战略管理 考试题目 参考答案

战略管理 考试题目 参考答案

一、概念解释6题*5

1、什么叫企业“战略性命题”？

答：下列六类问题属于企业“战略性命题”。

第一类问题：是与经营范围有关的问题，也就是企业要做什么，即经营范围是什么的问题。其中包括：产业选择、产品服务组合、事业平台升级。

第二类问题：是与经营方式有关的问题。今天很多战略是体现在经营模式上，是怎么做的问题。其中包括：经营模式变革与选择、自做与外包等。

第三类问题：是与产业环境变化及其应变有关的问题。如：直觉机会威胁及应变能力。

第四类问题：是与资源状况及分配有关的问题。如：资源计筹、分配、公司金融与财务管控等。

第五类问题：是与所有者及利益相关者期望与抱负有关的问题。 如：企业所有权的开放、公司治理、公司政治、企业文化、社会责任、 企业公民、ISO14000） 等。企业家思想有多高，企业的天花板就有多高。

第六类问题：是与内部组织及其经营管理效能有关的问题。比如存在好项目没人做的情况。

综上所述，企业“战略性命题”的定义是指：有关企业内部组织、资源、能力、期望与复杂多变的环境之间的匹配及管理；同时，通过构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式。 企业“战略性命题”包括三层结构。分别是：

第一层：公司战略。包括：产业选择、资源计筹、公司治理、要职要员、文化变革等。

第二层：事业部战略。比如如何在给定的产品服务或行业中竞争并胜出。

第三层：职能层战略。如：组织、人事、生产、研发、市场、财务、 法律公关等。

通过战略性命题的三层结构，可以分析出其间的关系是：战略决定结构、结构决定权责、权责决定人员、人员决定考量。

2、四种人类组织及其寿命

答：四种人类组织分别是：第一种是氏族、宗族与家庭；第二种是 政府行政组织；第三种是非盈利性组织：如学校、教会与医院；政党、协会与社团组织；第四种是盈利性组织，如工商企业。

这四种人类组织都有经营管理寿命及边界问题。其中，技术约束、市场约束、竞争约束这三种力量决定了企业组织是短命的。

3、五种力量模型及进入壁垒 答：图画出来书 课本第46页

“五力模型”是波特从行业的结构性力量对企业的影响角度来探究。而且这种结构性力量中长期地决定企业收益的稳定性和收益水平的高低。

具体而言，波特的分析专注于决定产业内竞争的五种力量。包括1、潜在竞争对手进入的风险；2、产业内现有企业的竞争强度；3、购买者讨价还价的能力；4、供应商讨价还价的能力；5、产业替代性产品的相似度。

行业内企业的数量又是由六种“进入壁垒”决定的。这六种壁垒分别是：1、规模壁垒。规模壁垒背后隐含的是资本、管理、营销壁垒。2、技术壁垒。3、材料壁垒。4、渠道壁垒。5、政策壁垒。6、品牌壁垒。企业战略的精髓就在于：去敏觉行业中的结构性力量，去不断地垒高进入壁垒或突破进入壁垒。在壁垒里的在位者不断地垒高壁垒，而壁垒外的新进者想法突破较易进入的壁垒。这就是企业战略的精髓。

4、价值链与经营模式

答：首先，基于价值链的经营模式的选择、变革与优化是最近十多年来企业战略与理论的核心议题

企业核心经营活动追求成本与增加值的相互匹配，并力求价值增加超越成本匹配。

经营模式本质是企业在行业价值中去选择、构建、创造一组有效经营活动的方式和过程，包括产品收益模式、生产运营模式和盈利模式三种模式。

企业在经营模式的选择时面临自有制作与外购外包的选择。 有竞争力的产品是有效经营活动与关键管理活动的结果。如品质、成本优势。

5、企业社会责任

答：企业的性质包括三层含义：层一：企业是某种产品和服务的提供者。层二：企业是两大维度约束条件下的生产组织，需要以更少的要素组合投入获取更大的产出品收入。两大约束条件：一市场。二是技术。技术决定能提供什么产品，技术同时受人性和现实利益格局的约束。

