第一讲 生产运营管理导论

生产运营管理Production and operations management

主讲教师： 景娥

为什么要学习生产运营管理12

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生产运营管理是企业竞争力的源泉 工商管理人员没有对现代生产与运作管理方 法的理解，单纯的商业教育是完全不够的， 各类人员均须具备生产与运作知识 生产与运作管理为研究企业组织过程提供了 系统化方法，并广泛地用于其他职能领域 生产与运作管理提供了诱人的事业发展机会

导入案例: 秦池酒的由盛到衰

1995年11月8日，秦池以 6666万元的最高价击败众多 对手，勇夺CCTV标王。 成为CCTV标王，为秦池带来了 巨大的影响和声誉。经新闻界的一再炒作，秦池在全国一 夜之间由无名小辈变成公众明星，产品知名度，企业知名 度大大提高，使秦池在白酒如林的中国市场成为名牌。在 此基础上，全国各地商家纷纷找上门来，在很短的时间建 立起布满全国的销售网络。1996年预期销量并没有超过酒 厂的生产能力，秦池酒是在原配套生产线，原生产程序， 工艺和原有熟练工人的操作下生产出来的，酒的质量公众 是感到比较放心的。另一方面，秦池虽然在广告上的绝对 投入要大一些，但秦池已通过典型的秦池模式造就了广阔 市场，通过扩大产品销量降低了单位产品的广告费用，产 品成本不升反降，再加上品牌效应对价格的影响，利润率 自然提高了。 由以上分析，96CCTV标王给秦池带来的是 一系列竞争上的优势：品牌优势、形象优势、市场网络优 势、价格优势、利润率优势。1996年秦池不需再像以前那 样需要自己去争取，而是别人找上门来，秦池没有什么理 由不走向成功。

秦池完成了从一个地方酒厂到一个全国知名企业的大转变。 1996年，秦池取得了决定性的绝对成功，但是，是否可以 认为秦池以后的市场状况会一直这样持续下去呢？是否可 以肯定秦池已在中国白酒市场新一轮的竟争中占稳了脚跟 呢？ 也就是说：一旦秦池不做广告，可以肯定的是销售 业绩会直线下跌。而不会像“五粮液”、“杜康”等历史 名酒一样虽长期不做广告但市场依然稳定，可以说：秦池 的市场业绩是广告炒作出来的，不具备长期的市场导向功 能。清醒地认识到这一点，认识到秦池酒1996年的风光只 是暂时的彩色肥皂泡，众多企管人员就不必再为秦池的衰 落而扼腕叹息。 认识到秦池的繁荣只是泡沫繁荣并不是肯 定秦池将要面临必然的衰亡，笔者只是肯定1996年的秦池 是本身发展在一段区域时间内的最高点，如果把握得好， 秦池将会从顶峰适度回落，但仍会保持强劲发展势头。 1996年底，秦池最突出的矛盾已不是市场开发能力的不足， 而是秦池酒的

生产能力的不足，即面临着改进生产工艺， 扩大生产规模，提高秦池酒内在质量的迫切问题，这时的 秦池集团，本应在1997年标王争夺中激流勇退，将经营管 理的重点回转，利用1996年的资金积累，真正在提高秦池 酒的竞争力方面下功夫，改进生产工艺，扩大或增加生产 线，培训熟练技术工人等，

同时在中央电视台保持适度广告以维持市场。但是出于短期的经 济利润思维，出于维持秦池酒虚幻地位的虚荣心理，秦池进行了 争夺97CCTV标王的豪赌，其结果必然是自掘坟墓，自己把自己 送上灭亡的道路。如果当时秦池的决策层和主管领导有更敏锐的 经济头脑，真正为秦池的长远发展而深思熟虑，今日中国的白酒 业将多一个响亮的名牌。 1996年11月8日，秦池集团以3.2亿元的 天价卫冕标王。与首夺标王的反应截然不同的是舆论界对秦池更 多的是质疑，要消化掉3.2亿元的广告成本，秦池必须在1997年完 成15亿元的销售额，产、销量必须在6.5万吨以上。秦池准备如何 消化巨额广告成本？秦池到底有多大的生产能力？广告费会不会 转嫁到消费者身上？消费先知先觉者和理论界都充满了疑问。 1997年初某报编发了一组三篇通讯，披露了秦池的实际生产能力 以及收购川酒进行勾兑的事实。这组报道被广为转载，引起了舆 论界与消费者的极大关注。由于秦池没有采取及时的公关措施， 过分依赖于广告效应，因此，在新闻媒体的一片批评声中，消费 者迅速表示出对秦池的不信任。秦池的市场形势开始全面恶化。 1997年，尽管秦池的广告仍旧铺天盖地，但销售收入比上年锐减 了3亿元，实现利税下降了6000万元。1998年回月~4月，秦池酒 厂的销售额比 1997年同期下降了5,000万元。

1996年底和1997年初加大马力生产的白酒积 压了200车皮，1997年全年只卖出一半，全 厂多条生产线现在也只开了4、5条，全年亏 损已成定局, 曾经辉煌一时的秦池模式成为 转瞬即逝的泡沫。

思考:

请谈谈秦池盛衰的启示和教

训。

企业管理中最基本的三个职能：支持 市场营销 支持 财务管理

生产运营管理

可供大家选择的与本课程有关的资格考试

物资采购后期管理师 质量管理师 现场管理师 效率改善师

各类人员均须具备生产与运作知识●

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会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能 够计算出精确的成本数据，从而进行审核，做出财务报 告 财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入 的资金量，预测现金流量，对现有资产进行管理 营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满 足顾客对产品或服务的个

性化要求以及进行新产品介绍 人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方 案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术 企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识， 不能有效地运用资金，而最终经营失败

开课目的与要求

学习要求

注重领会管理思想 方法有局限性，学会思考问题 有了思想才能出方法 举一反三

由制造业扩大到服务业

管理的思想是相通的

以自愿小组为单位完成习题与讨论

第一章

生产运营管理导论

第一节 生产运营管理概述 第二节 生产运营管理的发展历程 第三节 现代生产运营管理的特征 第四节 生产运营管理面临的挑战

第一节 生产运营管理概述概念：生产(Production)

正确认识生产的概念

环 境

输入

系统

输出

反 馈

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/655i.html