跨国公司在中国的新动向

是

作为西方读者，请问您能举出几个中国品牌呢？很可能区区十指尚有富余吧，《大西洋月刊》的记者詹姆斯·法罗斯（James Fallows）做如是想。他大概猜对了。典型的美国消费者尽管会购买各种产自中国的商品，比如耐克鞋或苹果iPhone手机，却极有可能根本说不上来几个中国本土品牌。

您也许和法罗斯一样，认为中国企业没有能力打造品牌，不过请别作此臆断。法罗斯的依据放在2005年前或许有道理。五年前绝大多数中国企业确实几乎都在一味拼价格、斗渠道。中国企业的经理层既无睿智也乏耐心去好好地营造品牌，中国的消费者又是极端的价格敏感类型。而且即便如日本和韩国这两个先行国际市场的邻居，她们的索尼和三星做到如今在西方家喻户晓也花了好几十年呢。

不过局面到了2010年就不同了，美国的企业高管若再低估中国品牌的竞争力就有点蠢了。拿运动服装品牌李宁来做例子。李宁刚刚宣布其中国市场销售额已经超过了阿迪达斯，这还是发生在后者已经为两年前的北京奥运会一掷上千万美元成为官方赞助商的背景下。李宁不再仅仅盯住价格竞争了。李宁在临近俄勒冈州比弗顿耐克总部的地方雇佣美国人设计跑鞋，在美国和新加坡开设零售门店，聘请包括大鲨鱼奥尼尔在内的响当当的名人为其代言。当阿迪达斯新品引入过于迟缓并被大量库存尾货困扰的时候，李宁却以其丰富全面的产品线吸引了中国国内消费者。

波士顿凯尔特人队的当家球星凯文·加内特退出与阿迪达斯的合约，转而为另一家冉冉升起的中国运动服装品牌安踏代言。彪马、新百伦（New Balance）和其他进入中国市场的运动服饰制造商们要当心了。他们正身处一个年销售增长16%到18%的零售市场，面对的是咄咄逼人、深谙国内营销术的中国本土企业的竞争。

和尼日利亚或哥伦比亚这些其他的发展中市场不同，跨国公司在中国遭遇的是资本充足、雄心勃勃的本地竞争者的抗衡，而且后者还常常得到政府的优先扶持。我所在的中国市场调研集团近期会晤了10个领域的跨国公司几十位高管，试图找出令他们感到在中国开展业务最大的挑战何在。那些高管们担心的是，不断壮大的本土对手不再仅靠廉价策略，而是真刀真枪地向价值链上端扑来。这一幕幕场景发生在医疗保健业，也发生在清洁技术业，还出现在消费产品业。

不妨看一下谷歌。我们的调查显示，谷歌在中国遭遇滑铁卢的很大原因在于中国（搜索引擎的）消费者相信百度在中文搜索能力上大大好于谷歌，而不仅仅是被反费厄泼赖了一把的缘故。我们设计了两大搜索引擎各方面的直接比拼，百度的得分未必远高过谷歌，但所谓百度网比谷歌更了解中国以及百度的技术不逊于谷歌，这两点世人心目中的印象帮助百度占据了主导地位。谷歌不习惯开展认真的局地竞争，在推出本地化服务和营销活动时动作迟缓，无法获得中国网络用户的共鸣。与搜索引擎的战事相似，本土在线旅游订票网站携程也痛击了全球最大在线旅游公司Expedia，国内在线拍卖购物网站淘宝也远远地把eBay创立的易趣甩在了后面。这些中国市场的本土选手，品牌做得比客队更出色，也更好地迎合了本地消费者的需求。

跨国公司需要发展自己在中国竞争的策略，包括收购本地企业、推广二线品牌、并/或重塑其当前产品线的品牌形象，以便应对当地对手的激烈竞争并培养出自己的忠实消费者来。如果不这么做的话，其市场份额就会同阿迪达斯一样惨跌，像阿迪达斯那样即使徒耗千万于广告投放也无济于事。

中国企业越来越洞晓品牌之道的现实是目前跨国公司需要掌握的三大趋势之一。第二大趋势是不断增加的劳动力成本。很多人对在华丰田和本田汽车厂里的中国工人开始索要更高工资和较好工作待遇的变化感到惊讶。他们真是少见多怪了。

不断上涨的劳动力成本并非短期趋势。中国各处正在蔓延这种现象，这也是为何这些年来服装厂都纷纷迁往印尼、越南和其他更低工资水平市场的原因。中国的人力资源价格压力仍将

是

持续。

何以有此变迁？首先，中国正在发生人口结构的变化。由于上世纪70年代晚期开始实行的只生一个孩子国策，如今劳动力大军中的年轻面孔越来越少。其次，今日中国的年轻人对自己的未来较乐观。他们的成长伴随着目睹这个国家兴起成为超级经济体的过程，他们觉得自己应该分到一块蛋糕。他们想要买雅诗兰黛的化妆品、Zara的服装、诺基亚的手机以及属于自己的住房。他们需要高工资来过想要的生活，越来越不情愿从事低收入劳动或做蓝领工人。十年前，每年从大学毕业的年轻人只有100万。今年，这个数字突破了600万，而所有这些毕业生都将白领工作视为通向个人发达之路。

为了对付不断上涨的工资和不动产成本，跨国企业不得不要么将制造产能重新部署到较低成本的国家、使生产设施自动化并向价值链上游靠拢，要么将工厂搬迁到中国西部内陆地区，那里的工资还相对较低。为苹果、戴尔和惠普代工的富士康，今年因为其工作条件差饱受批评，富士康已经关闭了位于中国南部的很多流水线，并将30万名工人迁往内陆省份，更接近那些年轻人的家乡。