什么是企业的社会责任？即使到现在，国际上也没有公认的标准答案。但基本要素除了股东、客户和员工外，还包括与相关利益方合作。相关利益方包括股东、员工、人民和当地政府。此外，企业的社会责任还必须包括坚持可持续性发展，保护环境，为社区和更广泛区域内的人服务，重视企业在非商业层面的社会贡献。就拿优秀企业公民、石油公司壳牌来说，它的原则是：在强劲的收益率基础上为客户提供价值，保护环境，尊重和保护员工，服务社区。

企业社会责任同时也应该体现在企业有它的公民责任，企业的公民责任包含：（1）形成包含企业及企业社会责任的战略规划；(2) 拥 有系统的员工生涯规划与员工发展支持计划；(3) 整个团队明确制定并执行严格的商业伦理规则；(4) 系统的社会发展资助行为（需要提醒，今天中国企业鲜有对包括环保、弱势群体教育支持、流动人口的

政策研究、艾滋病防治、沙漠化防治等日益严重的中国社会问题有持续和自觉的贡献，即使有个别的行为，也是非持续的、往往受到外部行政力要求的）；(5) 对于企业公民规划落实的专门的管理与监督机制。（自己网上找 非书上） 6、麦肯锡子弹模型

老师创新的麦肯锡子弹模型，是在麦肯锡子弹模型的基础上，结合了以企业的企业文化与企业的抱负作为子弹的基底，以战略、人力与组织、财务管理、生产运营这条线索再加上产供销、设计研发、采购物流、生产制造这条线索，双向打造子弹。

麦肯锡子弹模型来源于对经营与管理的有效参与与价值链分析。子弹是产品，指向客户。如果这个产品价格合理且品质高，对客户的杀伤力将非常大。

麦肯锡子弹模型大致回答了产品竞争力与企业竞争力的来源。

7、战略管理层次与核心链条

答：战略管理是指：在一定时期找到最值得做的事，并大致知道如何做能够最后做成。

它涉及三个层次结构：第一层：公司战略。包括：产业选择、资源计筹、公司治理、要职要员、文化变革等。 第二层：事业部战略。比如如何在给定的产品服务或行业中竞争并胜出。第三层：职能层战略。如：组织、人事、生产、研发、市场、财务、法律公关等。 所谓“战略决定结构”，因此，战略核心链条的“五个词十个字”即是从战略出发配制企业一切资源，具体是指：战略——结构——权责——人员——考量。这就是说，好企业追求让职能部门、事业部进入“战略管理状态”，避免战略僵化和管理过剩。同时，好的企业也是“拿事管人”通过决定做多大的事情，决定选谁用谁和如何考量该人。

8、微笑曲线与雁行模式 图画微笑曲线

微笑曲线（smiling curve）提出者是宏碁集团创办人施振荣先生，在1992年为“再造宏碁”提出的。

微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，即“设计/创新”和“品牌/服务”。处于中间环节的“制造”附加值最低。微笑曲线说明在附加价值的观念指导下，企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展与永续经营。 雁行模式指每个经济增长的阶段都有大雁一样的群体带领整个经济发展。“雁行发展理论”是日本经济学家赤松要针对日本经济如何在战后重振而提出的。该理论的提出反映了后进国家借由比较优势，进行产业转型，后进国家追赶先进国家的趋势。

9、区域钻石结构模型

答：著名的区域钻石结构模型是由波特提出来的。

钻石结构模型要回答的命题在于：为什么有的区域那样吸引投资？而且该投资能不断提升投资所在地的产业能级？哪些行业、企业在我区域汇集？以及行业、企业在区域结构的力量中如何能够升级？ 钻石结构模型回答了区域竞争力的发展及其核心竞争力量可能会有哪些组成因素。波特研究得出：当特定的几种力量在某区域汇集后，该区域的竞争力将很厉害。

