麦肯锡—平安员工发展咨询管理

上海分公司(产险)人员发展方案

人 员 招 聘 人 员 配 臵

组 织 与 岗 位 设 计

人 员 发 展绩 效 评 估 与 报 酬

个人发展计划 重点人才培养 员工培训计划

润滑油业务战略此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。

上海分公司(产险)人员发展方案

为 配 合 新 的 人 力 资 源 策 略 ， 人 力 资 源 各 系 统 必 须 进 行 全 面 改 革 ，改 革 方 向 与 重 点 要 与 策 略 一 致 。

人 力 资 源 系 统 改 革 目 标

人员招聘 以 “ 竞 争 、激 为 安 发 励 动 人 挥 、 力 才 所 淘 汰 ” , 让 平 有 效 地 长

人员配臵

优 秀 的 员 工— 诚 实 、 信 任 、 进 取 成 就

组 织 与 岗 位 设 计

拥有最优员工 人人努力贡献 推动平安发展 人 员 发 展 实现集团抱负 各 级 领 导 有 责 任 发 现和 ， 挑 特 ； 对 展 培 并 选 别 公 性 平 养 制 人 培 司 和 安 下 定 才 养 培 计 所 属 发 并 或 训 划 需 发 展 为 生 应 性 技 挥 计 其 涯 更 ， 能 潜 划 提 计 具 以 力 。 供 划 针 发

优 秀 的 组织 — 团 结 、 活 力 、 创 新 、 学 习

卓 越 的 人 力资 源 运 作 系 统

绩 效 评 估 与 报 酬

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发 展 现 有 员 工 的 能 力 ， 是 提 高 素 质 的 重 要 一 环 ， 各 级 领 导 应 尽 力 指 导 / 辅 导 员 工 ， 也 必 须 建 立 人 才 发 展 系 统 ， 如 “ 重 点 培 养 人 才 制 ” , “ 专 业 系 列 ” 及 培 训 系 统 。

主 要 人 力 资 源 系 统 改 动 — 人 员 发 展

改 革 目 标 各 发 发 定 选 供 涯 训 和 展 级 现 挥 发 人 特 计 应 针 平 领 和 潜 展 才 别 划 更 对 安 导 培 力 计 并 培 ； 具 性 所 有 养 ， 划 为 养 公 计 ， 需 责 下 并 。 其 或 司 划 以 技 任 属 制 挑 提 生 培 性 发 能

现 在 状 况 1.没 有 完 整 的 人 员 发 展 体 系 缺 乏 人 员 发 展 的 计 划 和 要 求 干 部 缺 少 对 下 属 的 指 导 / 辅 导 新 员 工 指 导 员 的 帮教力 度 不 足 生 涯 规 划 不 完 善 2.员 工 的 培 训 不 能 满 足 发 展 的 要 求 缺 乏 培 训 计 划 和 培 训 质 量 的 反 馈 培 训 的 资 源 严 重 不 足 现 有 培 训 的 覆 盖 面 和 ，和 指 导 针 对 性 不 足

重 新 设 计 特 点

建 立 个 人 发 展 计 划 和 “重 培 建 计 将 入 、 沟 制 列 重 点 养 立 划 指 评

干 通 定 培 要 人 各 “ , 导 估 部 发 专 训 性 才 方 专 保 、 流 有 展 业 大 发 培 面 业 留 辅 程 系 计 系 纲 展 养 人 系 专 导 ， 统 划 列 ， 课 系 才 列 业 、 协 地 。 及 按 程 统 。 ” 人 反 助 确 ” , 生 涯 才。 馈 纳 领 导 定 及

管 理 系 计 划 的 。

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人 员 发 展 必 须 通 过 多 种 方 式 进 行 ， 个 人 发 展 计 划 、 重 点 培 养 人 才 和 培 训 是 三 大 重 要 部 分 。岗位后备计划以 加强对关键职位 管理，进 一步 促进人员发展

