《管理学—原理与方法》第五版笔记

《管理学原理与方法》

周三多（第五版）——复旦大学出版社 第一篇 总 论

第一章 管理与管理学 第一节 人类的管理活动 一.人类活动的特点

1.目的性2.依存性3.知识性 二.管理的必要性

1.资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的分配和利用，使其最大可能地形成有效的社会生产力，是管理必须解决的问题 2.科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一，我国的许多技术存在被闲臵和利用率不高的现象，实践证明只有通过有效的管理，才能使科学技术真正转化为生产力

3.高度专业化的社会分工是现代化国家和现代企业建立的基础，协调各种关系需要管理

4.实现社会和企业发展的预期目标，需要靠全体成员的共同努力，将成员的分力组成一致的合力需要管理

5.近几年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。管理通过迅猛发展的信息技术和知识经济，正在改变着人类经济活动、社会活动及日常生活的方式、方法和内涵。 三.管理的概念

管理：管理者为了有效的实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程

a.管理是人类有意识有目的的活动b.管理应当是有效的c.管理的本质是协调d.协调是运用各种管理职能的过程 第二节 管理的职能与性质

一.管理的职能：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能

1.计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动（表现形式：目标的制定和行动的确定）

2.组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转（组织目标决定着组织的具体形式和特点，表现形式：组织结构的设计和人员的配备）

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3.领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力（表现形式：领导者和被领导者的关系）

4.控制：控制地实质就是使实践活动符合〃1计划，计划就是控制地标准（表现形式：偏差的识别和纠正）

5.创新：创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值（推动管理循环的原动力） 二.管理的自然属性

1.管理是人类社会活动的需要2.管理是社会活动中的一种特殊职能3.管理是生产力

以上性质不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在 三.管理的社会属性

管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动，是一定社会关系的反应

与管理社会属性有关的基本变化：

1.科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离

2.几乎所有的国家都已进入或正在步入市场经济轨道

3.普遍出现一个中产阶级，形成两头小中见大的橄榄球形社会财富占有结构

4.企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护 第三节 管理者的角色与职能 一.管理者的角色——亨利明茨伯格

根据亨利明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类

1.人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力基础

a.代表人b.领导者c.联络者

2.信息角色：管理者必须确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作

a.监督者b.传播者c.发言人

3.决策角色：管理者负责做出组织的决策，以便让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施

a.企业家b.干扰应对者c.资源分配者d.谈判者

二.管理者的技能——罗伯特卡次

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罗伯特卡次的研究，管理者必须具备三种技能

1.技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力（基层管理最重要）

2.人际技能：成功的与别人打交道并与别人沟通的能力（重要性大体相同） 3.概念技能：能把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力 （高层管理最重要）

三.21世纪管理者面临的挑战

1.信息网络化：a.如何提高在管理中应用互联网进行电子商务的能力b.如何在新的时空条件和信息高度透明的情境下，确立新的管理理念c.管理者如何增强处理突发事件的能力

2.经济全球化：a.经济全球化使风险的积累和扩大变得难以控制b.管理者必须重新审视组织的发展战略、组织机构、管理理念、经营方式等是否适应经济全球化的时代

3.知识资源化：企业及其他组织必须不断创新才能满足消费者不断增强的需求，从而使市场竞争空前激烈，而构成组织核心竞争力最重要的因素就是知识创新

4.管理人本化：a.处理好人与人之间的关系是头等大事b.从重视人到尊重人再到全面的发展人需要经过一个漫长的渐进过程才能实现 第四节 管理学的对象与方法

一.管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法 二.管理学的研究方法 三种：归纳法、试验法、演绎法 1.归纳法：实证研究，典型 → 一般 2.试验法

3.演绎法：一般 → 特殊

第二章 管理思想的发展 第一节 中国传统管理思想 一.中国传统思想形成的社会文化背景

一方面根植于中国的历史进程，一方面又与中国的儒家文化密不可分 二.中国传统管理思想的要点 中国传统的管理思想分为：

1.宏观管理的治国学：财政赋税、人口田制、市场管理、货币管理、漕运驿递管理、国家行政管理等

2.微观管理的治生学：农副业、手工业、运输、建筑工程、市场经营等方面的学问

蔡一将中国传统管理思想概括如下：

1.顺道：顺应宏观的治国理论和客观的经济规律

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2.重人：a.重人心向背b.重人才归离

3.人和：调整人际关系，讲团结、上下和、左右和 4.守信：信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础 5.利器：“工欲善其事，必先利其器“

6.求实：实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则 7.对策：运筹谋划，以智取胜，两个要点：a.预测b.运筹 8.节俭：理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国，勤俭持家

9.法治：我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系

第二节 西方传统管理思想

管理活动、管理思想与管理理论之间的关系：

1.管理活动是管理思想的根基，管理思想来自于管理活动中的经验 2.管理思想是管理理论的源泉管理理论是对管理思想的提炼、概括和升华，管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高的管理思想 3.管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受得住管理活动的检验 一.西方早期管理思想的产生

1.亚当斯密（英国）：《国富论》1776——系统的阐述了劳动价值论和劳

动分工理论

a.日用必需品的源泉是本国劳动，日用品供应情况的好坏，取决于两个因素：一是这个国家的人民的劳动熟练程度、劳动技巧和判断力的高低，二是从事有用劳动的人数和从事无用劳动人数的比例

b.劳动分工理论：斯密在分析增进“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用：可以提高劳动熟练程度，提高劳动效率；减少由于变换工作而损失的时间；有利于创造新工具和改进设备

c.劳动价值论：劳动创造的价值是工资和利润的源泉（工资越高，利润越低；工资越低，利润越高）

d.斯密在研究经济现象时，提出一个重要观点：经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的，社会利益是以个人利益为基础的 2.查理巴贝奇（英国）：《论机器和制造业的经济》

a.巴贝奇赞同斯密的劳动分工能提高劳动效率的论点，但认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这一好处

b.巴贝奇提出了“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据

c.巴贝奇认为工人同工厂主之间存在利益共同点，竭力提倡利益分配原则，即工人可以按照其在生产中所作的贡献，分到工厂利润的一部分

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提出工人的收入应该由三部分组成：按工作性质所确定的固定工资；按照生产效率及所作贡献分得的利润；为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励 3.罗伯特欧文