波特认为钻石结构模型的五种力量分别为：

力量一：某区域：有深广的市场需求、或有精致而挑剔的客户。以中国为例：已成为世界第二大奢侈品消费国。

力量二：有生产要素的低成本组合的优势而且持续较长时间，或者某区域有独特或高品质的生产要素（地域禀赋：最好的原材料 包括人） 力量三：该区域有上下游的配套能力与生产性现代服务业的发达程度（尤其是：航运、物流、贸易、金融）。所谓“上下游的配套能力”是指：任何产业在该区域都能找到上下家。产业最后玩的是个链条。 力量四： 产业簇群（CLUSTER 一个产业扎堆）状况与业内竞争的激烈程度。

力量五： 高效而廉洁的政府以及透明和可执行的法律合同。 在某区域五种力量同时汇聚的话，会形成像钻石一样坚固的力量，以上就是“钻石结构模型”。

10、进入壁垒

提示：进入壁垒的高低决定什么

行业结构决定什么 分述六个进入壁垒 企业战略的精髓

答：行业内企业的数量是由六种“进入壁垒”决定的。即进入壁垒的高低决定了行业内厂商的多寡。

这六种壁垒分别是：1、规模壁垒。规模壁垒背后隐含的是资本、管理、营销壁垒。2、技术壁垒。3、材料壁垒。4、渠道壁垒。5、政策壁垒。6、品牌壁垒。企业战略的精髓就在于：去敏觉行业中的结构性力量，去不断地垒高进入壁垒或突破进入壁垒。在壁垒里的在位者不断地垒高壁垒，而壁垒外的新进者想法突破较易进入的壁垒。这就是企业战略的精髓。

11、模块化原理

提示：可选择性与再发现机制 建立开放与竞争的系统

实质：功能决定结构 结构 界面 标准 是技术与组织经营模式创新的瞄准

答：所谓模块化管理的原理是指：通过每个可以独立设计的，并且能够发挥整体作用的更小的子系统来构筑更大更复杂的产品或业务的过程。也就是把原来由一个人干的事情（一组活动）分解开来干、做

成片段化的活动 ，所有片段化的东西再组合起来，这时效率会非常高。

模块化是再选择机制的创立，也是建立开放与竞争的系统。关键是如何“再发现、再选择”。模块化的实质是：功能决定结构，结构决定界面，界面决定标准。

模块化是技术创新、产品创新、组织及经营模式创新的动力装置，也是技术与组织经营模式创新的瞄准。

12、行业标杆瞄准

提示：过去十年公司最重要的实践

它瞄准哪些方面 五方面 财务指标运营经营模式 管理模式 战略管控 公司文化

结果 ：导致战略趋同 造成后进追赶先进的速度越来越快 在有些行业出现红海

答：行业标杆瞄准（Bench Marking）是过去十年公司最重要的实践。是某行业内部横向企业之间的重要的比较方法。

它瞄准的方向包括：运营指标、财务指标、经营模式、管理模式、产品结构、组织架构、战略管控以及企业文化的模仿和学习。 行业标杆瞄准的结果之一就是：导致企业间战略趋同，并造成后进追赶先进的速度越来越快。在有些行业甚至出现红海现象，进入“柔道”时代后，企业之间的竞争变得更短兵相接，近身肉博。

二、简答10*3

1、德鲁克的事业理论及其三大基本假设

提示：在他看来做企业不同于做生意 做企业是做事业 是对事业的三大基本假设 环境、使命、愿景

德鲁克：让组织有前途、工作有效率、员工有成就感

答：德鲁克的事业理论及其三大基本假设主要说明：在他看来，做企业不同于做生意，做企业是做事业，是企业对事业理论的三大基本假设的体现和反映。

具体而言，企业的“三大基本假设”是指：第一：组织对其所处环境的假设。包括对当时社会及其结构、市场、客户和技术的判断和把握。第二：组织对其自身特殊使命的假设。如：美国AT&T的使命：“让每一个美国家庭，每个美国企业都能安上电话。”又如：1870年的德意志银行创始时即对自身特殊使命定位的：在工业化进程中用企业家融资的方式将停留在农业社会中的四分五裂的德国统一起来。第三：组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设。如： 美国ServiceMaster公司对其核心竞争力的定位在支援管理服务。 德鲁克希望通过事业理和三大假设：力求让组织有前途、工作有效率、员工有成就感。

