浅议激励理论对人力资源管理的作用

浅议激励理论对人力资源管理的作用

2015年 11 月 3 日

目录

1、激励理论的概念以及分类 ........................................................................... 2

1.1、激励理论的概念 ............................................................................... 2 1.2、现代常用的激励理论概述 ............................................................... 2 2、人力资源管理的作用和目的 ....................................................................... 3 3、激励方法 ....................................................................................................... 3

3.1、目标激励。 ....................................................................................... 3 3.2、利益激励。 ....................................................................................... 4 3.3、荣誉激励。 ....................................................................................... 4 4、以华为为例分析激励在人力资源管理中的应用 ....................................... 4

4.1、华为的行业地位概述 ....................................................................... 4 4.2、华为的行业地位及人才战略 ........................................................... 5 4.3、华为基于激励理论的五大人力战略体系 ....................................... 5 4.4、评价 ................................................................................................... 6 5、负激励的必要性及作用 ............................................................................... 7

5.1、负激励的概念 ................................................................................... 7 5.2、负激励在企业人力资源管理中的作用 ........................................... 7 6、结论............................................................................................................... 8 参考文献............................................................................................................. 9

1、激励理论的概念以及分类

1.1、激励理论的概念

所谓激励,从语义学来定义,便是激发人的行为动机;通俗地说,就是激发士气,勉励干劲,也就是人们常说的调动积极性。吉利的实质就是根据员工的需求设置一些目标，并通过一系列的措施激发员工和组织目标一致的强势动机，并按组织所需要的方式引导员工的行为的过程。

在人力资源管理的四个基本目的：吸引、保留、激励、开发人力资源之中，激励是核心。因此，古今中外各个组织的领导者、管理者都不同程度地运用各种各样的激励方式，以达到鼓舞士气、聚合人心、团结一致，完成组织的任务，实现组织的目标的最终目的。 1.2、现代常用的激励理论概述

近半个世纪以来,西方管理学家、心理学家和社会学家们从不同的角度研究了应怎样激励人的问题,并提出了许多人事激励理论。这些理论大体可分为三类:

1.2.1、内容型激励理论。

内容型激励理论着重研究激发动机的因素。该理论围绕着如何满足需要进行研究,又称为需要理论。主要包括：马斯洛的“需要层次理论”、赫茨伯格的“双因素理论”、麦克利兰的“成就激励理论”等。 1.2.2、过程型激励理论。

过程型激励理论着重研究从动机的产生到 采取具体行为的心理过程。这类理论都试图从弄清人们对付出努力、取得功效和奖酬价值的认识,以达到激励的目的。它主要包括弗隆姆的期望理论、亚当斯的公平理论等。

1.2.3、行为改造型激励理论。

行为改造型激励理论着眼于行为的结果。认为当行为的结果有利于个人时,行为会重复出现；反之行为则会削弱或消退。这种理论主要有强化论、归因论等。

2、人力资源管理的作用和目的

人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。

人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,主要包括以下三个方面：

1、保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；

2、最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；

3、维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

然而，就人力资源管理的专业部门来说，其目标是通过合理的规划与招聘，建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍；通过薪酬设计与绩效管理与评估，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。

3、激励方法

积极性的激发与调动属于人力资源管理中的激励问题,这一直是人力资源管理关注的热点。激励的目的是为了充分调动人们的积极性,而达到这一目的必须掌握和运用科学的管理方法,现代组织管理中研究探讨的激励方法有很多种,从积极性激发与调动的角度看,主要有以下几种： 3.1、目标激励。

把员工个人目标与组织目标协调一致。通过目标激励可以使员工自身利益与集体利益相吻合,目标的设置能够调节、确定人们的行为方向,国外的研究成果表明,目标越明确具体,完成期限规定的越明确,员工参与的程度越高,激励的程度越大。企业的目标是企业凝聚力的核心。它体现了员工工作的意义,能够在理想和信念的层次上激励全体员工。

3.2、利益激励。

利益,特别是物质利益是人们奋斗的目标和动力的源泉之一,把物质激励作为一种重要的方法和手段,特别是大家关心的住房、工资、奖金、福利等, 一定要按员工的贡献情况,实行大功大奖,小功小奖,真正体现按劳分配原则。如果使用物质激励的手段而激励的“度”不够, 特别是对于有突出贡献的人员没有做到突出奖励,会严重挫伤了工作的积极性。导致很多优秀人才外流。微软公司总裁比尔·盖茨主要是靠物质刺激来激励大批人才献身微软事业,其公司的1780雇员中，百万富翁就有3000多人。北大方正总裁王选曾讲：“北大方正在2010年前要出10个百万富翁。”也很注重利益激励。 3.3、荣誉激励。

荣誉是众人或组织对个人或群体的高度评价,是激发人们奋力进取的重要手段。给优秀的成员授予光荣称号、象征性地荣誉,如发奖状、证书、奖章等,是对成员贡献的公开承认,可以满足人的自尊感、成就感和荣誉感,是非常有效的激励方式。

美国BIM公司成功地运用荣誉激励调动广大员工的积极性。公司有个“百分之百俱乐部”,当公司员工完成他的年度任务,他就会被批准为“百分之百俱乐部”的成员,他和他的家人被邀请参加隆重的集会。公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标,以获取那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求,成为企业管理中的典范。荣誉激励也是我们传统的激励方法。中国自古以来就重视名节,珍视荣誉。因此这一环节尤为重要。

4、以华为为例分析激励在人力资源管理中的应用

4.1、华为的行业地位概述

Dell'Oro最新报告显示，华为的LTE无线接入网市场份额在2013年第二季度达到20.1%，总收入排名全球第二。权威行业市场研究机构报告显示，华为在LTE商用合同份额、市场收入份额、3GPP标准制定等方面均处于领先地位，华为正在巩固其在LTE行业的整体领导力。

2013年，华为的销售收入超过385亿美元，约2400亿人民币，净利润210亿元；第三次入围世界500强，排名第315位；拥有15万名员工，人均销售额160万人民币（中兴通讯约100万）。 4.2、华为的行业地位及人才战略

海外销售收入大于国内：从2005 年起，海外市场超过国内市场，达到了 58%；现在华为海外销售收入比例已达 70%左右。

高研发投入：2013年，研发投入 330亿人民币，占销售收入的 14%。从 1997年开始，每年的研发投入占销售收入比不低于10%。近10年投了 1300亿。在这种情况下，2013年还赚了 200多亿。

全球最大专利申请公司：2008年，华为的国际专利申请数超过了西门子和丰田，成为全球第一大国际专利申请公司。

倒三角人才结构：研究和开发人员占 46%，营销、市场和服务人员占 33%，生产人员只占到 12%，管理及其他人员占 9%。

全员利益共同体的股权结构：华为 86%的员工拥有公司 98%的分红权（虚拟受限股），任正非只占到了华为股权的 1.24% 左右。形成了一个全员的利益共同体，这是华为持续发展的强大动力。 4.3、华为基于激励理论的五大人力战略体系

4.3.1、职位价值体系

早期，Hay Group帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。

4.3.2、绩效管理体系

华为的绩效考核表的内容跟和工作目标息息相关，学的是IBM的PBC（Personal Business Commitments）。主要分为业绩和行为两部分。业绩部分指的是KPI的各项指标，强调绩效评估；行为部分主要指员工每个阶段所需要做的事和需要改进的内容，强调能力评估，这就是现在华为的价值评价体系。工资、奖金、股权等等应该怎么分，都靠这个体系来提供依据。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/5wc.html