经过一系列试验，提出了在工厂生产中要重视人的因素，要缩短工人的工时，提高工资，改善工人住宅。欧文是人事管理的创始人 二.科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初） 1.泰罗的科学管理理论

科学管理论的创始人：弗雷德里克泰罗 （美国） 《科学管理原理》1911年

⑴ 泰罗创立的科学管理理论的主要观点： a.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率

b.达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理

c.实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的变革 ⑵ 泰罗提出的管理制度：

a.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 b.在工资制度上实行差别计件制

c.对工人进行科学的选择，培训和提高

d.制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广

e.使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能

⑶ 与泰罗同时代的科学管理理论：

a.亨利甘特：《工业的领导》1916，《工作组织》1919 设计了一种用线条表示的计划图表，称“甘特图”

b.杰布蕾斯及他的妻子：《动作研究》以进行“动作研究”而著称 c.福特（美国）：在泰罗的单工序动作研究的基础上，对如何提高整个生产过程的生产效率进行了研究

泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制，“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题 2.对“泰罗制”的评价

⑴“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对：一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点

⑵ 我们应当用历史的观点客观地评价：

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a.它冲破了传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法

b.由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二、三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要 c.由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作

d.泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动，在体力和技能上受到很大限度的压榨

总之，泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和倡导者个人经历的限制，管理的范围比较小，管理的内容比较窄，对于企业的财务、销售、人事等方面的活动基本没有涉及。 3.法约尔的组织管理理论

泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利法约尔加以补充的 ⑴ 研究的的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化

⑵ 法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能：a.技术职能b. 经营职能c.财务职能d.安全职能e.会计职能f.管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制 ⑶ 14条原则：a.分工b.权力与责任c.纪律d.统一命令 e.统一领导 f.员工个人要服从整体g.人员的报酬要公平 h.集权i.等级链 j.秩序k.公平l.人员保持稳定 m.主动性 n.集体精神

⑷ 法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点 ⑸ 其他贡献者：

a.马克斯韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论

b.詹姆斯穆尼：美国企业家

c.林德尔厄威克：把法约尔、穆尼和泰罗的思想加以归纳并使之有机会结合起来形成了比较完整系统的管理理论

认为：管理过程是由计划、组织和控制三个主要职能构成的

科学调查和分析的三项指导原则：预测、协调和指挥 管理的间接目标：秩序、稳定、主动性和集体精神

第三节 西方现代管理思想的发展 ⑴ 形成背景：

1.二战后，工业发达的国家的劳工运动有了发展，劳资矛盾尖锐 2.企业规模在激烈竞争中迅速扩大

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3.科学技术急速发展，新兴工业不断出现 4.职工队伍的结构、文化程度都有了变化

⑵ 社会经济政治形势的变化为企业管理提出了新的要求： a.突出了企业的经营决策问题 b.要求运用更先进的管理手段

c.要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性 一.行为科学学派 1.行为科学的由来

人不单是“经济人”还是“社会人”，即影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪，行为科学是一门研究人类行为规律的科学 2.“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥） 霍桑试验

⑴ 目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经 ⑵ 过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。 ⑶ 观点：

a.企业的职工是“社会人”

b.满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键 c.企业中实际存在一种“非正式组织” d.企业应采用新型的领导方法

⑷ 影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。 3.“行为科学”学派的主要理论

⑴ 需求层次理论——亚布拉罕马斯洛 两个基本的观点：

a.人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为

b.人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现 需要分为五级：生理需要、安全需要、感情和归属需要、尊重需要、自我实现需要

⑵ 双因素理论——赫茨伯格

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赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意——（对立面）——不满意 提出新观点：满意——没有满意——没有不满意——不满意

调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面，而使他们不满意的因素都是工作环境或工作关系方面，赫茨伯格把前者叫激励因素，后者叫保健因素

a.保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用，包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全、个人生活、工作条件和地位

b.激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满，包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责

c.结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。

马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高层次需要（后两个）即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要（前三个）相当于保健理论 ⑶ X、Y理论

a.X理论和Y理论——麦戈雷格

X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。

Y理论的主要观点：人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。

结论：X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，Y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为Y理论比X理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作决策，为员工提供富有挑战性的工作，建立良好的群体关系

b.超Y理论——乔伊洛尔斯

主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定

不同的人对管理方式的要求不同：有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任，这种人欢迎以

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X理论来指导工作；有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人则欢迎用Y理论来指导工作 ⑷ Z理论——威廉大内

主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体

管理的主要内容：a：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的

b：上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作 c：实行个人责任制

d：上下级之间关系要融洽

e：对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验

F：相对缓慢的评价和稳步提拔

G：控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规 二.“管理科学”学派 1.管理科学学派的特点

a.生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益

b.使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法 c.依靠计算机进行各项管理

d.强调使用先进的科学理论和管理方法

主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最为合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素 2.数学模型与“管理科学”

a.根据模型的作用可分为：描述性模型和规范性（指示性）模型 b.根据模型的变量种类分为：确定性模型和随机性模型 3.系统管理理论的应用

把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系

系统的6要素：人、物质、财、任务、信息、设备。

企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多子系统，如技术子系统、财务子系统等 三.“决策理论”学派

“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的 “决策理论”学派主要观点：

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1.管理就是决策

2.决策分为程序性决策和非程序性决策

a.程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序 b.非程序化决策：新发生的，非结构性的，或问题极为重要而复杂，没有例行程序可循，需要特殊处理的决策 四.21世纪的管理

新经济时代的特征：信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化 1.管理指导思想的创新

传统：以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础 新经济时代：以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想 2.管理原则的创新

新经济时代的管理的原则基础：

a.对等的知识联网b.集成的过程c.对话式工作d.人类的时间与计时e.建立虚拟企业与动态团队 3.经营目标创新

a.以可持续发展代替利润最大化b.以公司市场价值代替市场份额 4.经营战略创新

信息时代：竞争与合作并存的双赢战略（战略联盟，多角化选择，业务外包）

5.生产系统创新

1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR（企业资源计划）

EPR的核心思想：实现对整个供应链的有效管理，体现在以下三个方面： a.体现对整个供应链资源进行管理的思想b.体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想c.体现事先计划和事中控制的思想 6.企业组织创新

a.企业内部组织结构向扁平化方向发展 b.建立学习型组织c.规模经济的传统正在改变d.虚拟公司正在代替传统的实体型企业 第四节 中国现代管理思想的发展 一.中国现代管理思想形成的历史背景