进而，德鲁克提出的“事业理论”的背景是当今经理们越来越频繁地面对的问题是“做什么”的问题，特别是那些已经取得长期成功的大

公司。这些公司的问题都极其相似：昨天还是行业明星，今天却处于停滞不前和意志消沉的困境。

它们之所以遭遇了各种麻烦和种种危机的根源几乎都不在技能方面，事实上，在绝大多数情况下，人们做了正确的但却是无效的工作。它们的问题在于当初建立和运行组织所依赖的假设已经失去了现实性。正是这些假设，塑造了组织的行为，提供指导其有所为和有所不为的原则，并就何种结果对组织具有意义的问题作出规定。这些假设包括如何看待市场，如何鉴别顾客和竞争者以及他们的价值和行为；包括对技术及其发展的态度，对本公司的优势和弱点的认识等等。这些假设指出公司为什么能够赚钱。德鲁克称之为公司的“事业理论”。 每一个组织，无论其是否为商业性的，都会形成自己的事业理论。一个具有清晰、一致和目标集中的特点的有效理论才能使企业产生巨大的能量。

2、如何有效分析企业组织并进而确定战略命题 提示： 五种分析 竞争力分析 比较分析 行业标杆 发展阶段分析 各称述

不同企业存在不同阶段 资源不同 告诉我们基本路径

答：要有效分析企业组织并进而确定其战略命题可以用以下几种方法来分析。

方法一，采用五种结构和杜邦财务模型方法。五种结构分别是：一、看企业的产品结构分析。即企业的主要产品/服务是什么？二、收益结构分析。企业收益是由哪几种产品带来的。三、利润结构分析。历年几种产品分别对利润的影响怎样。四、资产与股权结构分析。包括：最初期股东是谁、企业股权结构的变迁以及其背后的历史渊源。哪些资产是分别创造流水、收入与利润的？ 哪些是不创造流水的？好多资产不但不创造价值还在消耗利润。五、公司组织结构分析。公司最早是做什么起家的？最早的组织结构是什么？

结合企业的五种结构分析，同时采用杜邦财务模型方法，分析企业组织。杜邦财务模型方法是指净资产收益率=净利润/销售收入 （公司每做一块钱生意可以创造多少利润）乘以销售收入/总资产（资本周转次数、每一块钱可以创造多少销售收入）

再乘以总资产/净资产（每块钱自有资产能撬动多少总资产 ） 以上五种结构按历年来排，再加上历年的杜邦财务分析来排 ，可以得出很多的线索。

方法二、采用竞争力评价模型。即GREP模型——公司治理、资源、企业家与产品

G：GOVERNENCE： 公司治理 公司治理决定企业经营管理 R：RESOURCE 公司资源状况分析。包括公司的人力资源分析

（人、团队状况、）、资本资源、品牌资源。 E：ENTERNERSHIP 企业家及其后备团队的状况和竞争力 企业家的商业理念可以转化为整个团队的政策和约束。可见 企业文化的重要性。

P：PRODUCT或服务的竞争力。体现在：品质、功能 、价格 服务等。

方法三、采用行业标杆瞄准与一致性判断（BANCH MARKING） 行业标杆瞄准是最近十年公司战略最重要的实践，它包括：运营指标、财务指标、经营模式 、产品结构、组织架构、企业文化的模仿和学习。

不同的企业存在不同的发展阶段，企业成长的每个阶段性都有瓶颈和价值观约束。如在企业组织创始阶段，个人化是其表现特征，会存在“领导危机”。到了组织形成阶段，个人化转变到职能化，此时会有“集分权危机”。到了组织规范阶段，企业中功能发生分层，会存在“决策危机”。在组织扩张阶段，面临产业决策时，会可能存在“官僚危机”。此时，又面临了新一轮的组织创新。

另外，企业成长的每个阶段性也可以从市场到技术到资金到管理到文化，这样的一个逐步推进的线索分析。

德鲁克说过：企业成长最终以其价值观为边际。因此，企业的成长大小最终是和企业的文化、价值观紧密联系。上述所有内容，告诉了我们不同的企业处在不同的成长阶段，企业、企业家有不同的追求、企

