中国海洋大学考研管理学知识汇总

管理者层次分类（纵向）： 高层管理者 中层管理者 基层管理者

技术技能 指对于某特定专业领域的知识的熟悉和掌握，完成或理解一个组织的的特定工作所必须的技能，也就是我们常说的业务方面的技能

人际技能 指管理者与人沟通、激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能。指与组织中上下人员打交道的能力，包括联络、处理、和协调组织内外人际关系的能力；激励和诱导组织内员工的积极性和创造性的能力；正确指导组织成员开展工作的能力。首先，人际技能要求管理者能够了解别人的信念、思考方式和感情个性以及对工作的态度等，只有这样才能更好的交换彼此的意见；其次，要敏锐的洞察别人的需要和动机，并判断成员的可能行为及其后果，设法最大限度的统一个人目标和组织目标；再次，要掌握肌理和评价员工的一些方法和技巧，调动积极性和创造性

概念技能 指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应看到组织的全貌和整体，了解组织和外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起到的社会经济政治的作用，知道自己所属部门在组织中的地位和作用。表现之一就是分析和概括问题的能力，在动态变化的情况下辨别各种因素的内在联系，抓住问题的本质和起因，措施和后果。另一表现就是形势判断能力，通过对内外分析，充分利用机会，避开威胁，是组织获得最有利的结果 管理者角色 亨利·明茨伯格 扮演3大角色

人际角色 直接产生于管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，扮演的就是人际角色。通常指所有的管理者都要在组织中履行礼仪和象征性的义务。包括3种角色，这3种角色扮演在实践中并不是分开的相反而是合为一体的

信息角色 管理者既是组织中的信息传递中心，也是组织中其他成员的信息传递渠道。管理者必须确保组织成员获得足够的信息，从而能够顺利完成工作 决策角色 管理者负责做出组织的决策，以便让工作小组按照既定路线行事，并分配资源以保证计划顺利实施

管理既是一门科学又是一门艺术

组织最基本利益相关者5个：供应商、顾客、员工、股东和社会

核心价值观 是简单来说就是某一社会群体判断社会事务时依据的是非标准，遵循的行为准则。核心价值观(core values)通常是指企业必需拥有的终极信念，是企业哲学中起主导性作用的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它影响与表明企业如何生存的立场；核心价值观是企业相对性的自身绝对性，所以它又是不可改变性与不可发展性的。 经营与管理的区别

1.经营是市场功，管理是内功，要外抓市场，内抓企业。

2.具体内容不同：经营指商品经营，资产经营，资本经营；管理指制度管理，机制管理，企业文化。

3.搞好两者的关键和重点不同：经营以时常为纲，管理以人为本。

4.产生根源不同：经营是市场经济的产物，有上百年的历史；管理是计划经济就有的，集体劳动的产物，从原始社会至今，有上千年的历史。

5.在学科上，管理包容经营；在企业内，经营包括管理。

6.经营以市场为导向，天天在变；管理不能天天变，相对稳定。

7.经营是保密的，不能照搬，更趋向艺术；管理有模式，不保密，可以买得到，更趋向科学。

8.经营是经济法人，企业家要考虑的，管理是一切组织共有的。

9.经营解决的是方向，战略，市场，效益，管理解决次序，纪律，积极性，效率（人，财，物）。

10.经营研究市场，是为了创造利润，赚钱（开源）；管理研究降低成本，属于省钱（节流）。 11.对企业的重要性不同：在经营上，方向性错误绝对不能犯；在管理上，犯错是局部问题。 企业最核心3大职能：运营 财务和营销

泰罗及其科学管理理论 美国古典管理学家，科学管理的创始人，被管理界誉为科学管理之父。泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。泰勒从“车床前的工人”开始，重点研究是企业内部具体工作的效率。 泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。泰勒认为最佳的管理方法是任务管理法， 泰罗的科学管理的指导思想：

科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。 （1）泰罗科学管理的中心问题是提高劳动生产率

（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理 泰罗—科学管理理论要点：

1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

2.为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人。

3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。

4.实行有差别的计件工资制。

5.工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。

6.把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。 7.实行职能工长制。

8.在管理控制上实行例外原则。

法约尔及其管理过程理论,一般管理理论，是现代经营管理之父－－亨利·法约尔在他最重要的代表作《工业管理和一般管理》（1916年出版）中阐述的管理理论。法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象。他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。这正是其一般管理理论的基石。区别经营和管理

法约尔区别了经营和管理，他认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，法约尔将管理活动从经营职能中提炼处理，成为经营的6项职能，即企业的全部活动可以分为以下6种基本活动：

(1)技术活动(生产、制造、加工)。 (2)商业活动(购买、销售、交换)。 (3)财务活动(筹集和最适当地利用资本)。 (4)安全活动(保护财产和人员)。

(5)会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等)。 (6)管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制)。

倡导管理教育 法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。

三、管理的职能 法约尔指出：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；计划，就是探索未来、制定行动计划；组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，就是

使其人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。”14条原则如下

1.劳动分工原则 适用于技术工作，也适用于管理工作，劳动分工有一定的限度

2.权力与责任原则 责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。权力与责任相符 3.纪律原则 纪律是一个企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣。 4.统一指挥原则 一个下级人员只能接受一个上级的命令。如果两个领导人同时对同一个人 5.统一方向原则 一项计划 6.个人利益服从整体利益的原则 7.人员的报酬原则