1.中国官僚资本企业和民族资本企业的管理2.我国革命根据地公营企业的管理3.全面学习苏联的管理模式4.探索中国现代管理模式5.十年动乱造成了管理的大倒退

二.社会主义经济管理体制改革

第一阶段（1978年至1986年）：扩大企业自主权，推行经济责任制和利改税为主要内容

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第二阶段（1987年至1991年）：推行各种经营责任制，实行所有权和经营权分离

第三阶段（1992年至今）：顺理产权关系，转换企业经营机制和建立现代企业制度

三.中国现代管理思想发展的新趋势 1.由国内管理向国际化管理转化 2.由科学管理向信息化管理转化 3.由首长管理向人性化管理转化 4.由政府管理向民营化管理转化

5.由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化 第四章 管理道德与社会责任

第一节 企业管理为什么需要伦理道德 一. 伦理道德的文化真义及其管理学诠释

伦理与道德：指评价人类行为善恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则 二. 伦理道德与经济运行

1.理想类型论：1920年代马克斯?韦伯 新教伦理

2.文化矛盾论：1970年代丹尼尔?贝尔 其核心是经济冲动力与宗教冲动力或道德冲动力的分离与背离。

3.最强动力—最好动力论：20世纪末彼得?科斯洛夫斯基认为：无论在社会、企业，还是个人的身上，都存在两种动力，一种是谋利或经济活动的“最强动力”，一种是道德的“最好动力”，两者是矛盾的，要使两者有机匹和

4.竞争力论：1990年代查尔斯?汉普登-特纳等得出结论：“国家竞争力：创造财富的价值体系” 三. 伦理道德的管理学意义

1.经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求

2.企业及其产品的价值观：任何企业产品的品质，早先决定于创办人的价值观，后来决定于整个企业的工作价值观

3.企业组织：要使组织成员在主观上认同共同的目标，并产生合作的意愿，常常依赖利益无法驱动，单企业伦理和管理道德可以发挥有效作用 4.人文力与企业精神

第二节 几种相关的道德观

一. 功利主义道德观：认为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善

二. 权力至上道德观：认为能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的

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三. 公平公正道德观：认为管理者不能因种族、性别、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的

四. 社会契约道德观：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的

五. 推己及人道德观：它所追求的结果不是经济利益，而是“无怨”的“和为贵”

第三节 道德管理的特征和影响管理道德的因素 一. 合乎道德的管理的七个特征

1.合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任

2.合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题

3.合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系 4.合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的

5.合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就 6.合乎道德管理具有自律的特征

7.合乎道德管理以组织的价值观为行为导向 二. 影响管理道德的因素 1.道德发展阶段：

道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段：a.前惯例层次 b.惯例层次 c.原则层次

道德发展阶段的研究表明：a.人们依次通过六个阶段而不能跨越b.道德发展可能中断，可能停留在任何一个发展水平上c.多数成年人的道德发展处在第4阶段以上

2.个人特性：主要指管理者的个人价值观、自信心和自控力

3.组织结构：a.组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督 b.组织内部有无明确的规章制度 c.上级管理行为的示范作用 d.绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用

4.组织文化：有无诚信、包容的组织文化

5.问题强度：该问题如果采用不道德的处理行为可能产生后果的严重程度 第四节 改善企业道德行为的途径 一. 挑选高道德素质的员工 二. 建立道德守则和决策规则 三. 在道德方面领导员工

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四. 设定工作目标

五. 对员工进行道德教育 六. 对绩效进行全面评价 七. 进行独立的社会审计 八. 提供正式的保护机制 第五节 企业的社会责任

社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一宗义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。 一. 企业与现代社会

作为经济细胞，企业不仅是一个经济实体，而且同时是，也必须是、应当是一个伦理实体，并承担社会责任 二. 企业的价值观

价值观：是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点，是评价人或组织行为善恶的标准和准则 企业价值观经历四个阶段：

1.工业化初期：追求股东利润最大化

2.工业化中期：企业利润最大化兼顾员工利益 3.工业化后期：追求企业相关利益者价值最大化

4.后工业化时代：追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利

三. 企业社会责任的体现

1.办好企业，把企业做强、做大、做久 2.企业一切经营管理行为应符合道德规范 3.社区福利投资 4.社会慈善事业

5.自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏 第二篇 决 策 第六章 决 策

决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策

第一节 决策的定义原则和依据 一.决策的定义

决策：是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

1.决策的主体是管理者 2.决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成 3.决策的目的是解决问题或利用机会

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二.决策的原则

1.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则

要使得决策达到最优，必须：a.获得与决策有关的全部信息b.了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案c.准确预测每个方案在未来的执行结果

2.现实中上述条件往往得不到满足：

a.组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接的或间接的产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息

b.对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案

c.任何方案都要在未来实施，然而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入

三.决策的依据：信息

信息的数量和质量直接影响决策水平。在决定收集什么样的信息，收集多少信息以及从何收集信息等问题时要进行成本——收益分析，只有在收集的信息所带来的收益超过因此而付出的成本时，才应收集信息 第二节 决策的类型和特点 一.决策的类型

1.长期决策和短期决策

a.长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择、人力资源的开发、组织规模的确定

b.短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称“短期战术决策”如：企业日常营销、物资储备、生产中资源配臵 2.战略决策、战术决策、业务决策

a.战略决策：对组织最重要，具有长期性和方向性，包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造

b.战术决策：又称“管理决策”，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策

c.业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响 3.集体决策、个人决策

集体决策：多个人一起作出的决策；个人决策：单个人做出的决策 集体决策的优点：a.能更大范围的汇总信息b.能拟定更多的备选方案c.能得到更多的认同d.能更友好地沟通e.能做出更好的决策

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4.初始决策、追踪决策

a.初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策

b.追踪决策：非零起点决策 5.程序化决策、非程序化决策

赫伯特西蒙根据决策所涉及的问题的性质，把决策分为：

a.程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题” b.非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”

6.确定型决策、不确定型决策、风险型决策

a.确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策，决策者确切知道自然状况的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较

b.风险型决策：“随机决策”，在这种决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率

c.不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策，在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，也不知道每种自然状态发生的概率 二.决策的特点

