项目成本管理方案

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项目成本管理规定

为规范项目成本管理工作，建立健全以项目前期核算、运行期控制、项目结算为重点的成本管理体系，结合公司实际情况，特制定本规定。

一、组织机构 项目商务经理 成本合约部（副）经理 招采部经理 分管副总裁 成本主管 合约主管 投标主管 内勤主管 外勤主管 二、工作职责 （一）成本合约部：

设经理一名、副经理一名，按成本管理、合同履约管理及投标管理的工作业务各设主管一名，各项目商务经理由成本合约部及项目负责人双线管理。原则上合同额两亿元以下的项目只设商务经理、两亿元以上的项目另配备项目预算员，协助商务经理开展工作。

1、成本管理小组主要工作职责：

（1）已中标项目按照市场价或内部定额编制项目内部控制价既“成本红线”。“成本红线”为项目考核主要指标，一旦确定，除项目部按照合同约定在业主方办理了签证手续（项目商务经理办理），其他一律不予调整。

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（2）对公司招采部、项目经理、商务经理及项目班子其它成员进行成本交底（包括但不限于：原始数据来源、可能的风险点、 可能的索赔点、可能的利润点），各相关人员须在交底单（附件一 ）上签字确认。

（3）督促各项目部填报月度报表，监督项目成本红线落实情况，并将各自营项目月度产值、成本报表汇总整理后抄送各部门。

按成本科目或按工程分部分项核算成本。 2、合同履约管理小组主要工作职责：

（1）负责各种总/分包合同的起草、及评审工作。全部合同评审需经过法务部审核；总包合同需召开合同评审会，各副总裁参加，并在在评审表（附件二）上签字。

（2）负责项目执行过程中的全部商务资料的收集，详见资料清单（附件三），负责关键节点资料的追踪索要。

（3）跟进项目收款情况，提醒项目经理办理计量、上报产值、催收工程款。

（4）监督项目分包商、供货商的合同履约情况。

为明确工作职责、梳理工作流程，所有项目的成本合约管理实行项目负责人制度，项目负责人由部门经理或部门主管担任。

3、投标小组主要工作职责： （1）编制各类投标文件范本。 （2）招投标过程的报价。 4、项目商务主要工作职责：

（1）项目商务经理作为项目成本管理第一责任人，对项目集中采购材料数量及价格、项目自行采购的零星材料数量及价格、材料损耗指标、项目索赔及签证、专业分包合同价负责。以上工作所

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有上报公司相关部门的流程均由项目经理和商务经理应进行双签。

为明确审核职责，简化工作流程，业务主管部门审核工作流程，其他部门抄送执行。

如有项目配备预算员，则其主要职责为辅助项目商务经理完成以上各项工作。

（2）项目采购员（材料员）和库管员直接领导为项目商务经理，按照商务经理的指示完成零星材料的询价、采购、发票收集、材料出入库等工作。

（二）招采部：

设经理一名，按工作业务，分内勤组和外勤组，各设主管一名。 1、内勤组主要工作职责：

（1）根据外勤组提供的和公司市场价格台账，对供应商进行评估，建立合格供应商名库，签订战略合作协议。

（2）建立跟踪项目对供应材料的回访制度，及时约谈供应商解决项目实际问题。

（3）根据外勤组提供的数据建立材料市场价格台账，台账要详细到所有自营项目用过的材料均应有数据，并根据外勤组的提供数据完成月度更新。

（4）配合成本合约部在投标过程中的数据提供工作。 （5）配合成本合约部监督项目材料采购红线的执行状况。 （6）配合外勤组草拟全部采购合同初稿、操作管理信息系统。 2、外勤组主要工作职责：

（1）按照月度对主要材料的市场价格进行采集； （2）对新开发供应商的商务谈判；

（3）对新开发自营以及合作项目所在地材料采购情况进行摸

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底；工作应细致到对潜在合作单位与项目的距离，可承受的付款方式、可提供材料的种类是否覆盖项目需求、提供发票等详细信息进行汇总。每个新开项目最少提供三家零星材料合作单位。

（4）由部门经理牵头对已合作的供应商进行二次谈判，以及关系维护。

（三）其他：

项目部其他成员包括施工员、技术员、质量员、劳务员、安全员、机械员应积极配合项目商务经理工作。接受项目商务经理在保证质量和安全前提下的节约成本要求。

三、工作流程及考核机制

1、项目投标工作由经营部及市场部牵头，在商务报价流程中成本合约部及招采部全力支持经营部完成报价工作。

2、项目中标或以其他方式落地后，成本合约部应立即组织人力进行成本分析。按照分项工程编制成本内控红线，要求每一分项做出工料分析和市场价格。市场价格招采部需在项目落地后5个工作日内完成项目主材询价，集采、地采执行方案。拟派遣项目经理（管理班子）参考询价结果，按模板编制《项目策划书》（附件四）、《项目税务运筹报告》及《项目成本分析报告》，并在完成草案的基础上组织各职能部门、分管副总裁参会，待审批通过后确定报告方案。