业也有不同的资源需求，因此可以上述几方面为线索，分析企业战略的基本路径。

3、当代正经与产经的基本命题

提示：探索当代正与产经的基本命题是想要结构性呈现商业环境，以便？ 列十多项

答：探索当代正与产经的基本命题是想要结构性呈现商业环境，以便对企业战略作前置性思考。当代正与产经主要有以下十二个基本命题。它们具体包括：

人均GDP、重化工业阶段、“三位一体”难题 哈耶克“两个假设”“两大转变”“四个约束条件” 经济增长的内生性矛盾

“比较优势” “微笑曲线” “雁行模式”

提升核心产业——装备制造业与现代服务业的国际竞争力 6、提升核心产业——装备制造业与现代服务业的国际竞争力 利益固化、权贵资本主义与宪政改革（林毅夫与杨小凯） 7、掌控资源、政经栏栅与权钱交易（政府、公民与市场） 8、新的社会“治理结构”：公民（纳税人、消费者权利）、产业与政府三方关系——新的“三座大山”

9、产业资本、环境资本、人力资本与社会福利—“新发展观”

10、国企改革、郎顾之争、主流集体失语、不患寡而患不公（孔子） 11、商业史、国民财富的性质与原因（创造与分配；致富管道；两种力量决定中国命运）

4、为什么企业组织大多数都是短命的（内外因） 提示：人类有四种基本的组织 是哪四重 大部分企业组织命运是短促的 内因三方面 外因三方面

答：企业组织首先是人类组织的一种形式。人类有四种基本的组织。它们是：第一种是氏族、宗族与家庭；第二种是政府行政组织；第三种是非盈利性组织：如学校、教会与医院；政党、协会与社团组织；第四种是盈利性组织，如工商企业。企业组织即属于第四种人类组织。 企业组织大多数都是短命的，首先是由三方面外因决定。技术约束、市场约束、竞争约束这三种力量和因素决定了企业组织是短命的。 从企业内因角度而言，说企业组织大多数都是短命的原因在于：首先，企业不仅要关注外部产品市场与竞争格局的变化，更要目光向内，积累发展自身独特的资源，造就其特有的可以推而广之的能力。其次，企业赖以生存的环境变化太快，产品和技术的生命周期越来越短，今天的任何优势，明天就面临被淘汰的危机。在这种情况下，把企业生存和发展的希望寄托在任何一具体的产品、服务、技术、系统职能上，

都是不可靠的，甚至是危险的。最后一点，只有组织的系统能力，才有可能使组织适应环境变化而得到生存机会。

5、企业“核心能力”经典含义、3结构、3标准、9特性与4来源 答：由C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔阐述的企业“核心竞争力”的经典含义为：企业的核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果核心竞争力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。

对如何界定企业的核心竞争力的解读可以理解为：它是组织中的积累性学识，包括两方面，一方面：是技术创新或整合技术的能力， 另一方面：是组织与经营模式的变革能力。

如果把企业的核心竞争力比喻成一棵树的话，那么企业文化是树根、核心专长是树干、竞争优势与优异的绩效是树的果实。

C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔识别公司核心能力的三项测试指标分别是：

※核心能力为企业进入范围广阔的多个市场提供了潜在通路； ※核心能力应该能够为最终产品的消费者福利作出重大贡献； ※核心能力应该为竞争对手所难以模仿。

企业核心能力具有九大特性：它们分别是：核心能力是企业的独特专长；具有不可占用性；具有不可复制性；具备充分的用户价值，能够

为公司客户提供根本性和实质性的利益和效用；应该能够衍生多种强势产品或服务；超越了具体的产品与服务，不存在于企业的任何一个部位，它是企业的系统能力；是个性化的“管理遗产”和超强的路径依赖；是企业的无形资源；是支撑企业长期竞争优势的关键性能力，是企业持续超平均利润的源泉。

