学院和惠普 创办惠普商学院和惠普 优才培养项目。1996年加入惠普之前，曾 任摩托罗拉大学6西格玛讲师、西门子人力 西格玛讲师 西门子人力 资源开发部培训主管。具有10余年企业大学 经验。独创PIPE优才管 优才管理体系、 体 LEAD人才 才 经营体系，是国内著名优才专家。2

组织才商的增长路径 — “金枪鱼的故事”“引进鲨鱼”“金枪鱼变鲨鱼”优 才 质 量 差 异“金枪鱼组织” “鲨鱼组织”？ ？优才质量3

优才的各种名称： 1. 1 2. 3. 4. 5 5. 6. 7. 后备干部队伍； 后备干部队伍 核心人才； 关键人才； 骨干人才； 才 高潜力人才（HIPO）； 高绩效人才（HIPER）； 。。。。4

什么是优才管理优才管理的重点集中在确定出具有高潜力和 表现优秀的人才、分配有利于其发展的工作以及 制定接班人规划，以此来增强领导者的后备力量 并加强未来领导者的能力。5

最佳优才管理小组讨论在你的经验中，你也许观察到具有良好优才管理体系的组织。这个练 习的目的在于让你回顾一下你的经验，总结一下那些优才管理组织具 有哪些特质。 讨论方式： 每个人最多花五分钟描述个人体验过或观察到的优秀组织的例子。 每个人最多花五分钟描述个人体验过或观察到的优秀组织的例子 从小组成员提到的例子中，找出具有良好优才管理体系的组织的特质 （最多8个） 把结论列在一张表中 派一位代表把小组的结论向全 （最多8个），把结论列在一张表中。派一位代表把小组的结论向全 体报告。作业时间从现在起到__________________6

优才管理成功的必要条件 观念——CEO的3A；实例 实例 体制——招用育留退制度；实例 能力——HR人员优才管理知 识、技能、能力；实例 技能 能力 实例 方法——PIPE 。7

PIPE 优才管理产生的背景1 企业的成长越来越依赖于是否在正确的时间 1. 得到并能够挽留正确的人才; 2. 关键人才的争夺在全球范围内正在加剧; 3 典范企业在优才管理方面实施非常类似的模 3. 式:优才计划Æ优才识别Æ个性化栽培Æ优 才评估; 4. 优才管理是优胜劣汰的人才通道(PIPE)管理, 而在英文字义上PIPE正好对应以上模式.8

优才管理——PIPE 理论框架业务发展方向领导能力需求组织设计优才库 战略-能力匹配 战略 能力匹配 卓越业务成果9

优才管理——PIPE 通道模型P 规划优才规划 优才标准 需求数量 获取策略 组织保障 资源保障I 识别优才识别 外部识别 内部识别P 栽培个性栽培 因人设岗 用人所长 干中学机会 师徒关系 系统培训 个性化激励 应急挽留E 评估优才评估 非正式评估 正式评估 建立优才衡 量体系 建立指标数 据库 明确挽留责 任角色 10

一、优才规划（ 优才规划（PLAN）： 根据公司的未来战略 根据公司的未来战略，需要打造哪些关键 需要打造哪些关键 能力确保战略成功实施？ 这些关键能力从哪里获取？ 需要储备多少具备这些能力的优才？ 为了储备具备这些能力的优才库，我们在 优才招聘/培养方面的目标、策略是什么？ 培养方面的目标 策略是什么？P I P E 规划 识别 个性 评估11

PIPE 优才规划——定义定义：领导能力需求优才规划是组织识别和响应内外优才制约条件以成功执行组 织未来战略优先目标的流程。优才规划是补充而非消除常规 人力资源规划。问题 问题： 组织有哪些内外优才制约条件？构成哪些风险？P I P E 规划 识别 个性 评估12

PIPE 优才规划——总体目的总体规划：领导能力需求识别和制订弥补组织未来战略与实施能力差距的人才战略 输出结果： 优才开发战略方针计划（HOSHIN） 优才项目实施计划案例 案例： 如何拿到管理层共识？如何使跨部门责任明确？P I P E 规划 识别 个性 评估13

PIPE 优才规划——规划流程第 步 描述企业未来发展目标 第一步：描述企业未来发展目标 第二步：描述实现目标所需的能力（素质） 第三步：通过优-庸面试识别关键素质 第四步 组织高管团队确定优先开发素质 第四步：组织高管团队确定优先开发素质 第五步：通过360度调查进行优才素质盘点 第六步：制订优才预测表确定内外优才需求 第七步：第 年优才开发计划 第七步：第一年优才开发计划领导能力需求P I P E 规划 识别 个性 评估14