人 员 发 展

公司人员 发展规划生涯计划让专业员 工了解进一步的发 展方向，同时可保 留人才 针对员工需求所 设计的培训，让 员工获得更多专 业/ 管理知识

岗 位 后 备 计 划 *

重 点 培 养 人 才生 涯 计 划

指导员和员工本人 制定个人发展计划 明确发展方向

指 导 / 辅 导工 作 转 换 *

重点培养人才，为 各级人才提供特殊 提拨渠道

培 训指导/ 辅导以进一 步指明发展方向和 提供反馈

衡 量 技 能 / 能 力 *

个 人 发 展 计 划

年中、年末评估衡 量每位干部/ 员工 润滑油业务战略 的能力/ 技能

干部工作轮换，让 他们获得不同的工 作经验

*

在 其 它 章 节 讨 论4 — 3

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公 司 人 员 发 展 计 划 的 制 定 要 根 据 公 司 发 展 目 标 找 出 人 力 资 源 的 现 实 状 况 和 需 求 状 况 之 间 的 差 距 ， 同 时 要 考 虑 到 人 力 资 源 的 储 备

上 海 公 司 人 员 发 展 规 划 流 程

三级机构总经理 分公司部门经理

期 望

人力资源需求分析 〃人员数量需 求 〃人员素质需 求 差 距

管理系列

室主任

管理人员储备 展业明星

公司发

展目标

销售系列业务骨干

公司人员 发展规划

业务员

现 实

现有人力资源评估

〃现有人员数量 〃现有人员质量专业系列

电脑人员 财务人员 核保核赔人员

稽核人员

润滑油业务战略

专业人员储备 4 — 4

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个人发展计划

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个 人 发 展 计 划 的 制 定 应 紧 紧 围 绕 公 司 的 整 体 发 展 目 标 ， 同 时 结 合 个 人 的 发 展 意 愿

个 人 发 展 计 划 流 程 被评估人提出个人发展意愿 指导人跟据人事部提供的考核结果，结合公司发展需要 和个人发展意 愿，拟定个人 发展建议并提交干部管理委 员会

被评估人

公 司 人 员 发 展 规 划

制定个人发 展意愿

委员会根据公司发展目标综指导员合公司整体情况制定个人发 展计划

个人发展 建议

干部管理 委员会

个人发展 计划 跟踪改进

实 施

评 估

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个 人 发 展 计 划 由 指 导 员 准 备 ， 提 议 干 部 发 展 方 向 。 同 时 人 事 部 对 执 行 情 况 进 行 追 踪 。

举 例 说 明

个 人 发 展 计 划人 力 资 源 管 理 委 员 会 委 员 会 指 导 员

管 评 确 点 人

理 估 指 和 品

委 报 出 能 德

员 告 优 力 强

会 ， 、 / 弱

作 明 缺 个 点

根 方 干 体 和

据 向 部 个 改

委 ， 本 人 进

员 指 人 发 方

会 导 制 展 案

指 员 定 计

定 和 具 划

B 类 干 部 评 估 报 告总 结 ： 优 点 缺 点 绩 效 评 估 ： 能 力 评 估 ：

指 导 员 对 奖 惩 只 有 提 议 权 ， 一 切 决 定 均 由 管 理 委 员 会 作 出

个 人 发 展 划 具 体 方 ， 改 进 项 完 成 时 完 成 质 需 要 参 培 训 项 完 成 完 成

计 案 目 间 量

指 导 员

个 人 品 德 评 估： :

加 的 目 时 间 质 量

B 类 干 部个 发 执 情 人 展 行 况

人 事 部

B类干部

委 指 润滑油业务战略 这 指

员 导 个 导

会 员 系 员

指 由 统 对

导 直 能 奖

员 接 让 罚

代 分 委 只

表 管 员 有

其 领 会 提

管 导 成 议

辖 或 员 权

范 其 更 力

围 主 好 ，

的 管 地 委

干 领 了 员

部 导 担 任 解 每 个 干 部 表 现 会 作 一 切 决 定

人事 部 对 个 人 发 展 计 划作 追 踪 ， 并 将 执 行 情 况 向 管 理 委 员 会 汇 报

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建 立 指 导 员 系 统 的 目 的 是 为 加 强 指 导/ 辅 导，让 委 员 会 能 更 好 地 了 解 干 部 表 现 。 指 导 员 对 奖 罚 只 有 提 议 权 ， 委 员

会 作 一 切 最 后 决 定。

指导员的指定及人力资源管理委员会的组成

受 评 估 对 象 主持工作的部门经理 三级机构总经理

指 导 员

人力资源管理委员会

分管领导

分公司部门副经理、 经理助理(不主持工 作)