8.集中的原则 组织的权力的集中与分散的问题。 9.等级链

等级制度就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列。而贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个不中断的等级链，这个等级链说明了两个方面的问题：一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系，通过这个等级链，组织中的成员就可以明确谁可以对谁下指令，谁应该对谁负责。二是这个等级链表明了组织中信息传递的路线，即在一个正式组织中，信息是按照组织的等级系列来传递的。贯彻等级制度原则，有利于组织加强统一指挥原则，保证组织内信息联系的畅通。但是，一个组织如果严格地按照等级系列进行信息的沟通，则可能由于信息沟通的路线太长而使得信息联系的时间长，同时容易造成信息在传递的过程中失真，延误。

10.秩序原则 包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则，每岗位上工作。 11.公平原则 “公道”原则加上善意地对待职工。

12.人员的稳定原则 掌握人员的稳定和流动的合适的度，以利于企业中成员能力得到充分 13.首创精神 想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一 14.人员的团结原则 应直接联系，这样更迅速、更清楚，并且更融洽”。 等级链 组织机构由最高层到最基层所形成的层次结构，这一结构实际上是一条权力线，它是自上而下和自下而上确保信息传递的必经途径

法约尔跳板或法约尔桥 在贯彻等级制度原则中,为了使组织既能坚持统一指挥原则,又能缩短信息联系的路线,法约尔提出可以在需要进行沟通的两个部门之间建立联系的渠道,即法约尔天桥.通过这个\法约尔天桥\就可以使需要进行联系的两个部门取得联系,从而缩短相互之间信息沟通的时间,有利于企业迅速决策.但其中不利因素是会造成\多头指挥\的局面.

学习型组织 是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。 当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。 计划工作 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作则是指制计划，也就是说，根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。它使组织中各种活动有条不紊地进行的保证。计划工作还是一种需要运用智慧和发挥创造力的过程，它要求高瞻远瞩地制定目标和战略，严密地规划和署，把决策建立在反复权衡的基础之上。

计划工作主要原理 计划工作作为一种基本的管理职能活动，自然也应有自己的原理。计划工作的主要原理有：限定因素原理、许诺原理、灵活性原理和改变航道原理。 （一）限定因素原理

所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素原理可以表述如下：主管人员越是

能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。限定因素原理有时又被形象地称作“木桶原理”。其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板条。限定因素原理表明，主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。这正如哲学原理矛盾论中抓主要矛盾的思想。 （二）许诺原理

许诺原理可以表述为：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。这一原理涉及计划期限的问题，即合理计划工作要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现决策中所许诺的任务所必需的时间。按照许诺原理，首先，计划必须有期限要求。事实上，对于大多数情况来说，完成期限往往是对计划的最严厉的要求。其次，合理地确定计划期限。最后，每项计划的许诺不能太多，因为许诺（任务）越多，则计划时间越长。如果主管人员实现许诺所需的时间长度比他可正确预见的未来期限还要长，但他不能获得足够的资源，使计划具有足够的灵活性，那么他就应当果断地减少许诺，或是将他所许诺的期限缩短。 （三）灵活性原理

计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花太大的代价。灵活性原理可以表述为：计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。必须指出，灵活性原理是指制定计划时要留有余地。例如，某项建筑工程的施工进度计划应该要求按照计划时间完成施工任务，但在制订施工进度计划时要考虑可能出现在雨季不能露天作业的情况，因而对完成任务时间的估计要留有余地。至于执行计划，一般不应有灵活性。例如执行一个生产作业计划必须严格准确，否则就会发生组装车间停工待料或在制品大量积压的现象。对主管人员来说，灵活性原理是计划工作中最主要的原理，在任务重计划期限长的情况下，灵活性便显出它的作用。为了确保计划本身具有灵活性，在制定计划时，应量力而行，不留缺口，但要留有余地。本身具有灵活性的计划又称为“弹性计划”，即能适应变化的计划。

（四）改变航道原理

改变航道原理可以表述为：计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。就像航海家一样，必须经常拟对航线，一旦遇到障碍就可绕道而行。

计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，而不能被计划所“管理”，不能被计划框住。必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订。因为未来情况随时都可能发生变化，制定出来的计划就不能一成不变。尽管我们在制定计划时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但由于不可能面面俱到，情况是在不断变化，计划往往赶不上变化，总有一些问题是不可能预见到的，因此要定期检查计划。如果情况已经发生变化，就要调整计划或重新制定计划。改变航道原理与灵活性原理不同，灵活性原理是制定计划时使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程中具有应变能力，为此，计划工作者就必须经常地检查计划、重新调整、修订计划，以此达到预期的目标。

目标管理 MBO (Management by Objective)定义：是一种20世纪50年代发源于美国的一种综合管理方法。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 优缺点

甘特图 也称为条状图(Bar chart)。是在1917年由亨利·甘特开发的，其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。 管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，亦或正常进行。是一种理想的控制工具。

网络计划法 网络计划图法——又称网络计划技术，它是安排和编制最佳日程计划，有效的实施进度管理的一种科学的管理方法，其工具是箭条图，故又称矢线法。是利用统筹法 通过网络图的形式 反应和表达计划的安排 据以选择最优方案 组织协调 和控制生产的进度和费用 使其达到预定目标的一种科学管理方法 不仅质量而且时间也是不可缺少的重要内容