PIPE 优才规划——微观目的微观规划 微观规划：领导能力需求 识别和制订接班人计划以保护现有关键业务能力并开发组织 未来需要的关键业务能力输出结果： 优才定位矩阵 优才配置计划 案例： 如何使管理层拿出更多时间评估优才？如何平衡业务部门推荐 与人力资源部门筛选出来的优才？P I P E 规划 识别 个性 评估15

PIPE 优才规划——优才开发计划（案例）20XX年组织目标公司年度目标：开拓海外市场，使海外收入占年 收入的15% 部门年度目标：建立海外人才库，使管理和技术 人才到岗时间不超过45天职位说明书职责目标个人业绩计划业绩目标一：协助业务部门在企业内部识别20个 优才并协助制订优才培养计划 衡量标准：1）20个培养对象；2）得到高层批准； 3）1月内完成个人360测评；4）测评后1月内个人 培养计划到位；5）预算每人5万；6）3月31日前完成 业绩目标二：执行优才培养计划，使合格率达到 90%以上。 衡量标准：1）每人>40小时培训；2）每人每月 >2小时高层辅导；3）三个月实际项目完成率100% ；4）海外工作建议书答辩通过率>90%. 业绩目标三：从外部引进5个关键人才 衡量指标：1）1月内海外职位任职资格到位；2） >60%被动候选人；3）费用±5%；4）2月28日前完成 ； ；年 度 职 责 重 点P I P E 规划 识别 个性 评估16

20XX年优才规划规划制订部门： 优才开发重点： HR FY: 20XX 学习和执行的能力评分日期 : 20XX年 X月 X日差距计划制订人： XXX公司高管打分为“关键”的核心素质公司平均20 鼓励有计算的冒险 3.45 21 培养横向学习的能力 3.48 3.32 32 执行公司战略并取得卓越成果 37 有效区分处理高绩效和低绩效员工 3.53 优才目标一 识别和培养100个有担当、具备跨部门 1.0 合作心态的一线经理3.71 3.71 3.65 3.65优才策略 1.1 12 1.2 1.3 14 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.5识别100个一线经理 制订优才开发议程 邀请业界知名领袖做讲座 实施精心挑选的培训项目 参加焦点课程学习 分派跨部门干中学项目 分派高管导师 结 评估结果 与全球优才项目整合实施责任人 各总经理 HR总监需改进的方面 实施的挑战 创新精神 高管以身作则 (0.26) 宽视野、深专业的才能 跨部门心态 (0.23) 执行力 结构与衡量标准 (0.33) 绩效管理技能 兑现能力 (0.12) 衡量标准： 结果 a 鼓励有计算的冒险 >3.6 CHP L >4.0 SCOR b 横向学习的能力 c 执行公司战略并取得卓越成果 >4.0 > 3.9 o d 有效区分处理高绩效和低绩效员工 >4 0 >4.0 360D S 衡量标准或里程碑： 时间 Q1 Q2 a. 优才定位矩阵在20XX年X月X日完成 b. 优才名单在优才定位矩阵在20XX年X月X日确定 a. 优才年度培养日历在20XX年X月X日发布公关总监 a. 领袖嘉宾演讲日期确认敲定 HR总监 a. b. c. d. a. 100%优才登记注册 实干项目选择标准确定并落实到人 高管导师在第X季度前落实分派完毕 总裁牵 的优才审 总裁牵头的优才审计按季度完成 度 作为优秀案例在全球各分公司分享HR总监17

小组练习：—— 如何说服高管团队批准优才计划 以小组为单位，组员通过讨论，准备一个10分钟演讲,指定 一位代表向听众——”高管团队”做报告。演讲内容应该包 括三到五个说服点，能够打消高管的疑虑，批准计划。 要求：1）计划目标符合ABCD原则； 要求 1）计划目标符合ABCD原则 2）衡量标准符合QQCT原则； 3）写在大纸上； 4）请该组员向大家分享小组讨论成果 时间：小组讨论20分钟，报告5分钟。点评5分钟。18

二 优才识别（IDENTIFY） 二、优才识别（ 如何在企业内部识别具备上述能力的优才 ？ 如何识别不主动寻找工作的外部高端人才 ？ 人才争夺战的发展趋势是什么？ 关键岗位选人决策要考虑哪些因素？P I P E 规划 识别 个性 评估19

PIPE 优才识别——动机优才识别的三大主要原因： 1。未来战略需要的新岗位； 2。目前关键岗位的经理（或员工）不适任； 目前关键岗位的经理（或员工）不适任 3。目前关键岗位的经理（或员工）即将离任。 问题： 离任包含哪些情况？需要统计哪些关键数据？P I P E 规划 识别 个性 评估20

PIPE 优才识别——内部（优才）识别什么是优才？获取卓越成果并能持续成长的员工当前业绩发展潜力P I P E 规划 识别 个性 评估21

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