主持工作的部门经理

由 人 力 资 源 管 理 委 员 会 成 员 各 自 代 表 其 管 辖 范 围 内 的 干 部

由 分 公 司 总 经 理 室 成 员 、 人 事 部 经 理 组 成

三级机构总经理助理

三级机构总经理 部门经理

室主任

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中国平安保险股份有限公司上海分公司(产险)述职报告姓 名 所在部门(单位) 被评估期间 职位、职级

指 导 员

工 作 总 结(工 作 成 绩 以 及 未 能 完 成 任 务、其 它 贡 献 的 说 明)

自 评：

优秀

合格

基本合格

不合格

签字：

年

月

日

个 人 短 与 长 期 发 展 目 标 ：

个人发 展计划

个 人 培 训 和 发 展 需 要 ：签字： 年 月 日

指导员 建 议

签字：

年

月

日

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B 类 干 部 自 我 评 估 总 结 ( 续 )领 导 素 质 项 目 影 响 力 凝 聚 组 能 力 正 确 、 协 作 能 管 理 力 战 略 规 对 组 织 判 断 力 发 掘 有 培 养 有 推 动 组 的 能 力 运 用 学 的 能 力 个 人 项 目 品 原 全 廉 自 评 ： 与 号 召 力 织 力 量 与 鼓 励 士 气 的 适 力 度 划 内 与 潜 潜 织 度 授 权 的 能 力 自 我 评 分 非 常 优 秀 有 待 改 进 非 常 优 秀 有 待 改 进 非 非 非 非 非 非 非 非 非 常 常 常 常 常 常 常 常 常 优 优 优 优 优 优 优 优 优 秀 秀 秀 秀 秀 秀 秀 秀 秀 有 有 有 有 有 有 有 有 有 待 待 待 待 待 待 待 待 待 改 改 改 改 改 改 改 改 改 进 进 进 进 进 进 进 进 进

上海分公司(产险)人员发展方案

与 其 他 同 级 别 干 部 相 比 最 高 25% 最 低 25% 最 高 25% 最 低 25% 最 最 最 最 最 最 最 最 最 高 高 高 高 高 高 高 高 高 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 最 最 最 最 最 最 最 最 最 低 低 低 低 低 低 低 低 低 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25%

能 部 果 能 能 学

力 了 断 的 的 习

解 力 下 下 与

的 能 力 层 的 能 力 层 的 能 力 发 展 新 技 能

习 新 知 识 ， 辅 助 管 理

非 常 优 秀

有 待 改 进

最 高 25%

最 低 25%

品 德 / 自 律 性

: 德 则 局 洁 行 为 性 观 念 自 律 100-90 分 100-90 分 100-90 分

自 我 评 分 59 分 以 下 59 分 以 下 59 分 以 下

与 其 他 同 级 别 干 部 相 比 最 高 25% 最 高 25% 最 高 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25%

事 业 心 责 任 感 工 作 精 神 协 调 相 容 企 业 文 化 理 念 润滑油业务战略

100-90 100-90 100-90 100-90 100-90 100-90

分 分 分 分 分 分

59 59 59 59 59 59

分 分 分 分 分 分

以 以 以 以 以 以

下 下 下 下 下 下

最 最 最 最 最 最

高 高 高 高 高 高

25% 25% 25% 25% 25% 25%

最 最 最 最 最 最

低 低 低 低 低 低

25% 25% 25% 25% 25% 25%

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中国平安保险股份有限公司上海分公司(产险)人力资源管理管理委员会评估报告被评估人姓名 指导员优点：

所在部门(单位) 被评估期间

职位、职级

绩效评 估方面缺点：

素 质 评 估

管领 理导 能能 力力 德个 评人 估品

优点： 缺点： 优点： 缺点：

改进建议 委员会签字： 年 月 日4 — 11

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上海分公司(产险)个人发展计划表姓名 中期 发 展目 标 部 门 专业发展： 岗位定位 岗位、职级 任职时间 辅导期间 其它方面：