1.目的性：任何决策都含有目标的确定 2.可行性：每个决策的方案都有一定的可行性

3.选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策 4.满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优” 5.过程性：a.组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 b.在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程 6.动态性：决策的动态性与过程有关 第三节 决策的理论 一.古典决策理论

又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前

1.观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益

2.主要内容：a.决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报b.决策者要充分了解有关备选方案的情况

c.决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系d.决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益

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3.古典决策理论的假设：a.作为决策者的管理者是完全理性的b.决策环境的稳定与否是可以被改变的

c.决策者能够充分了解有关信息情报d.决策者能够作出完成组织目标的最佳决策

古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动

二.行为决策理论

1.赫伯特西蒙在《管理行为》中提出“有限理性”标准和“满意度”原则 2.发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现，如：态度、情感、经验和动机 3.主要内容：

a.人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的

b.决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，判断时直觉的运用往往多于逻辑分析

c.由于受决策时间和资源利用的限制，决策者选择的理性是相对的 d.在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度影响着对不同风险方案的选择

e.决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案，因为：

决策者不注意发挥自己和别人继续研究的积极性，而只满足于在现有的可行方案中进行选择

决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而作出自己的选择

评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失 三.回溯决策理论

1967年彼得索尔伯格提出

1.回溯决策理论：隐含最爱理论，把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化

2.决策只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用

第四节 决策的过程与影响因素 一.决策的过程

1.诊断问题，识别机会 2.识别目标 3.拟定备选方案 4.评估备选方案 5.作出决定 6.选择实施策略7.监督和评估 二.决策的影响因素

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1.环境：a.环境的特点影响着组织的活动选择b.对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择

2.过去的决策：过去决策与现任决策者之间的关系

3.决策者对风险的态度：决策者对风险的态度影响其对方案的选择

4.伦理：决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策

5.组织文化：组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施

6.时间：美国学者威廉把决策分为：

a.时间敏感型决策：那些必须迅速作出的决策

b.知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策，如：组织中大部分的战略决策 第五节 决策的方法 一.集体决策方法

1.头脑风暴法——奥斯本

⑴ 方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言 ⑵ 四项原则：

a.对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内

b.建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来

c.鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好 d.可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力 ⑶ 时间：1——2小时 参加者：5——6人为宜 2.名义小组技术

这种技术下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的

⑴ 适用情况：对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用名义小组技术

⑵ 方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述自己的方案和意见，再由小组成员对所有方案进行投票，赞成人数最多的即为所要方案，但管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案 3.德尔菲技术——兰德公司

⑴ 适用情况：用来听取有关专家对某一问题或机会的意见 ⑵ 步骤：

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a.设法取得有关专家的合作

b.把要解决问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计

c.在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家

d.让他们再次进行分析并发表意见，如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案

⑶ 运用该技术的关键：

a.选择好专家，这主要取决于所涉及问题的机会和性质 b.决定适当的专家人数，一般10～50人较好 c.拟定好意见征询表

二.有关活动方向的决策方法

1.经营单位组合分析法——美国波士顿咨询公司

⑴ 基本思想：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个单位都有相互区别的产品——市场片，企业应为每个单位确定其活动方向

⑵ BCG矩阵：横轴代表市场份额份额（从左到右降低）；纵轴表示预计的市场增长（从下到上提高）

⑶ 根据相对竞争地位和业务增长率，可把企业经单位分为以下四种： a.金牛：较低业务增长率，较高市场占有，较高的市场占有率为企业带来较多利润和现金，而较低的市场增长率需要较少投资，可以满足企业的经营需要

b.明星：较高业务增长率，较高市场占有，代表最高利润增长率和最佳投资机会，企业应投入必要资金，增加生产规模

c.幼童：较高业务增长率，较低市场占有，高增长速度需要大量投资，而低市场占有率只能提供少量现金，企业要进行选择，是扩大投资使其转变成“明星”，还是及时放弃该领域

d.瘦狗：较低业务增长率，较低市场占有，企业应采取收缩或放弃战略 2.政策指导矩阵——荷兰皇家—壳牌公司

⑴ 政策指导矩阵：横轴表示市场前景（吸引力从左到右减弱）；纵轴表示竞争力（竞争力从下到上增强）

⑵ 根据市场前景和相对竞争能力把企业经营单位分成9类，据此指导企业活动方向的选择：

a.1和4：竞争能力较强，市场前景也较好，应优先发展

b.2：市场前景较好，但企业利用不够，应分配给这些单位更多的资源以提高其竞争力

c.3：市场前景较好，但竞争能力弱，有前景的应许发展，其余需淘汰

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d.5：在市场上有2-4个竞争对手 ，应分配给这些单位足够的资源以使他们随着市场的发展而发展

e.6和8：市场吸引力不强，且竞争较弱，应缓慢放弃

f.7：竞争能力较强，但市场前景不容乐观，利用它们较强的竞争力为其他快速发展的单位提供资金

g.9：市场前景暗淡且竞争能力弱，应尽快放弃 三.有关活动方案的决策方法

1.确定型决策方法：a.线性规划b.量本利分析法

2.风险型决策方法：决策树法（用树状图来描述各种方案在不同情况下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策）

3.非确定型决策方法：a.小中取大法b.大中取大法c.最小最大后悔值法 第七章 计划与计划工作

第一节 计划的概念及其性质 一.计划的概念

计划内容都包括：5W1H 1.what：目标与内容 2.why：原因 3.who：人员 4.where：地点 5.when：时间 6.how：方式、手段 二.计划与决策

1.主要区别：两项工作解决的内容不同，决策是关于组织活动方向、内容、形式的选择，计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排

2.主要联系：a.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的安排提供了依据，计划为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保障b.在实际工作中，计划和决策相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起

三.计划的性质

1.计划工作是为实现组织目标服务，计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步地展开和细化 2.计划工作是管理活动的基础 3.计划工作具有普遍性和秩序性 4.计划工作要追求效率

第二节 计划的类型 一.长期计划和短期计划

1.长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图

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2.短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中

二.业务计划、财务计划、人事计划

从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划 三.战略性计划、战术性计划

1.战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性 2.战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标 四.具体性计划、指导性计划