注意问题：1、节点间不出现循环现象 2、箭头必须从节点引出 3、由编号 不能有重复 4、节点间只有一条箭线

滚动计划法 滑动计划）是一种动态编制计划的方法。它不象静态分析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，按照制订的项目计划进行施工，对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。但是由于各种原因，在项目进行过程中经常出现偏离计划的情况，因此要跟踪计划的执行过程，以发现存在的问题。另外，跟踪计划还可以监督过程执行的费用支出情况，跟踪计划的结果通常还可以作为向承包商部分支付的依据。然而，计划却经常执行得很差，甚至会被完全抛弃。

其编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。

德尔菲法 是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种有效的群体决策的方法。 为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。

德尔菲法的一般程序如下：

（1）确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。

（2）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。

（3）以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。

（4）对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，每个成员收到一本问卷结果的复制件。

（5）看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常是激发出新的方案或

（6）重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。 这种方法的优点主要是简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和，或固执已见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病；同时也可使大家发表的意见较快收敛，参加者也易接受结论，具有一定程度综合意见的客观性。

但缺点是由于专家一般时间紧，回答总是往往比较草率，同时由于决策主要依靠专家，因此归根到底仍属专家们的集体主观判断。此外，在选择合适的专家方面也较困难，征询意见的时间较长，对于快速决策难于使用等。尽管如此，本方法因简便可靠，仍不失为一种人们常用的有效的群体决策的方法。

头脑风暴法 在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性地思维能力。采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。

量本利分析（盈亏平衡分析法） 又称保本点分析或本量利分析法，是根据产品的业务量（产量或销量）、成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本，判断经营状况的一种数学分析方法。一般说来，企业收入=成本+利润，如果利润为零，则有收入=成本=固定成本+变动成本，而收入=销售量×价格，变动成本=单位变动成本×销售量，这样由销售量×价格=固定成本+单位变动成本×销售量，可以推导出盈亏平衡点的计算公式为：

盈亏平衡点(销售量)=固定成本/每计量单位的贡献差数 盈亏平衡分析的分类主要有以下方法：

1.按采用的分析方法的不同分为：图解法和方程式法；

2.按分析要素间的函数关系不同分为：线性和非线性盈亏平衡分析；

3.按分析的产品品种数目多少，可以分为单一产品和多产品盈亏平衡分析； 4.按是否考虑货币的时间价值分为：静态和动态的盈亏平衡分析。

决策树法 常用的风险分析决策方法。该方法是一种用树形图来描述各方案在未来收益的计算。比较以及选择的方法，其决策是以期望值为标准的。人们对未来可能会遇到好几种不同的情况。每种情况均有出现的可能，人们目前无法确知，但是可以根据以前的资料来推断各种自然状态出现的概率。在这样的条件下，人们计算的各种方案在未来的经济效果只能是考虑到各种自然状态出现的概率的期望值，与未来的实际收益不会完全相等。

如果一个决策树只在树的根部有一决策点，则称为单级决策；若一个决策不仅在树的根部有决策点，而且在树的中间也有决策点，则称为多级决策。 整个决策树由决策结点、方案分枝、状态结点、概率分枝和结果点五个要素构成。 决策的步骤：辨识和确定问题，确定决策的目标，拟定解决问题的备选方案，对方案进行评估，选择方案，实施方案并追踪评价其效果

正确决策的基本要求 一是深入实际、调查研究，掌握充分一手资料；

二是善于透过现象看本质，将掌握的材料进行归纳总结； 三是兼顾各方利益，决策要使大多数人满意； 四是要经得住时间考验，不要朝令夕改。 五是要实事求是，尽力而为，不要贪大求洋

影响决策的因素 ：环境、决策者的素质和作风，组织文化，过去的决策，时间因素 有效决策的基本原则：科学性原则，经济性原则，权责对等原则，时效原则，充分发

挥集体智慧原则

风险型决策 在未来的决定因素，可能出现的结果不能作出充分肯定的情况下，根据各种可能结果的客观概率作出的决策。决策者对此要承担一定的风险。风险型问题具有决策者期望达到的明确标准，存在两个以上的可供选择方案和决策者无法控制的两种以上的自然状态，并且在不同自然状态下不同方案的损益值可以计算出来，对于未来发生何种自然状态，决策者虽然不能作出确定回答，但能大致估计出其发生的概率值。对这类决策问题，常用损益矩阵分析法和决策树法求解

不确定型决策 是指决策人无法确定未来各种自然状态发生的概率的决策，是在不稳定条件下进行的决策。只要可供选择的方案不止一个，决策结果就存在不确定性。不确定型决策方法又称非确定型决策，非标准决策或非结构化决策，是指决策人无法确定未来各种自然状态发生的概率的决策。不确定型决策的主要方法有：等可能性法、保守法、冒险法、乐观系数法和最小最大后悔值法。

1、等可能性法：也称拉普拉斯决策准则。采用这种方法，是假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的，通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择，在利润最大化目标下，选取择平均利润最大的方案，在成本最小化目标下选择平均成本最小的方案。 2、保守法：也称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是避免最坏的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，首先在确定的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，首先要确定每一可选方案的最小收益值，然后从这些方案最小收益值中，选出一个最大值，与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。

3、冒险法：也称乐观决策法，大中取大的准则。决策者不知道各种自然状态中任一种可能发生的概率，决策的目标是选最好的自然状态下确保获得最大可能的利润。冒险法在决策中的体运用是：首先，确定每一可选方案的最大利润值；然后，在这些方案的最大利润中选出一个最大值，与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案。由于根据这种准则决策也能有最大亏损的结果，因而称之冒险投机的准则。