职级期望：薪酬期望：

意愿的工作岗位、承担的责任、技能等

目前存在的差距

本年度 本 工作计 划 年

度计 划项目(或课程)拟采用的学习方式、 时间

本年度 学习计 划

指导员 意见注 润滑油业务战略 1、为真实反映您的发展意愿，便于公司顺利为您提供发展支持，请您按表格要求填写本表

2、在填写指导意见时，员工应与指导人进行沟通，达成共识后在正式填写4 — 12

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上海分公司人员发展计划汇总部 姓名 门： 岗位 职务 计划期

指导员

计划目标专业发展 岗位定位 职级期望 薪酬期望

其它

实施方案

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个 人 发 展 计 划 形 成 后，被 评 估 人 根 据

发 展 计 划 拟 定 行 动 方 案 ， 实 施 过 程 中 应 与 指 导 人 保 持 阶 段 性 沟 通

个 人 发 展 计 划 实 施 流 程

确定个人 发展目标

学习计划

个 人 发 展 计 划工作计划

拟定行动方案

实施

年中、年终总结

润滑油业务战略

与指导 员沟通

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上 海 分 公 司(产 险)个 人 发 展 计 划 跟 踪 反 馈 表姓名 时间 目标达成 部门 偏 差未达成 目标

岗位与职级 原 因 分 析

任职时间

评估期间 改 进 意 见

指导员签字：

年

月

日

指导员签字：

年

月

日

润滑油业务战略

指导员签字：

年

月

日

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总 结 分 析 人 员 发 展 计 划 执 行 效 果

制定、执行 发展计划

总结执 行情况

汇总、评估

改进和完 善方案

各 部 门 总结 员 计 行 结 部 划 情 本 工 划 情 部 门 发 展 的 执 况

交 流 和 检 讨各 部 门 员 工 发 展 计 划 的 实 施 效 果。

根 据 总 结 会的 工 作 修 完 结 果，对 员 发 展 方 案 进 一 步 的 正、调 整 和 善。

人 事 部 总B 类 干 发 展 计 的 执 行 况

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各 部 门 人 员 发 展 总 结 汇 总 表部 门 评 总 人 数 估 结 负 责 人 果(可采用图表分析的形式)

总结评估项目 发 展 计 划 达 成 率 优 秀、最 差 各 案 分 析

发 给 来 变

展 计 划 部 门 带 的 主 要 化

存 在 的 主 要 不 足 和 改 进 的 建 议

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B 类 干 部 发 展 计 划 总 结 评 估表

上海分公司(产险)人员发展方案

部

门

上海分公司 评 估

总 人 数 结

负 责 人

总结评估项目 发 展 计 划 达 成 率 优 秀、最 差 各 案 分 析

果(可另采用图表分析的形式)

发 给 来 变

展 计 划 公 司 带 的 主 要 化

存 在 的 主 要 不 足 和 改 进 的 建 议

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重点人才培养

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重 点 人 才 培 养 系 统 有 利 于 发 掘 平 安 各 级 最 有 才 华 的 员 工，为 平 安 储 备 干 部 后 备力 量 并 优 化 干 部 队 伍。 为 了 保 证 这 个 系 统 的 成 功 ， 它 必 须 有 一 个 有 吸 引 力 的 价 值 定 位 、 有 效 的 运 作 流 程 和 不 断 的 系 统 分 析 与 改 进 。

重 点 人 才 培 养 系 统价 值 定 位 运 作 流 程 系 统 回 顾 分 析

决 海 重 养 的

定 平 点 人 需

上 安 培 才 要

发掘、确 定重点培 重点培养 养人才

对 重 点 培 养 人 才 提 供--“ 总 经 理 经 验 ”干 部 轮 换 --提 供 更 多 的 培 训 --安 排 高 二 级 的 干 部 作 辅 导 --根 据 具 体 情 况 发 给 长 期 股 权 要 求 重 点 培 养 人 才 --保 持 优 秀 表 现 润滑油业务战略 --发 挥 领 导 才 能 --积 极 学 习、 努 力 发 展

首 先 决 定 哪 些 是平 安 的 重 点 需 要

周 期 性 地 对 重 点培 分 ， 系 养 人 才 作 系 统 析 ， 找 出 落 差 并 进 一 步 改 进 统

用 严 谨 的 方 法 和审 批 程 序 发 掘 人 才

用 科 学 的 方 法 分析 人 选 ， 决 定 最 后 入 选 人 名 单

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/6144.html