1.具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可

2.指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处臵权

五.程序性计划、非程序性计划 1.西蒙把组织活动划分为

a.例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等，解决这类问题的计划叫程序性计划 b.非例行活动：不重复出现或新出现的问题，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划 2.WH纽曼：常规计划和专用计划

六.哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划划分为一个层次体系 1.目的或使命 2.目标 3.战略 4.政策 5.程序 6.规则 7.方案（规划） 8.预算

第三节 计划的编制过程 一.确定目标 二.认清现在 三.研究过去

四.预测并有效地确定计划重要地前提条件 五.拟定和选择可行性行动计划 六.制定主要计划 七.制定派生计划

八.制定预算，用预算使计划数字化 第八章 计划的实施 第一节 目标管理

一.目标管理的基本思想

1.企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现

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2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则

3.每个企业管理人员或工人的分目标都是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献

4.管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制

5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 二.目标的性质

1.目标的层次性：组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标

a.第一层次：包含组织的远景和使命陈述 b.第二层次：组织的任务

c.基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等

2.目标网络：从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作 内涵：a.目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络

b.主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调

c.组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调

d.组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调 3.目标的多样性

4.目标的可考核性：途经是将目标量化

5.目标的可接受性：对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的

6.目标的挑战性：具有挑战性的目标更能激发员工的工作潜力和斗志，目标的可接受性和挑战性是对立统一的

7.目标的伴随信息反馈性：是把目标管理过程中，目标的设臵、目标实施情况不断地反馈给目标设臵和实施的参与者，让人员时刻知道组织对自己的要求和自己的贡献情况 三.目标管理的过程

1.制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标） 2.明确组织的作用 3.执行目标 4.成果评价 5.实行奖惩 6.制订新目标并开始新的目标管理循环 第二节 滚动计划法

滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法

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一.滚动计划法的基本思想

这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来

计划的实施具有不确定性，滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果

二.滚动计划法的评价

滚动计划法虽然使计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显： 1.计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际

2.滚动计划法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接

3.滚动计划法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，可以提高组织的应变能力 第三节 网络计划技术 一.网络计划技术的基本步骤

原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作 二.网络图

在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线 三.网络计划技术的评价

1.能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线 2.可对工程的时间进度与资源利用实施优化 3.可事先评价达到目标的可能性 4.便于组织与控制 5.易于操作，并且有广泛的应用范围，适用于各行各业和各种任务 第四节 企业资源计划

企业资源计划（ERP）是1990年代初提出，它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台 一.1960年代开环的物料需求计划(MRP) MRP的基本任务：

1.从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间

2.根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间 MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划 二.1970年代闭环的物料需求计划MRP

闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统

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三.1980年代制造资源计划（MPRⅡ）

1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成，并称该系统为制造资源计划，MRPⅡ最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成

1.在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等

2.由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算、成本分析

3.主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因此向前又可以扩展到销售管理业务

四.1990年代企业资源计划（ERP）

1.功能：a.超越MRP2范围的集成功能 b.支持混合方式的制造环境 c.支持能动的监控能力，提高业务绩效 d.支持开放的客户机环境

2.管理思想：ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想

3.管理产品：ERP是以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品 4.管理系统：ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统 五.与MRPⅡ相比ERP的进步

1.从开环MRP到MRPⅡ均未突破两个局限：a.资源均限于企业内部的资源b.功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策

2.ERP突破了这两个局限：P113 第五节 业务流程再造 一. 业务流程再造的概念 业务流程再造（BPR）：又称业务流程重组、企业经营过程再造，由哈默和钱皮提出

二. 业务流程再造的过程

整个BPR实施体系由观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换以及实现战略等五个关键阶段组成，其中以流程再造为主导

1.观念再造：a.组建BPR小组 b.制定计划和开展必要的培训和宣传 c.找出核心流程 d.设臵合理目标 e.建立目标实施团队 2.流程再造： a.培训团队 b.找出流程的结果和联系 c.分析并量化度量现有流程 d.再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践 e.业务流程的再造f.新设计的业务流程的审评和实施

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3.组织再造：a.审评组织的人力资源：结构、能力和动机 b.审评技术结构和技术能力 c.设计新的组织形式 d.建立新的技术基础结构和技术应用

4.试点和切换：a.选定试点流程和组建试点流程团队 b.约定参加试点流程的顾客和供应商 c.启动试点，队试点监督并提供支持 d.审评试点和来自其他流程团队的反馈 e.安排切换次序，在整个组织范围内分段实施 5.实现远景目标 第三篇 组 织 第九章 组织设计

第一节 组织设计的概述 一.问题的提出

组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 1.个人活动与集体活动

组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的

2.管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

⑴ 管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量

⑵ 管理层次受到组织规模与管理幅度的影响：与组织规模成正比，与管理幅度成反比

⑶ 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态： a.扁平结构：在组织规模已定的条件下，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态

优点：① 层次少，信息传递速度快，可以是高层尽快发现信息所反映的问题，并及时采取纠偏措施

② 信息传递经过的层次少，信息失真可能性小 ③ 主管对下属不可能管得过多过死，有利于下属主动性和首创

精神的发挥

局限：① 主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督

② 主管得到的信息太多，不利于及时利用

b.锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态

优点：使每位主管可以仔细地研究从每个下属那得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导

局限：① 影响信息从基层传递到高层的速度，由于经过的层级较多，信息可能在传递过程中失真

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② 使各层主管感觉到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响

积极性的发挥

③ 使计划的控制工作更加复杂

3.影响管理幅度的因素 a.主管和下属的工作能力

b.工作内容和性质：主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事物的多少

c.工作条件：助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性

d.工作环境

4.组织设计的任务

组织设计要完成以下三个步骤的工作：

a.职务设计与分析 b.部门划分c.结构的形成 二.组织设计的原则

1.因事设职和因人设职相结合的原则 a.组织设计往往不是全新的，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”，而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”

b.组织中各部门各岗位的工作都要人去完成，但并不总能在社会上招聘到每个职务所需要的理想人员

c.任何组织首先是人的集合，而非事和物的集合 2.权责对等的原则（职权和职责对等）

3.命令统一的原则：“组织中的成员只能接受一个上司的领导” 第二节 组织设计的影响因素分析 一.外部环境对企业组织设计的影响 1.外部环境可分为任务环境和一般环境