集采、地采区分方案：单项材料占材料成本的20%以上为集采，其余为地采。

编制内控成本红线的完成时间期限： 1亿元以下项目不得超7天； 2亿元以下项目不得超过10天；

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超过2亿元的项目不得超过14天。

“两会一书”：税务筹划会、成本分析会及《项目策划书》。 税务筹划会：审议项目经理（管理班子）草拟的税务筹划方案，确定缴税的税率及税额、人材机法环比例、不能开发票的支出款项税务筹划等。

成本分析会：审议项目经理（管理班子）草拟的成本方案，在“成本红线”以内做好成本计划，按二级科目体系分解项目各分包分项成本。

“两会”由项目经理（管理班子）在项目落地后30天内发起会议申请，由成本合约部组织人员参会，会议决议需由参会人员（部门）签字确认。

《项目策划书》：项目经理（管理班子）按模板做好项目策划。 3、拟派遣项目经理可通过自己的资源进行核算成本，也可跟成本合约部一同进行成本分析，以便更好了解项目的价格组成。在成本分析过程中成本合约部与项目经理相互独立，互不影响成本分析结果。

4、“成本红线”测算完成后经公司领导与拟派遣项目经理、商务经理进行磋商，确定基础利润点后双方签订《内部考核协议》。

5、项目管理班子成员于内部考核协议经订后一周内按项目规模缴纳风险金，作为项目盈利风险保证金。

项目规模5千万以下（含），缴纳风险金总额50万元现金； 项目规模5千万-1亿元（含），缴纳风险金总额100万元现金； 规模项目1亿元以上，缴纳风险金总额150万元现金。 项目管理班子成员缴纳风险金比例为：项目经理40%，商务经理、总工及生产经理各20%。

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若项目盈利低于《内部考核协议》的点位，则保证金没收。若项目盈利高于该点位，则项目部和公司对超出基础利润点的利润部分进行分成，比例视具体情况确定。

项目部分成部分的分配：原则上按缴纳风险金比例分配，项目其他成员分配由项目经理实际情况调整；公司分成部分的20%奖励相关部门，具体办法由成本合约部提交分配方案，分管副总裁审批。原则上项目管理班子成员年综合收入200万（含税）封顶。如有另外奖励应由董事长签批。

6、项目商务经理应会同项目管理班子其他成员在项目“图纸清单”到位后的7个工作日内将项目所需全部材料清单报送公司成本合约部及招采部。此材料清单详细程度应包括所有构成建筑实体的材料及其损耗，准确率达到98%以上，且不可超过“成本红线”规定的相应材料费。项目实际形象进度进行到30%以前，可接受项目材料补报一次，使准确率达到98%。两次申报以后无论是集采或者零星采购超过材料控制数量，公司一概不予采购、零星材料一律不予入账，由项目班子自行调配费用解决。非单独投标追加合同工程量，按主合同“成本红线”相应比例执行；如业主给定追加部分毛利润率低于或高于项目责任目标利润率，经批准后给予调整。

如发生超过成本红线的情况说明项目材料管理失控，扣除项目商务经理当月50%绩效，扣除项目经理当月30%绩效。

7、超过“成本红线”的处理办法：

①个别主材(暂估价材料以外部分)由于市场价格变化因素变动范围在合同约定的范围内或项目签署的责任书范围内不予调整，对于此变化范围以外部分，经批准后可给予调整。

②项目执行中任何超越控制红线的采购或分包审批均需走流

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若项目盈利低于《内部考核协议》的点位，则保证金没收。若项目盈利高于该点位，则项目部和公司对超出基础利润点的利润部分进行分成，比例视具体情况确定。

项目部分成部分的分配：原则上按缴纳风险金比例分配，项目其他成员分配由项目经理实际情况调整；公司分成部分的20%奖励相关部门，具体办法由成本合约部提交分配方案，分管副总裁审批。原则上项目管理班子成员年综合收入200万（含税）封顶。如有另外奖励应由董事长签批。

6、项目商务经理应会同项目管理班子其他成员在项目“图纸清单”到位后的7个工作日内将项目所需全部材料清单报送公司成本合约部及招采部。此材料清单详细程度应包括所有构成建筑实体的材料及其损耗，准确率达到98%以上，且不可超过“成本红线”规定的相应材料费。项目实际形象进度进行到30%以前，可接受项目材料补报一次，使准确率达到98%。两次申报以后无论是集采或者零星采购超过材料控制数量，公司一概不予采购、零星材料一律不予入账，由项目班子自行调配费用解决。非单独投标追加合同工程量，按主合同“成本红线”相应比例执行；如业主给定追加部分毛利润率低于或高于项目责任目标利润率，经批准后给予调整。

如发生超过成本红线的情况说明项目材料管理失控，扣除项目商务经理当月50%绩效，扣除项目经理当月30%绩效。

7、超过“成本红线”的处理办法：

①个别主材(暂估价材料以外部分)由于市场价格变化因素变动范围在合同约定的范围内或项目签署的责任书范围内不予调整，对于此变化范围以外部分，经批准后可给予调整。

②项目执行中任何超越控制红线的采购或分包审批均需走流

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