核心能力具有内涵的三层结构，它们分别是：企业竞争力的深层内核是企业理念、文化、制度和机制；企业竞争力的中坚是企业的核心专长和核心能力；企业竞争力的外势则是企业的各种竞争优势。 企业竞争力的来源有四方面，分别是：企业的内敛（个性的、基础性作用）；地域的禀赋（与生俱来的、地理的、文化的特征决定了哪些地方能做什么不能做什么）；行业的竞争（可竞争的行业结构、决定性力量、时世造英雄）；以及一般的抽炼（逻辑的、历史的）。

三、论证下列行业竞争与企业核心竞争力 20分 1、战略趋同背景下的企业重新设置与经营模式的变革 提示：标杆分析 （含义、结果） 与提升 产生柔道 战略趋同 柔道 含义 红海与蓝海的含义 40多页

战略定位与经营效率 尽量在战略定位上拉差距 企业重新设计与发现利润区

典型行业赢利模式列举 22里列12种基本的

答：之所以会产生企业间战略趋同的局面，是由于近十多年来，行业内的各企业都发现了标杆瞄准与标杆管理，它是公司战略的最重要的实践之一。它包括：运营指标、财务指标、经营模式 、产品结构、组织架构、企业文化的模仿和学习。标杆管理带来的最直接的影响就是行业内各企业间战略趋同。1998年HP的一篇文章即谈到公司战略已进入“柔道”时代，企业间的竞争已经变为柔道与“竞争”互相缠斗，互相间是残酷的、短兵相接的“近身肉搏”。

所谓的“战略趋同”，简言之就是竞争者间不自觉的想法一致：主打一样的消费者、主攻一样的主渠道、差别不大的产品以及相似的价格。这样，给市场的感觉就是战略模糊化、缺乏差异性，甚至有时候变成了没有战略。

所谓的企业家的“柔道”战略，它的目标是瞄准领导地位，继而统领市场。但与创造性模仿不同，企业家柔道战略并不是与原有的领导者进行正面的交锋，不会涉足原先领导者注意到的竞争领域。用德鲁克的话来说，“企业家柔道战略‘打击了对方的弱点’”。他认为，在获得某一个产业或市场的领导和控制地位的战略中，企业家柔道战略是风险最低、成功率最高的战略。

然而，企业要想在行业竞争中“出人头地”，摆脱战略趋同和柔道局面，必须对企业进行重新设置和进行经营模式的变革。

这可以从“战略地位”和“经营效率”两个角度思考。首先是战略定位角度，尽量争取做与对手不同的产品或以不同的方式做与对手同样的产品。其中，以不同的方式做与对手同样的产品又是经营模式的问

题。能在战略上甩开对手就在战略上甩开对手；如果不行，那就在经营效率上下工夫。其次，从经营效率角度考虑，目前各行业已经采用了多种的提高经营效率的方式和手段。包括：TQC全面质量管理、BANCHMARKING 行业标杆瞄准、以及JIT时间竞争。

这时，企业需要想方设法地跳出它的割喉式的、恶性竞争的、血腥的“红海”， 转而寻找当前尚不存在的、未知的“蓝海”市场空间。 所谓的“红海”就是代表当前已经存在的所有行业，这是一个已知的市场空间，产业边界是明晰和确定的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以获取更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景黯淡，而产品又只是常规性的商品时，割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。

而所谓的“蓝海”代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。

处于蓝海的企业其价值曲线能够满足蓝海战略的三条准则，即重点突出、与众不同和主题令人信服。而当一家公司的价值曲线和竞争对手趋同时，该公司很可能已陷入竞争激烈的红海之中。

分析过企业的红海与蓝海领域后，仔细比较各行业的不同特征和赢利点，可以发现每个行业都有不同形式的利润区。

这个利润区的发现需要企业家有发现客户的眼界、有了解客户偏好的能力，以及预测客户偏好变化的能力。总之，一切围绕客户，即产品或服务的使用者，开展“如何让客户肯花钱”的一切研究和举措。 在《发现利润区》一书中，详细列举了22种发现利润区的途径。其中，主要的十二种如下：