4、乐观系数法：也称折衰决策法、赫威斯决策准则，决策者确定一个乐观系数ε（0.5，1），运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值，并选择期望值最大的方案。

5、最小最大后悔值法：也称萨凡奇决策准则，决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是确保避免较大的机会损失。运用最小最大后悔值法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵；然后确定每一可选方案的最大机会损失；再次，在这些方案的最大机会损失中，选出一个最小值，与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案。

程序化决策 常规性决策，是指对重复出现的、日常管理问题所作的决策。这类决策有先例可循，能按原已规定的程序，处理方法和标准进行决策。它多属于日常的业务决策和可以规范化的技术决策。就是可以根据既定的信息建立数学模型，把决策目标和约束条件统一起来，进行优化的一种决策。比如工厂选址、采购运输等等决策。可以运用筹学技术来完成的。在这种程序化决策中，决策所需要的信息都可以通过计量和统计调查得到，它的约束条件也是明确而具体的，并且都是能够量化的。对于这种决策，运用计算机信息技术可以取得非常好的效果。

非程序化决策 是指对管理中新颖的问题所作的决策。这种决策没有常规可循，虽然可以参照过去类似情况的做法，但需要按新的情况重新研究，进行决策。它多属于战略决策和一些新的战术决策，这种决策在很大程度上依赖于决策者政治、经济、技术的才智和经验。非程序化决策不能是随意的、莽撞的、为所欲为的决策，要进行科学的非程序决策，应该遵循以

下四条原则：掌握决策对象的有关资料，紧紧抓住决策的关键要素；听取不同意见，让下级参与决策；实事求是，解放思想的创造性原则；只作属于自己职责范围内的决策

群体决策的优点主要表现在：（1）提供更完全的信息和知识；（2）三个臭皮匠胜过诸葛亮；（3）提供更多样的经验和观点；（4）可以开发更多的可行方案(alternatives)；（5）提高解决方案的接受程度；（6）增加正当性。

群体决策的缺点主要表现在：（1）费时；（2）少数人垄断；（3）服从的压力；（4）“从众现象”（group think），即压抑不同的、少数的或不受欢迎的观点，以建立一致的表像；（5）模糊的责任。

为了更好地发挥群体决策效益，我们应该注意把握以下几个方面：（1）从总体上看，群体决策比个人决策好；（2）要明确评估准则。在决策速度方面，个人决策优于群体决策，在创意方面，群体决策优于个人决策；在解决问题的接受程度方面，群体决策优于个人决策；在决策效率方面，个人决策优于群体决策；（3）在群体决策规模的大小上看，一般5～15人较适宜，不少于5人，7人最能发挥效能。群体决策的最大优点就在于它是集体智慧的产物，减少了由于个人的能力、知识水平等等问题所产生的片面决断。但群体决策就意味着相互之间的妥协。最终结果一方面可能所产生的决策不是最有效的；另一方面可能会造成决策需时较长，对于紧急问题会产生两种危害：⑴迫于时间压力，人云亦云，大多数人的从众导致实质是个人或少数人决策。⑵若做主的人太多，并且相互之间分歧过大，可能导致决策失败（也就是最终没有结果）。

出于以上原因，目前中国实行的是“民主集中制”，无分歧时民主，大家共同找一个符合大多数人利益的办法；有分歧时集中，还需主要决策者一人说了算。这样可以有效的节省时间，增强决策的效率。

组织平衡 是有关组织生存、发展必须满足的条件方面的基本原理，是对组织生态的说明。不论具体组织形态如何，如果一个组织在内外环境条件变化中有效地实现了组织与个体、与环境的平衡，就说明组织中存在有效的管理过程。组织平衡是组织生存发展和管理职能之间内在的必然的联系的关键所在可以从组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡三方面进行考察。 组织内部平衡

组织内部平衡是指组织与个人之间的平衡。

1、诱因与贡献的平衡。即组织提供给个人的可用于满足个人需求的、影响个人动机的诱因必须大于等于个人对组织的贡献；

2、从个体角度来看，个人对组织的协作意愿取决于个人从组织中获得的诱因与个人对组织贡献之比；

3、从组织侧面看，取决于组织能否提供足以维持协作过程的有效而充分的诱因数量的能力，以诱因与贡献的平衡维持成员的协作意愿，谋求组织生存发展的能力。 组织与环境的平衡

组织是环境中生存发展的生物有机体。组织并非简单被动地适应环境，它也有能动地发挥作用的余地：一是可在一定范围内对环境因素做出选择；二是可在一定范围内创造或影响环境。组织要适应环境而不可能是环境满足组织，这是组织与环境关系的基本点。

组织与环境的平衡主要取决于以下两点：

1、组织目标与环境状况的适应程度； 2、目标实现程度。 组织动态平衡

以发展、变化的眼光看问题，组织内外所有相关因素都处在变化中。组织平衡不可能一蹴而就。党组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化

了的情况建立新的平衡，这是问题的一个方面。另一方面，组织本身存在打破平衡的力量。组织中客观存在的差异、矛盾、冲突本身，就是平衡的一种破坏性力量。同时，组织的发展也会打破原有的平衡。应该说，组织的生存发展，就是不断打破原有平衡、建立新的平衡的过程。

组织工作 组织工作作为一项管理职能是指在组目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门，将监督各活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和门间的相互配合关系。它的目的就是要通过建立一个适于组织成员相互作用、发挥各自才能的良好环境，从而消除由于工作或职责方面所引起的各冲突，使组织成员都能在各自的岗位上为组织目标的实现做出应有的贡献。