2.不确定性是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”

3.环境特点及其变化对企业组织的影响：a.对职务和部门设计的影响 b.对各部门关系的影响 c.对组织结构总体特征的影响 二.经营战略对企业组织设计的影响

1.“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境较为稳定，需求不再有大的增长变化，在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下：

a.实行以严格分工为特征的组织结构 b.高度的集权控制 c.规范化的规章和程序 d.以成本和效率为中心的严格的计划体制 e.生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位 f.信息沟通以纵向为主

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2.“风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存

组织结构特点：a.规范化较低的组织结构 b.分权的控制 c.计划较广泛而灵活d.信息的沟通以横向为主 e.高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配

3.“分析型战略”介于前两者之间,它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征 三.技术及其变化对企业组织设计的影响 1.生产技术对企业组织的影响

a.经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系

b.成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构 2.信息技术对企业组织的影响

a.使组织结构呈现扁平化趋势 b.对集权化和分权化可能带来双重影响 c.加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 d.要求给下属以较大的工作自主权 e.提高专业人员比率 四.企业发展阶段对企业组织设计的影响

1.创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度 2.职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上

3.分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理

4.参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令

5.再集权阶段

五.规模对企业组织设计的影响

考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑

1.规范化 2.分权化 3.复杂性 4.专职管理人员的数量 第三节 部门化

组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区 一.职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）

优点：1.职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准

2.有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 3由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流

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局限：1.不易知道产品结构的调整

2.由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养 3.由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现 二.产品部门化

优势：1.能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来

2.有利于企业及时调整生产方向 3.有利于促进企业的内部竞争

4.有利于高层管理人才的培养

局限：1.要有多个人去管理各个产品部

2.影响企业的统一指挥

3.各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加 三.区域部门化

根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理

四.综合标准与矩阵组织

矩阵组织有很大的弹性和适应性

优势：1.可在短期内完成重要的任务

2.由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新观点和设想的产生

3.成员来自于各个不同的职能部门，可促进各个部门间的协调和沟通

局限：1.职员可能会产生临时观念，影响工作责任心

2.要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从

第四节 分权和集权 一.权利的性质与结构

权利：处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与个人的一种影响力，通常被描述为组织中人与人之间的一种关系 定义为影响力的权力主要包括：

1.专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力

2.个人影响权：指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力

3.制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中的地位所决定的影响力，实质是决策的权力

二.集权与分权的相对性

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集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 三.组织中的集权倾向 1.集权倾向产生的原因：

a.组织的历史b.领导的个性c.政策的统一与行政的效率 2.过分集权的弊端：

a.降低决策的质量b.降低组织的适应能力c.降低组织成员的工作热情 四.分权及其实现的途经 1.分权的标志

a.决策的频度：频度越大，分权越高

b.决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高 c.决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用） d.对决策的控制程度 2.分权的影响因素

a.组织中有利于分权的因素：组织的规模、活动的分散性、培训管理人员的需要

b.不利于分权的因素：政策的统一性、缺乏受过良好训练的管理人员 3.分权的途经

权力分散的两个途经：

a.组织设计中的权利分配——制度分权 b.主管人员在工作中的授权 制度分权与授权的区别：

a.制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则与管理者个人的能力和精力，下属的特长、业务发展情况相联系，具有很大随机性

b.制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将权力委任给某个下属 c.制度分权相对比较稳定，授权可以是长期的，也可以是临时的

d.制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术 第十章 人员配备

第一节 人员配备的任务、程序、原则 一.人员配备的任务

1.从组织需要的角度考察

a.通过人员配备使组织系统开动运转b.为组织发展准备干部力量c.维持成员对组织的忠诚

2.从组织成员配备的角度考察

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a.通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用b.通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高 二.人员的配备的工作内容和程序 1.确定人员需要量：主要以设计出的职务数量和类型为依据 2.选配人员 3.制定和实施人员培训计划 三.人员配备的原则

1.因事择人的原则 2.因材器使的原则 3.人事动态平衡的原则 第二节 管理人员的选聘 一.管理人员需要量的确定

1.组织现有的规模、机构和岗位 2.管理人员的流动率 3.组织发展的需要

二.管理人员的来源 1.外部招聘

优点：a.被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道其目前的工作能力和实绩

b.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系

c.能够为组织带来新鲜空气

缺点：a.不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础，需要一段时间的适应才能进行有效工作

b.组织对应聘者的情况不能深入了解

c.外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击 2.内部提升

优点：a.利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性

b.有利于吸引外部人才

c.有利于保证选聘工作的正确性 d.有利于被聘者迅速展开工作 缺点：a.引起同事的不满

b.可能造成“近亲繁殖”的现象 三.管理人员选聘的标准

1.管理的欲望2.正直、诚信的品质3.冒险的精神4.决策的能力5.沟通的能力

四.管理人员的选聘程序与方法 1.公开选聘 2.粗选

3.对粗选合格者进行知识与能力的考核：a.智力与知识测验b.竞聘演讲与答辩c.案例分析与候选人实际能力考核

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4.民意测验

5.选定管理人员

第三节 管理人员的考评 一.管理人员考评的目的和作用

1.为确定管理人员的工作报酬提供依据 2.为人事调整提供依据 3.为管理人员的培训提供依据 4.有利于促进组织内部的沟通 二.管理人员考评的内容 1.关于贡献考评

贡献考评：指考核和评估管理人员在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度

注意2个问题：a.应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来

b.贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评

2.关于能力考评

能力考评：指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力

三.管理人员考评的工作程序的影响 1.考评工作对管理人员积极性的影响：

a.考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度

b.组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景 2.公平的考评的要求：a.确定考评内容 b.选择考评者 c.分析考评结果，辨识误差 d.传达考评结果 e.根据考评结论，建立企业的人才档案 第四节 管理人员的培训 一.培训与管理队伍的稳定

管理队伍的稳定与组织人员的培训工作是相互促进的：

1.培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职

2.管理干部的稳定性又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担心为他人做嫁衣 二.管理人员培训的目标

旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标：

1.传递信息 2.改变态度 3.更新知识 4.发展能力 三.管理人员的培训方法

1.工作轮换：管理工作轮换和非管理工作轮换

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2.设臵助理职务：不仅可以减轻主要负责人的负担，还可以培训待提拔管理人员