第一种：客户解决方案模式/或客户发掘模式。如GE的韦尔奇的三次变革，即紧紧抓住“卖解决方案，而不仅是卖产品”，把满足客户需求看成进入利润区的新机遇。

第二种：产品“金字塔”模式。最具代表性的就是SWATCH集团的战略，建立产品金字塔，在产品低端区建立防火墙产品，防止竞争对手从低端产品渗透进入，自下而上地威胁它的高端产品。

第三种：多种成分系统模式。第四种：配电盘模式。第五种：速度模式。第六种：卖座“大片”模式。第七种：利润乘数模式。第八种：创业家模式。第九种：专业化利润模式。第十种：基础产品模式。第十一种：独特产品模式。第十二种：区域领先模式。此外，还有大额交易模式、价值链定位模式、售后利润模式等等。

2、企业如何在产业竞争中“出人头地”？ 提示：战略定位与经营效率 拨特 要出人 持续累高壁垒 有效突破 列举六种壁垒 构造？

规模化客户定制及成本领先

模块化构建 建立企业的功利性

答：企业如何在产业竞争中“出人头地”？是管理大师波特提出的原话。企业要想在行业竞争中“出人头地”，摆脱战略趋同局面，可以从以下三方面角度考虑。

首先可以从“战略地位”和“经营效率”两个角度思考。首先是战略定位，尽量争取做与对手不同的产品或以不同的方式做与对手同样的产品。其中，以不同的方式做与对手同样的产品是经营模式的问题。能在战略上甩开对手就在战略上甩开对手；如果不行，那就在经营效率上下工夫。其次，从经营效率角度考虑，使企业在行业竞争中“出人头地”。目前各行业已经采用了多种的提高经营效率的方式和手段。包括：TQC全面质量管理、BENCHMARKING 行业标杆瞄准、以及JIT时间竞争。

其次，企业如何在产业竞争中“出人头地”还可以从“进入壁垒”角度思考。波特是从行业的结构性力量对企业的影响角度来探究。而且这种结构性力量中长期地决定企业收益的稳定性和收益水平的高低。六种壁垒分别是：1、规模壁垒。规模壁垒背后隐含的是资本、管理、营销壁垒2、 技术壁垒。3、材料壁垒。4、渠道壁垒。5、政策壁垒。如：金融 传媒 教育领域石油 以及航空航天 城市基础设施 6、品牌壁垒。企业战略的精髓就在于：去敏觉行业中的结构性力量，去不断地垒高进入壁垒或突破进入壁垒。在壁垒里的在位者不断地垒

高壁垒，而壁垒外的新进者想法突破较易进入的壁垒。这就是企业战略的精髓

再次，可以从“模块化”角度考虑企业如何在行业内的领先地位。 模块化管理的原理是指：通过每个可以独立设计的，并且能够发挥整体作用的更小的子系统来构筑更大更复杂的产品或业务的过程。也就是把原来由一个人干的事情（一组活动）分解开来干、做成片段化的活动 ，所有片段化的东西再组合起来，这时效率会非常高。模块化是再选择机制的创立。关键是如何“再发现、再选择”。模块化是技术创新、产品创新、组织及经营模式创新的动力装置，也是技术与组织经营模式创新的瞄准。

最后，可以通过规模化客户定制以及成本领先角度考虑保持企业在产业竞争中的出人头地。

通过上述几种思考角度，可以强化企业的功利性考虑，以及企业如何在产业竞争中“出人头地”。

3、SSMMART行业分析与企业战略模型 图画 商业智慧的核心三角 行业内外本质性关系及其研究命题 深刻地缔造行业分析与企业战略的一致性 SSMMARRT各是什么？

答：商业智慧的核心三角图示：

对图的解释（以下部分不一定写 理解即可）

1）、三角形的顶部由三方构成：“企业家” 以及与企业家紧密相关的企业“投资者”以及监管企业的“政府”。

2）三角形左边：“管理咨询”。他们是拿脑袋说话的人。

3）、右边：券商承销商、投行。也就是给企业家找钱的人，他们是拿资本说话的人。

左右两边都是汇聚商业智识和工具的地方。 4）、三角形的底边：行业分析师（IA或BA） IA /IB ：INDUSTRY ANALYSIS ；BUSINESS ANALYSIS

