关于如何优化农行组织架构和岗位体系设置的建议

关于如何优化农行组织架构和

岗位体系设置的建议

近年来，随着国际国内经济金融形势的快速变化，金融行业之间的竞争日趋白热化，如何在市场竞争中赢得先机，维持银行系统的高效运转，构建符合商业银行运作要求、体现流程银行特征的组织架构体系显得尤为重要。如工商银行以流程银行建设为中心，深入推进分支机构流程再造与机构整合，调整并完善二级分行信贷管理部门设置；建设银行在中小企业贷款中参照流程银行的标准，构建了“信贷工厂”，使中小企业信贷业务流程化、标准化和专业化；交通银行实施流程再造战略，以客户需求为导向，逐步建成以条线垂直运作为主，后台业务集中处理，前后台分离制约，以流程强化内控，信息化、自动化、标准化的营运流程；中国银行依靠蓝图项目，通过核心系统变革来进行业务流程再造，实现经营模式和管理理念由“以账户为中心”到“以客户为中心”的根本性转变。如何通过优化组织架构和岗位体系，使农行的运行效率、传导机制得到进一步提升与完善，是一个非常值得研究与探讨的课题。本文从这一角度出发，作一些简单分析。

一、农行现行的组织架构及岗位体系设置 （一）农行组织架构及弊端

2009年农行股改后，组织架构由过去带有深厚行政色彩的金字塔形的科层式组织结构改制成“职能型”组织架构，采取“总行→一级分行→二级分行→支行”的结构进行上下级管理，其中，总

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行下设了40多个部门（如个人金融部、公司业务部等），一级分行下设20多个部门，二级分行下设10多个部门，支行下设5个左右的部门。

从以上的架构可以看出几个问题：一是目前农行采用的总分

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行制有三大致命伤。首先，没有定位，只是一个做大的机制、一个什么都做的体制，但很难做强。同质化严重，缺乏专业性，从总行到分行，再到支行，只有客户大小的区别，而服务、产品、银行之间的竞争方式都是一样的；其次，低效率、流程漫长、部门为政，一笔贷款的审批有时甚至需要半年，既难以对市场迅速反应，更难以有持续的创新能力；总分行制，由于其高成本、高风险、高消耗的缺点，不可能真正实现“以客户为中心”的经营理念。

二是双重经营重点的压力。一方面必须由职能部门大力开发新产品来引导市场需求、不断寻找新的增长点以保持或获取更大的赢利；另一方面又要通过宣传推广等相对独立的团队千方百计争取客户，促进新产品和服务的完善，进一步扩大市场。

三是高度信息处理的压力。过于繁琐复杂的管理层次造成上下信息传递存在较严重的延误，县支行对应的上级部门太多太繁杂，既不利于总行有效控制分支行的风险，又使得分支行难以迅速对总行下达的指示做出反应，因此促生了各分支行频发违规事件；

四是分享资源的压力。当人力资源有限而又要求达到高标准、取得好效益时，目前的“职能型”组织架构就显得比较僵硬，不利于员工在各部门间的流动和交流。

五是扁平化程度不够。目前的组织架构未完全突破管理层多于经营层次的格局，如二级分行管理人员比重较大及处于较偏僻

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欠发达地区的效率低下的基层营业网点较多，由此造成工作效率低下、管理资源浪费等弊端。

（二）农行岗位体系设置及弊端

某县支行内设机构岗位设置某县支行负责人公司业务部个人金融部财会运营部信贷管理部综合管理部/工会客户经理业务综合国际业务产品经理国际业务经办国际业务复核业务综合个人客户经理产品经理业务综合理财顾问财务会计会计监管业务综合运管守押解信资行库库运款贷产维员员员员审处护查置风险管理法律事务业务综合内控合规党驾文后监人工驶秘勤察力团员综服保资工合务卫源作管理注：原银行卡业务管理更名为产品经理 以县支行为例，主要存在以下几个弊端：

一是岗位设置不合理。在岗位设置过程中，受传统“一项业务必须对应一个岗位”的陈旧管理观念的影响，有些岗位是由工作性质来界定的，有的又以工作流程中的环节来界定，致使岗位设置存在不合理的情况。岗位并没有按照员工实际工作量的大小来设置，一些岗位工作繁重，但是明显人员数量设置不够等。从而导致人力资源配置不合理，造成人力资源的浪费，影响了员工的工作积极性。

二是职务分析工作不成熟，岗位职责不明。由于没有进行标准的职务分析，在岗位职责要求与任职者资格能力方面还没有建立起对应关系，对岗位的考核没有统一的标准和岗位说明书，从

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而使不同岗位和职级的员工职责界定模糊不清，员工的知识技能、业务素质与业务发展存在很大的差异性，导致县支行在进行绩效考核时没有统一的资格标准，员工的满意度不高，绩效水平无法提高。

三是员工晋升渠道狭窄。由于岗位晋升体系不完善，员工职业发展目标不清晰，员工很难获得适宜性发展，员工的工作潜能未能得到有效的挖掘，人力资源未得到有效的开发。而对于员工本身来说，缺少了在工作岗位上自我实现的需要，得不到满足，工作热情就会大打折扣。

二、构建科学合理的组织架构体系的对策 （一）建立矩阵组织架构

矩阵组织结构是企业组织结构的一种，出现于二十世纪五六十年代，是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、缺点的争论中产生出来的。其典型的构成形式是把一个以项目或者产品为中心的组织（横向结构）叠加到传统的、以职能来构成的组织（纵向结构）之上，通过给项目小组负责人以正式的权限，从而在已经存在的原有组织垂直权限链的基础上产生了一个水平的权限链，以对象原则和工作原则来构成的组织结构之间的结合就使这两种权限系统相互交叉了起来，由此而产生的组织形式与一个矩阵形式相同的组织架构（见图1）。

1、矩阵式组织架构的优势

矩阵式的交叉使组织具有更大的灵活性，决策可以由拥有相

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位价值影响，岗变则该部分薪酬变，业务序列工资受员工专业能力水平高低的影响，绩效工资受员工所取得的工作业绩影响；在员工岗位不变的前提下，因员工的优秀表现而进行调薪，要么是基本工资和岗位工资的调整（行政职务晋升），要么就是业务序列工资的调整（业务序列晋升），而绩效工资专为奖励员工当期做出的工作业绩，非长期享有。

如此设计，符合任职资格的任职者即具备业务序列最初级工资等级，即所有人员都是业务序列通道上的人员，管理人员也包括在内。因此，除了努力争取行政职务晋升（行政职务晋升会带来更高的基本工资和岗位工资），员工也会努力提升专业水平，提高业务序列工资水平。

按以上基本工作思路，在原有业务序列津贴的基础上，重新设置各岗位业务序列等级和业务工资标准，并建立具体的业务序列评价办法，评价办法基本做法为：提炼各个类别岗位的专业能力要素，设置不同等级，根据评价的能力等级来确定业务工资水平。比如说学术专员岗位，能力等级设定为五级，新员工入职后就是一级（达到任职资格标准即为最低一级），公司设定评价周期定期组织评定，根据评价等级进行业务工资调档。

此外，要实现“身份管理”向“岗位管理”的转变，必须对所有管理岗位的岗位职责和工作内容进行全面梳理，重新修订《岗位说明书》，特别是岗位任职资格条件，对于达到任职资格的执行初级业务序列工资，对于没有达到任职资格的，不享受业务序列

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