3.临时职务与“彼得原理”：

a.临时职务：使受培训者进一步体验高层管理工作，使其在代理期内充分展示自己具有的管理能力或迅速弥补所缺乏的能力

b.彼得原理：在实行等级制的组织里，每个人都希望爬到自己能力所不及的的层次，检查某个人是否具有担任某项职务的能力的一种可行的方法就是安排其担任某个临时的职务，并进行相应的考察 第十一章 组织力量的整合

第一节 正式组织和非正式组织 一.正式组织的活动与非正式组织的产生 1.正式组织与非正式组织的产生

a.正式组织：有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性的组织

b.非正式组织：频繁的非正式接触增进了成员间的相互了解，一些无形的、与正式组织有联系、但又独立与正式组织的小群体慢慢形成。这些群体形成以后，产生了一些被大家所接受并遵循的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织 2.区别

a.正式组织：以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则

b.非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准，它要求成员遵守共同的、不成文的行为规则。维系非正式组织的主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素 二.非正式组织的影响

1.非正式组织的积极作用： a.可以满足职工的需要 b.加强合作的精神

c.促进正式组织中工作的开展 d.维护正式组织的秩序

2.非正式组织可能造成的危害：

a.非正式组织的目标如果与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响

b.非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员个人的发展 c.非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性

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三.积极发挥非正式组织的作用

1.首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，允许、乃至鼓励非正式组织存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合

2.通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献 第二节 直线与参谋 一.直线、参谋及相互关系

1.直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系

2.参谋关系：伴随着直线关系产生，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要

3.两者的区别：a.直线关系是一种指挥命和令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力

b.参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是

思考、筹划和建议的权力 二.直线与参谋的矛盾

1.直线与参谋之间存在着两种矛盾:

a.虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥 b.参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则 2.从两个角度来看：

a.直线经理角度：他们需要对自己所辖部门的工作结果负责，直线人员对参谋的敌视或忽视，会使后者的专业知识不能得到充分地发挥 b.参谋人员角度：会因直线人员的轻视而产生不满 三.正确发挥参谋的作用 1.明确职权关系

a.对直线经理：只有了解参谋工作，才能自觉发挥参谋的作用

b.对参谋人员：明确自己工作的特点，认识到参谋存在的价值在于协助和改善直线的工作

2.授予必要的职能权力：

直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督和控制权 3.向参谋人员提供必要的条件：

向参谋人员提供必要的工作条件，尤其是信息情报，使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出有用的建议 第三节 委员会

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一.运用委员会的理由

1.综合各种意见，提高决策的正确性。 a.集体讨论可以产生数量更多的方案

b.委员会工作可以综合各种不同的专门的知识

c.集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量 2.代表各方利益，诱导成员的贡献 3.协调各种职能，加强部门间的合作 4.组织参与管理，调动执行者的积极性 二.委员会的局限性

1.时间上的延误 2.决策的折中性 3.权力和责任分离 三.提高委员会的工作效率

1.审慎使用委员会工作的形式 2.选择合格的委员会成员 3.确定适当的委员会规模 4.发挥委员会主席的作用 5.考核委员会的工作 第十二章 组织变革与组织文化 第一节 组织变革的一般规律 一.组织变革的动因

1.组织变革必要性的简要分析

a.钱皮和哈默在《公司再造》一书中把三“C”力量：客户、竞争、变革视为市场竞争最重要的影响因素，其中变革尤为重要

b.组织变革：组织根据内外环境的变化及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展要求

c..组织变革的根本目的是提高组织的效能 2.组织变革的动因

a.外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、资源变化的影响、竞争观念的改变

b.内部环境因素：组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求 二.组织变革的类型和目标

1.组织变革的类型:按照组织变革的不同侧重分

a.战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做的变革

b.结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作

c.流程主导性变革：组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造

d.以人为中心的变革：组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他

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们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致 2.组织变革的目标

基本目标：使组织整体、组织中的管理者以及组织中的成员对外部环境的特点及其变化更具适应性 a.使组织更具环境适应性 b.使管理者更具环境适应性 c.使员工更具环境适应性

三.组织变革的内容（组织变革具有互动性和系统性）

1.对人员的变革：员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变

2.对技术和任务的变革：包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法

3.对结构的变革：包括权力关系、协调机制、集权程度、服务与工作再设计等其他结构参数的变化 第二节 管理组织变革 一.组织变革的过程与程序 1.组织变革的过程

组织变革的过程包括解冻—变革—再冻结三个阶段

a.解冻阶段：心理准备阶段，改变员工原有的观念和态度，激励员工更新观念，接受变革并参与其中

b.变革阶段：行为转换阶段，把热情转化为行为，运用策略和技巧减少抵制，进一步调动积极性

c.再冻结阶段：行为强化阶段，通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对稳定 2.组织变革的程序

a.通过组织诊断，发现变革征兆 b.分析变革因素，制定改革方案 c.选择正确方案，实施变革计划 d.评价变革效果，及时进行反馈 二.组织变革的阻力及其管理 1.组织变革的阻力 ⑴ 个人阻力

a.利益上的影响：结果上可能会威胁到某些人的利益，变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念和工作方式，使他们面临失去权力的威胁

b.心理上的影响：变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，意味着要承担一定的风险

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⑵ 团体阻力

a.组织结构变动的影响：打破过去原有的管理层级和职能机构，并采取措施对权责利重新进行调整和安排，这就会触及某些团体的利益和权力

b.人际关系调整的影响：新的关系结构未被确立之前，成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑，一部分能力有限的员工将处于不利的地位 2.清除组织变革阻力的管理对策

a.客观分析变革的推力和阻力的强弱 b.创新组织文化

c.创新策略方法和手段 三.组织变革的压力及其管理 1.压力的定义

压力：是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担 2.压力的起因及其特征

a.组织因素：组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要原因

b.个人因素：组织中的个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗等都是产生压力的主要因素 c.压力的特征：生理、心理和行为上的反应