做企业必须把行业看透，把行业看透了，就把企业做好了一半。 5）三角形的基座：商学院

商学院是把商业理论格式化、理论化的地方。

通过对行业内外本质性关系及其研究，可以深刻地发现,行业分析与企业战略具有至关重要地一致性。

具体而言，行业研究与企业战略基本命题包括了如下一些方面： 1）、这行业值得继续作下去吗？这行业值得进入吗？这行业有前途吗？

2）、行业容量到底有多大？如何测定？影响或决定行业容量的力量来自几个方面？

3）、行业是可竞争的吗？按什么“规则”创制、获取、分配行业“蛋糕”？有进入竞争与退出壁垒吗？这行业能作出集中度吗？ 4）、行业是怎样分层分类的？客户与产品如何划分？围绕客户需求及其偏好的分层竞争是怎样的？

5）、鲜活的行业价值链是怎样的？主导的行业经营模式是什么？行业经营模式怎样变革？推进力量与阻止力量是什么？

6）、如何在这行业竞争并胜出？所要求的资源与能力是什么？ 7）、行业有无投资价值？优质资产的标准何在？对投资者吸引力有多大？行业及相关企业资产质量、盈利能力与前景如何？

8）、行业有监管吗？管制政策取向是什么？是什么力量在影响着监管？

9）、技术变革及其应用如何影响这行业的产品技术升级路径、产品创新、竞争优势、行业格局与经营模式的变革？

通过“SSMMARRT”模型这一强有力的行业分析的工具和方法，可以洞悉各行业的行业分析最关键的环节和方面，并进而为具体行业内企业的进退取舍的企业战略作出重要的参考决策。 具体而言，“SSMMARRT”模型包括入下八个方面： （一）、S-scale:行业容量与增长前景

“行业容量”：即行业的蛋糕有多大。可以以一种产品在一年内的产品总和为参考依据。行业容量三种变化：变化增大、减小以及周期性的变化。行业容量头号关键问题是：容量变化趋势是怎样的以及影响这种市场容量变化的原因。

（二）S-structure:行业结构与分层竞争

包括：1、行业（花色蛋糕）的产品结构； 2、研究花色的变化， 即行业内产品结构的变化。行业内企业结构的变化。CR值，即看行9业内主流企业占份额集中度的指标。3、行业竞合结构 （三） M-model of business：行业经营模式

要求对行业经营模式变革进行研究。要求会画基于行业价值链的经营模式。学会看行业内主导的经营模式、创新的经营模式。 （四）M-market：市场与客户需求 需要研究客户需求总量及其偏好。

（五）A-assets pricing：资产定价与投资价值

这是回答投行的最直接的问题，一个企业就是一个资产池。 资产池内的资产有“三性”要求，来考量池内是否是优质资产： 1、安全性2、稳定收益性3、流动性

（六）R-rule of competition & win-out：业内竞争胜出规则 （七）R-regulation：管制政策取向

管制政策取向很大程度上决定了行业竞争的边界和结构。 （八）T-technology：技术变革与应用 从中长期看：技术改变一切。

4、企业组织的性质？ 边界确定及其选择依据 提示：性质：三句话

一体化组织与市场交易具有可选择性 两种可选方式的边界确定及其？

企业组织好处避免市场交易费用 但带来 互相骚背或指责 这个论题是经营模式选择的理论来源

答：首先，关于企业组织的性质有三层意思：一、企业是某种产品或服务的提供者；二、是在两大维度，即市场和技术约束条件下的生产

函数，如何以更少的要素组合投入获取更大的产出品收入。三、企业组织是不完全契约关系的转折点。

其次，一体化组织与市场交易在组织经营活动时具有可选择性，两种边界是市场化交易费用和组织内部费用。按照经济学理论及理想状态，企业组织好处是避免了市场交易费用，但会带来互相骚背或指责。这个论题是在今天进行经营模式选择与企业战略选择的理论来源。

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