具体地说，组织工作职能的内容包括以下四个方面：

1.根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统； 2.确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来；

3.与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地转；

4.根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构 组织工作要回答或解决的基本问题

组织工作之一就是形成了一个“组织结构”，人们常说的“组织设计”，指的就是织结构的设计，因此，组织工作要回答或解决的基本问题就包括： 1.决定管理宽度，从而引起组织机构分级的因素是什么？

2.决定各种类型部门划分的因素是什么？各类基本部门划分的优缺点哪些？ 3.在把各种业务工作指令下达给既定部门时，要注意哪些因素？ 4.在一个组织中存在着哪些职权关系？

5.为什么应该把职权分散到整个组织结构的各个部分？确定分散程度因素是什么？

6.委员会在组织中处于什么地位？

7.经理应该如何把组织理论应用到实际工作中 委员会要注意的问题 组织设计的原则

1.目标统一的原则 目标统一原则是指在建立组织结构时，要有明确的目标，并使 部门、员工的目标与组织的总体目标相一致。

2.分工协作的原则 分工协作原则是指组织结构应能反映为实现组织目标所必需的各项任务和工作分工，以及这些任务和工作之间的协调，组织的运行才能精干、高效。一方面要合理划分组织内部各职能部门的工作范围，另一方面要明确专业分工之间的相互关系，这样才有利于从组织上保证目标的实现。

3.有效管理幅度的原则 管理幅度又称管理宽度，是指一个主管人员直接有效指挥下属人员的数量。管理幅度原则是指组织中的主管人员直接管辖的下属的人数应是适当的，才能保证组织的有效运行。

4.最少层次的原则 管理层次是组织结构中纵向管理系统所划分的等级数量。管理最少层次原则是指在保证组织合理有效运转的前提下，应尽量减少管理层次。一般情况下，组织越大层次越多，但从高层领导到基层领导以2～4个层次为宜。医.学教育网搜集整理 5.责权一致的原则 为保证组织结构的完善和组织工作的有效进行，在组织结构的设计过程中，职位的职权和职责要对等一致。

6.集权与分权相结合的原则 在组织工作中必须要正确处理好集权与分权的关系，以保证组织的有效运行。集权应以不妨碍下属履行职责，有利于调动积极性为宜；分权应以下级能够正常履行职责，上级对下级的管理不至失控为准。

7.稳定性与适应性相结合的原则 管理者必须在稳定与动态变化之间寻求一种平衡，既保证组织结构有一定的稳定性，又使组织有一定的发展弹性和适应性。

管理宽度 “管理跨度”或“管理幅度”指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理宽度问题

管理层次 就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。

从一定意义上来讲，管理层次是一种不得已的产物，其存在本身带有一定的副作用。首先，层次多意味着费用也多。层次的增加势必要配备更多的管理者，管理者又需要一定的设施和设备的支持，而管理人员的增加又加大了协调和控制的工作量，所有这些都意味着费用的不断增加。其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。一道命令在经由层次自上而下传达时，不可避免地会产生曲解、遗漏和失真，由下往上的信息流动同样也困难，也存在扭曲和速度慢等问题。此外，众多的部门和层次也使得计划和控制活动更为复杂。一个在高层显得清晰完整的计划方案会因为逐层分解而变得模糊不清失去协调。随着层次和管理者人数的增多，控制活动会更加困难，但也更为重要。

显然，当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型结构。一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。扁平型结构则被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对比较高。近年来，企业组织结构出现了一种由高耸向扁平演化的趋势。

（1）扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；但由于不能严密监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通络的困难。

（2）直式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但次增多，带来的问题也越多。这是因为层次越多，需要从事管理的人员迅增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理次增多之后，在管理层次上所花费的设备和开支，所浪费的精力和时间也然增加。管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管员所要求实现的目标，所制定的政策和计划，不是下层不完全了解，就是层传达到基层之后变了样。 管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变困难，易造成一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密，而影响下级人的主动性和创造性。因此，一般来说，为了达到有效，应尽可能地减少管层次。

组织结构 有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关

系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。 管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 工作分析的作用

工作分析 是一项巨大而复杂的基础性工作，是在对企业一切问题进行深刻了解的基础上进行的，它所产生的结果可以在企业人力资源管理的组织设计、招聘录用、绩效管理、人力资源规划、员工培训、薪酬设计等多个领域应用，就工作分析的作用而言，工作分析可以分为三个层次进行：

首先，基于对企业的使命进行分解，即企业的业务流程、职能分解所涉及的各项工作的种类和属性进行的分析。这种分析所产生的结果是企业进行组织设计和岗位设置的前提和依据，它有利于理顺企业内部的管理流程，合理的界定部门与岗位的工作职责，以追求效率最大化为原则，尽可能的减少不必要的中间环节，精简高效的进行组织结构设计和岗位设置。所以在这个层次上的工作分析可称为基于流程所进行的分析，同时它的工作成果也是以组织结构图的形式出现的。