3.压力的解释：构建强势文化使员工目标与企业目标尽可能趋于一致，采取一些比较适宜的能够有效减轻压力的放松技巧 四.组织冲突及其管理

冲突：是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为 1.组织冲突的影响

⑴ 竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素 竞争胜利对组织的影响： a.组织内部更加团结

b.强化了组织内部协作精神，更关心成员心理需要 c.组织内部气氛更加轻松 d.成员容易感到满足和舒畅 竞争失败对组织的影响：

a.若胜败界限不分明，会使团体之间产生偏见

b.若失败无可臵疑，一种情况是团体趋于瓦解，另一种情况是知耻奋

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起

c.专心本职工作，组织性纪律性增强 d.给组织一个检讨、改革的机会 ⑵ 建设性冲突和破坏性冲突：

a.建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出的意见使组织中的不良功能和问题暴露，促进交流与检讨，有利于良性竞争

b..破坏性冲突：指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突，造成资源的浪费和破坏，影响员工工作热情，导致组织凝聚力降低，妨碍组织任务顺利完成 2.组织冲突的类型

a.正式组织与非正式组织之间的冲突：若两者的目标冲突，可能会对正式组织的工作产生负面影响

b.直线与参谋之间的冲突：保持命令统一会忽视参谋作用的发挥，参谋作用发挥失当破坏统一指挥原则

c.委员会成员之间的冲突：成员之间的利益很难取得一致 3.组织冲突的避免

强调组织整体目标的一致性，需要制定更高的行动目标并加强团队之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈

a.对于正式组织与非正式组织之间的冲突：积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为

b.对于直线与参谋之间的冲突：明确必要的职权关系，授予参谋必要的职能，提供必要的工作条件

c.对于委员会成员之间的冲突：选择用于承担责任的合格成员加入委员会，并且对委员会的规模提出限制，充分发挥委员会主席的作用

d.怎样保护有意的建设性冲突：创建一种组织气氛，是成员敢于发表不同的意见

保持信息的完整性和通畅性，把组织冲突

控制在一定的范围之内，同时要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力 第三节 组织文化及其发展 一.组织文化的概念及其特征 1.组织文化的基本概念

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组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和

2.组织文化的主要特征 a.超个体的独特性 b.相对稳定性 c.融合继承性 d.发展性

二.组织文化的结构与内容 1.组织文化的结构

a.潜层次的精神层：组织文化的核心和主体

b.表层的制度层：是由虚体文化向实体文化转化的中介层

c.显现层的组织文化载体：物质层，凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现

2.组织文化的内容

a.组织的价值观：指组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点

b.组织精神：指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识

c.伦理规范：指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的社会准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为 三.组织文化的功能与塑造 1.组织文化的功能 a.整合功能 b.适应功能 c.导向功能 d.发展功能 e.持续功能

2.组织文化的形成

a.管理者的倡导：在日常工作中，不仅言传，而且身教

借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值

观和行为准则的认同 b.组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”两种途径

社会化：通过一定的形式不断向员工灌输某种特写的价值观念

预社会化：组织在招募新员工时，注意分析应聘者的行为特征，判断影响其外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致

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3.组织文化的塑造途径

a.选择合适的组织价值观标准 b.强化员工的认同感 c.提炼定格 d,巩固落实

e.在发展中不断丰富和完善 第四篇 领 导

第十三章 领导与领导者 第一节 领导的性质和作用 一.领导的含义

领导：是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 1.领导者必须有部下或追随者2.领导者拥有影响追随者的能力3.领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标 2.领导和管理的区别：

a.“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的对下属

命令的行为

b. 领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上 c.一个人可能是领导者但并不是管理者 d.一个人可能是管理者但并不是领导者 二.领导的作用

1.指挥作用 2.协调作用 3.激励作用

具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性 第二节 理想的领导者与领导集体 一.领导者素质及条件

1.思想素质：有强烈的事业心，责任感，创业精神 2.业务素质

知识：a.懂得市场经济的基本原理b.懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识c.懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向d.懂得政治思想工作，心理学和人才学 e.应熟练应用计算机，信息管理系统和网络

业务技能：a.较强的分析、判断和概念能力b.决策能力c.组织指挥和控制的能力d.沟通，协调企业内外各种关系的能力e.不断探索和创新的能力f.知人善任的能力 3.身体素质

二.经济全球化对企业领导指出的新要求

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建立远景、信息决策、配臵资源、有效沟通、激励他人、人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习 三.领导集体的构成

1.年龄结构：领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。

2.知识结构：领导班子中不同成员的知识水平构成

3.能力结构：领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有很大的关系

4.专业结构：领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量 第三节 领导方式及其理论 一.领导方式的基本类型

1.专权型领导：领导者个人决定一切，布臵下属执行

2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策 3.放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由 二.领导方式的连续统一体理论

美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下：

1.经理作出并宣布决策2.经理“销售”决策3.经理提出计划并允许提出问题4.经理提出可以修改的暂定的计划 5.经理提出问题，征求建议，作出决策6.经理决定界限，让团体作出决策7.经理允许下属在规定的界限内行使职权

→以上级为中心的领导方式 ←以下属为中心的领导方式 三.管理方格论

布莱克、穆顿提出，该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对人的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高

9．1型方式（任务型）：只注重任务的完成，不重视人的因素，这种领导是一种专权式的领导

1．9型方式（乡村俱乐部型）：特别关心职工，领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好

5．5型方式（中庸之道型）：既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调

1．1型方式（贫乏型）：对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败

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9．9型方式（团队型）：对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标；领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求

作为一个领导者，纪要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益 四.权变理论 1.权变理论认为

不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响

领导和领导者是既定环境下的产物，s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数

a.领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历

b.追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等 c.环境：主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响等 2.菲德勒的领导权变理论

该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体

a.菲德勒把领导环境具体划分为3个方面：

职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小 任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度

b.费德勒设计了一种问卷（LPC）来测定领导者的领导方式，内容是询问领导者对最难合作的同事的评价

低LPC型：多用敌意词语，趋向工作任务型的领导方式 高LPC型：多用善意词语，趋向人际关系型的领导方式 c.环境对领导者目标的影响：

低LPC型：重视工作任务的完成，环境较差时首先保证任务的完成；环境较好，任务能够保证完成时，他的任务将是搞好人际关系 高 LPC型：重视人际关系，环境较差时，把人际关系放在首位；环境较好，人际关系比较融洽时，他将追求完成任务

在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低LPC型领导方式；在环境中等的Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ情况下，采用高LPC型领导方式 第四节 领导艺术 一.做领导的本职工作

二.善于同下属交谈，倾听下属的意见

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