其次，在组织结构与部门职能确定后，根据“鱼骨图”的模型分解部门职责形成不同的工作岗位，然后针对具体岗位的任职资格、工作范围、工作条件、权限以及任职者所应具备的知识技能和生理、心理上的要求所进行的分析。在这个阶段上进行的分析，可以说是整个工作分析中工作量最大的内容，涉及到组织内部所有部门和岗位，这也是我们通常意义上所说的工作分析，一般的工作也就是仅针对的这一部分，由于它分析的对象是具体的岗位，所以在这个部门我们可以称之为给予岗位所进行的工作分析。它最终的工作成果是以工作说明书（或称之为岗位说明书）的形式出现的，在工作说明书中涉及到一个岗位的存在它所需要或存在的各种条件和基本情况。它是工作分析中产生作用最广泛的一个环节，直接对员工的招聘录用、培训、绩效考核、薪酬设计等产生深刻的影响

第三，也是工作分析的最后一个层次，就是针对某项具体的操作过程、步骤所进行的分析，它的主要目的在于分解具体工作的每一个环节，使之形成一种定势、一种规范或章程。这种工作分析一般仅针对对操作要求比较高的岗位或工作，它所产生的工作成果是工作标准等类似的规范性文件，严格要求按章操作。直接可以在员工的岗位培训、绩效考核、安全管理等应用。

具体进行工作分析的方法很多，比较常用的有：访谈法、问卷调查法、工作日志法、抽样测评法、现场观察法等，在工作中可根据具体情况选择使用。正是基于工作分析成果的重要性，对工作分析本身也要有较高的要求，以保证结果的正确性。无论是进行工作分析人员的专业水准还是选用分析方法的适当性都会对工作分析结果的产生重大的影响，所有的一切都应是基于对组织基本情况的客观、详实的调查基础上进行的。因此，对于这项工作只能说是“只能成功、不能失败”，如果工作不到位，那对组织所产生的负面影响是相当严重的，也正是因为它的“基础性”。

划分部门的原则：精简原则，弹性原则，目标实现原则，任务平衡原则，监督与执行的部门分立的原则

按职能划分部门的优缺点

几乎所有的公司组织都是有按职能划分的部门，按职能划分部门是首要的、最基本的方法。按职能划分部门的优点是： 1.在部门中实现规模经济

1、它是一个合乎逻辑的和经过时间考验的方法。

2、它遵循了职业专业化的原则，因而简化了职业训练工作。 3、在人力的利用上能够显示出更高的效率。

4、职能专业化减轻了主管部门经理承担最终成果的责任，因而提供了在上层加

强控制的手段。

按职能划分部门的缺点是：

1、职能人员往往养成了专心一意地忠于职守的态度和行为方式，各职能部门往往会强调自己部门的重要性，它们之间的“墙”是普遍存在的，职能人员观点的狭隘会破坏公司的整体性。

正因为这样，职能部门之间的协调就是比较困难的事情，按职能划分部门，只有总经理才能对公司的全面事务负责，在大的公司里，这样的责任放在一个人肩上是太重了。

2、由于缺乏更多的位置，使得经理人才的训练受到限制。 职能部门化 是一种传统 而基本的组织形式，职能是互相联系的活动。其所以说关联，是因为在进行特定的一种工作时，要求有许多相似的技能。也就是说，在完成一个共同目标时把一组作业任务组编在一起的关系。 组织结构基本类型：

直线型组织结构：最简单和最基础的组织形式。它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。其优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。

职能型组织结构：亦称U型组织又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。 这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特点

直线职能型组织结构 是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。 直线参谋型组织结构 直线职能参谋型组织结构

事业部组织结构 就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

矩阵制组织结构 是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。矩阵式组织结构也可以称之为非长期固定性组织结构。 具有双道命令系统，两道系统的权力平衡是这一组织结构的关键。但在现实中无法存在绝对的平衡，因而在实际工作中就会存在两条相互结合的划分职权的路线：职能与产品，并形成两种深化演化形式：职能式矩阵和项目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人，后者则是以产品/项目负责人为主。这种组织结构最为突出的特点就是打破了单一指令系统的概念，而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。

①同时具备事业部式与职能式组织结构的优点；

②兼有职能式和产品式（项目式）职能划分的优点，因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型；

③加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性共享；④具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。 ①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；

②人员受双重领导，有时不易分清责任， 需要花费很多时间用于协调，从而降低人员的积极性。

矩阵式组织结构是一种十分常见的组织结构，其应用已有30多年，一般比较适用于协作性和复杂性强的大型组织。国际商用机器(IBM)、福特(Ford)汽车等公司都曾成功地运用过这种组织结构形式。矩阵式组织结构的高级形态是全球性矩阵式组织结构。一般认为，这种组织结构方式可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。目前，全球性矩阵式组织结构已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。

多维立体组织结构 是由美国道-科宁化学工业公司（Dow Corning）于1967年首先建立的。它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展，又称为多维组织。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构；若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。 影响组织结构选择的因素：环境，技术，组织的规模，组织的生命周期，组织的战略 组织的活性化

现实中的一些大企业表现出了种种“老化”现象：

1.思维僵化。将自己置于硬性计划、预算、退休方案、资源和正式的权威等包围中，错误地认为一切都将按他们的计划进行，事情就可真 正得到控制，维护自己投资的现有组织就能给他们提供安全保障。

2.结构老化。组织结构随着组织规模的扩大而日益复杂，因层次和部门之间的障碍而使运行、协调成本大幅增加；官僚制的组织使员工 “面向着老板，屁股对着顾客”，顾客的许多问题滞留在部门夹缝中得不到解决，组织效率低下。

3.权力腐化。企业越大，决策者常常背离企业常轨而产生泛政治化弊端。过多精力投入到企业内部权利与资源的争夺上，造成企业的“内 耗”严重；企业变革的远景与策略没有得到有效沟通和实施，结果丧失了很多发展的机遇。

4.创新力退化。在僵化、迟钝的“恐龙”组织中，员工被分割在狭窄的领域，在单调、呆板、枯燥的模式化的流水线与严厉的制度控制中 丧失了智慧与独创性。这些老化现象必然使组织丧失活力和竞争力，其组织的命运必然归于“死寂”。美国商业机器公司（IBM）为了防止组 织走向衰败，设法激发组织活力，希望员工具有一种“野鸭精神”。在IBM公司只有那些具有“野鸭精神”的员工才会受到青睐和重用。 二、实现企业员工的“活性化”策略 1.营造促进活性化的文化

企业界在长期的实践中认识到，必须在组织中营造起一种特殊的文化才能够促进活性化的实现。这种文化与全面质量管理所主张的文化是 一致的。20世纪70～80年代的管理

文献中对于这一主题有很多的讨论。戴明在其著作中对这些文化进行的讨论构成了他所提出的l4点的基础。 在波多里奇国家质量奖、戴明奖以及欧洲质量奖等评奖准则中，这些文化因素被赋予了极大的重视。人们辨识出了一些有利于形成这种文化的 构成因素，如公开的沟通、信任、职业稳定性、绩效考评与训练等。 2.选拔适合活性化文化的员工

要成为一个活性化的高绩效组织，就必须拥有既有能力又有动力的员工。为了能够对组织的目标做出充分的贡献，员工必须具备相应的技 能、文化水平、智力以及奉献精神。员工必须经过选拔，而不是简单地加以聘用。选拔过程对于确保人员与工作的匹配起着至关重要的作用。 对候选人的评估通过观察他们的行为表现来进行，也可以根据面谈和专门设计的团队解决问题练习来对候选人加以评估。在对某些专门性职位 进行选拔时，会应用到一些特定的选拔标准，如服务意识、说服和推销的能力等。每一项标准都应有相应的评估手段，并且要实用和可靠。

3.对员工进行不懈的培训和教育

培训不足是成功地实现活性化的最大障碍之一。对员工培训的高度重视是那些成功的组织所拥有的一个共同的特征。有资料介绍，美国企 业界现在的教育培训费用在每年300亿美元以上。在过去20多年中，培训已经成为了企业成功的一个关键战略。日本企业界有一个格言：质量 管理始于培训终于培训。日本的主要企业都有着分别针对高层管理者、中层管理者和普通员工的制度化的培训。石川馨把日本企业在20世纪七 八十年代的成功归于两方面原因，其一是竞争，其二就是广泛而深入的培训教育。 4.建立促进活性化的考核评价制度

人的行为是其结果的函数。考评制度和奖惩制度必须有助于对人们的积极强化。一个合理的考评制度必须满足几方面的要求。首先，考评 的指标必须与组织目标是一致的。如果我们希望通过考评来引导人们的努力。那么所选指标最起码要同组织的目标相一致，应当能够促进组织 目标的实现。其次，绩效指标必须具有完整性，也就是要能够全面反映出被衡量对象的绩效情况。缺乏完整性的指标只能反映一个单位活动的 局部。未被衡量的方面往往会受不到重视，从而使人们的时间和精力的分配难以达到最优。再次，考评指标还必须具有可控性。衡量某部门的 指标如果只受到该部门可控制因素的影响，这个绩效指标就是可控的，它对该部门绩效的反映就是可靠的。理论上而言，对人们的考评只应针 对他们所能控制的部分。另外必须注意的是，过多的衡量指标反而会引起负面效果。数据的收集和处理都需要费用。人们只能对有限的信息加 以理解和做出反应，从而只会认真对待有限的几个绩效指标。

集权 是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权主要是一个相对的概念。在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。 直线职权 参谋职权 组织变革

组织变革的程序 组织变革的过程

沟通 人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人之间或群体间传递，并且达成共同的协议的过程。它有三大要素即：①要有一个明确目标；②达成共同协议；③沟通信息、思想以及情感。

沟通对于学校管理所具有的功能包括：信息传递、情感交流、控制功能。 正式沟通 一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。例如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。沟通应遵循指挥或层级系统进行。严格地说，越级报告或命令，或不同部门人员间彼此进行沟通，都是不允许的。因此，在组织内只有垂直（纵向）的沟通流向，很少有同一水平的横向沟通流向。实际上，按照这种模式进行沟通，不但是不可能的，而且不能符合组织的需要。因此产生了委员会，或公文抄报之类的措施，以便在同级之 I司的横向沟通，但这仍然属于组织正式结构所安排的路线，仍属正式沟通性质。正式沟通有下向、上向、横向、外向（斜向）沟通等。沟通网络基本上可有五种沟通形态，即：链式；环式；Y式；轮式； 全通道。

非正式沟通 是一种通过正式规章制度和正式组织程序以外的其他各种渠道进行的沟通。非正式沟通是非正式组织的副产品，它一方面满足了员工的需求，另一方面也补充了正式沟通系统的不足。是正式沟通的有机补充。在许多组织中，决策时利用的情报大部分是由非正式信息系统传递的。

非正式沟通和正式沟通不同，因为它的沟通对象、时间及内容等各方面，都是未经计划和难以辨别的。已如上述，非正式组织是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是通过组织内的各种社会关系，这种社会关系超越了部门、单位以及层次。 有效沟通的原则：运用反馈，简化语言，抑制情绪，积极倾听

激励 是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。

激励的原则：1.目标结合的原则2.物质激励与精神激励相结合的原则3.外激与内激相结合的原则4.正激与负激相结合的原则5.按需激励的原则6.民主公正原则 有效激励应满足哪些要求

马斯洛的需要层次理论 是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。 （1）五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。

（2）需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。

（3）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。

（4）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

（5）马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。

控制 是指管理主体为了达到一定的组织目标，运用一定的控制机制和控制手段，对管理客体施加影响的过程。在管理中构成控制活动必须有三个条件：

1、 要有明确的目的或目标，没有目的或目标就无所谓控制；

2、 受控客体必须具有多种发展可能性，如果事物发展的未来方向和结果是惟一的、

确定的，就谈不上控制；

3、 控制主体可以在被控客体的多种发展可能性中通过一定的手段进行选择，如果这种选择不成立，控制也就无法实现。

控制工作 作为管理的一项职能，控制工作是指主管人员对下属的工作成效进行测量、衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程。

控制工作的基本过程：制定标准；根据标准衡量活动成效；采取纠正措施，消除偏离标准或计划的情况

反馈控制 管理人员分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在，就是反馈控制。反馈控制具有许多优点：首先它为管理者提供了关于计划执行的效果的真实信息。此外，反馈控制可以增强员工的积极性。 反馈控制缺点：反馈控制的主要缺点是时滞问题，即从发现偏差到采取更正措施之间可能有时间延迟现象，在进更正的时候，实际情况可能已经有了很大的变化，而且往往是损失已经造成了。

系统本身的工作效果，反过来又作为信息指导该系统的工作，叫做反馈调节。 现场控制 前馈控制

西蒙的以决策为中心的行政理论非常丰富，现在仅将他有关行政组织的思想归纳如下： 第一，组织首先是个决策过程，组织的基本功能就是决策，“管理就是决策”。西蒙对传统组织理论所推崇的一些组织原则进行了批评，例如统一指挥与专业分工、管理幅度与管理层次等，他认为这些原则是彼此矛盾的，究竟哪一种组织原则最为有效，传统组织理论没有回答。而西蒙认为，组织是～个决策系统，有效的组织应以正确的决策为基础，传统组织理论一个很大的不足，就在于他们忽视了对组织决策问题的研究。

第二，组织的目标就是追求决策的合理性，而合理性取决于为实现某一目的而合理选择的手段。西蒙认为无论证何组织或个人，在手段和目的的关系上都达不到完全的整合。这是因为人的理性是有限的，这就是他提出的“有限理性”决策的著名原理。由于决策者受主观认识能力、知识、价值观念等方面的限制．由于客观上的时间、经费、情报来源等方面的限制，任何组织不可能追求到“最理想”、“最优化”的决策。只能追求在当时条件下“令人满意”的决策。 第三，组织平衡论。西蒙发展了巴纳德的组织平衡思想，认为组织是由人组成的集体平衡系统，组织里组织成员个人提供诱因和组织成员个人对组织的贡献之间存在着互依互动的关系：一方面，组织要根据个人的贡献提供房困，即物质的精神的报酬；另一方面，组织之所以能提供诱因，又来自成员个人对组织的贡献。为此他特别研究了“诱因效用”和“贡献效用”这两个新概念。

第四，组织影响论，即研究组织如何影响个人的决策行为。西蒙认为组织影响个人决策行为的因素有；

①权威。权威赋于了某人有指导他人行为的决策权。

②组织认同，即成员对组织的忠诚。一个行政人员在进行决策时，只有在对组织目标认同的情况下，才可能作出合理的、有效率的决策。

③信息沟通。没有信息沟通就没有决策，没有信息沟通就没有组织。组织的信息沟通是双向程序：一方面是将信息传达到决策中心，另一方面是决策中心将信息传达到各方面。 ④培训。组织对成员培训，以影响成员，使其能靠自己的能力作出满意的决策。 ⑤效率、组织要求成员在作出决策时，用最短的路径、最省钱的方法，去达到预期的目的。

第五，组织设讨论、组织设计是组织理论中的一个老问题，西蒙对组织设计理论的新贡献，在于他的组织设计理论是建立在他的决策理论基础上的。组织设计要有利于组织决策，以及为决策所必须的信息传递、信息处理工作。为此他认为：

①组织结构的设计首先要从建立组织目标体系入手，这既是规定组织结构的重要依据．又是影响组织决策环境的重要因素。

②分工。西蒙强调的组织分工不是指业务内容的分工，而是将整个决策系统的组织分解为彼此相对独立的子系统，以尽量减少子系统之间的依赖性，使其有充分的决策权，以便最大限度地分散决策。

③组织的工作重心。西蒙认为现代组织所处的环境是“信息丰富”的环境，然而由于组织成员的能力有限，组织必须把自己的有限能力花在重要决策即工作重心的任务上。

④组织的权力配置。西蒙认为从组织的决策角度看，集权和分权各有利弊，因此他强调要适当的分权和集权而不应绝对分权和集权，因为组织活动是集体活动，要顺利实现组织目标，必须有一定的集中协调机制。但若过分集权，又会导致决策者负担过重，无法集中精力考虑重大决策问题，还会造成下级人员无所作为和决策脱离实际等问题。

总之，西蒙的以决策为核心的行政组织研究方法，使行政组织的研究焦点由对制度、法制、结构等静态层面的研究转变到对决策过程的动态研究、目前，这种以决策——政策为主导的公共行政学研究潮流已经成为西方行政学的流派之一。

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