制造业在未来很多年里还将作为中国经济的重要组成部分而存在。中国的基础设施和政府政策对于开展制造业来讲比多数国家要有利得多，跨国公司在中国进行生产仍旧值得继续下去。然而，这种形式的制造业有必要做出改变了。要逐步摒弃只出产廉价货的模式，取而代之以污染较少的工厂，日益扩大高品质的电子和汽车零部件等商品的占比。

跨国公司要仔细留神的第三大趋势是中国国内二线和三线城市消费者消费的变化，比如说成都。这个趋势正在成为中国经济主要的动力源泉。尽管大多数经济学家认为中国消费者由于高储蓄率的关系，其消费贡献只占了经济总量的30%，但我的公司预计这个数字已经达到40%，并将在未来五年内加大到50%。

随着工资增长以及被大大低估的黑市经济的存在，中国消费者有钱有意愿进行消费。跨国公司的高管需要明白哪一类消费者在花钱、他们都在哪里、买的都是什么。有太多的跨国企业将销售的注意力过度集中在上海和北京了，而不清楚真正处于成长中的市场是那些像重庆和郑州这样的城市。

这也能解释为何拉尔夫劳伦（Ralph Lauren）和杰尼亚（Ermenegildo Zegna）两大服饰名牌会在中国碰到完全相反的遭遇。拉尔夫劳伦最近在上海外滩新开设了一家旗舰店并计划再开设15家以上的门店，这些门店主要集中在上海和北京。他们不懂问题出在哪里？这家跨国公司应当在其他城市开设门店，并选择更适合的地段。大多数上海人是在欧洲或香港之旅中购买奢侈品的，那里的价格较低、体验感更强。而不出国门的购物者也不会去外滩，他们认为那里更像是外国人的购物场所而非为本地人所设。拉尔夫劳伦全然没有明白自己的目标客户为何人以及他们会去哪里买自己的商品。

杰尼亚正好相反，由于其大多数位于二线和三线城市的75家销售网点，在中国销售火爆。杰尼亚甚至选在上海举行成立百年庆典而非在米兰，因为在其眼里，中国乃已成为这家百年老店的未来所系。

中国市场为外国企业提供了大把的机遇，越来越多的企业像通用汽车一样，把这里看作推动其全球业绩增长的福地。然而2005年已经刻舟难求了。中国市场的竞争正趋于白热化，各种成本不断上涨，为求真正搭上中国经济高速增长的快车而进，跨国公司的高管们需要有精明的头脑，要明白在中国的何处布局销售，并知道如何针对本地竞争对手做好自己的定位。

是

变化一：加大投资规模

既然中国已经成为一个巨大的市场，同时也是一个巨大的工厂，既然中国的法律法规更加有利于外国投资者，那么，对于跨国公司来说，提升中国在其全球战略中的地位就是必然的选择了。跨国公司纷纷把中国纳入其全球发展战略，放大在中国的经营目标。为了实现这个目标需要投入更多的资源。扩大投资是实现在华新战略目标的必然措施。众多跨国公司的行动形成了新一轮在华投资热。

据调查，中国入世以来，许多著名跨国公司纷纷加大在华投资规模。其中日本企业比较突出。这是因为，过去许多日本企业把中国仅仅作为出口加工基地。现在他们也把中国作为积极开发的市场，日本跨国公司在这方面的发展趋势十分明显。

变化二：延伸产业链条

上世纪90年代，跨国公司在华投资项目多数集中在制造业。其中相当多的外资企业仅仅把中国作为加工基地，而不是市场。这一时期跨国公司在华投资主要内容是把组装加工环节转移到劳动力成本低廉的中国。也就是把产业链条中附加值最低的环节转移到中国。他们在华建立了一大批现代工厂。进入21世纪以来，越来越多的跨国公司不仅把中国作为加工基地，而且作为新兴的、最具潜力的市场。在这种情况下，跨国公司调整了在华经营思路。

跨国公司从正反两方面的经验认识到，没有完善的销售网络和物流系统，仅仅从事生产制造在中国难以扩大市场，他们也认识到，仅仅从国外引进新产品而不在当地研究开发也难以取胜。在中国当地进行研究，贴近中国市场进行产品开发不仅可以节省研发成本，而且可以提高在中国市场的竞争力。

进入新世纪以来，在中国生产的竞争进一步加剧。竞争从产业链一个环节的竞争上升到全产业链的竞争。面对其他跨国公司以及正在崛起的中国当地企业的竞争，跨国公司在加大投资规模的同时，开始进行全产业链的竞争。跨国公司延伸了产业链条，一方面向研究、开发以及核心零部件制造等产业链的上游延伸，另一方面则向销售、物流等产业链下游发展。

变化三：整合企业集团

是

近年来，许多跨国公司在调整在华经营战略的同时也对在华管理结构进行了调整。他们的目标是整合企业在华各种资源，形成企业集团。对于这个趋势，笔者在《2004跨国公司在中国报告》中曾经进行了比较详尽的分析。一年来，跨国公司在华的发展证实了笔者的研究。跨国公司组织结构调整的实践值得我们进一步加以论述。

跨国公司在华投资企业的管理有一个从微观到宏观、从分散到系统的发展过程。最初进行单个项目投资时，企业管理主要解决单个企业的微观管理问题，例如企业的财务、销售、质量、人事等方面的管理。

随着投资项目的迅速增加，跨国公司对于在华投资项目的管理变得越来越复杂。一方面，项目增加，涉及母公司的条条块块，内部协调工作急剧增加；另一方面，在华投资日益成为母公司全球战略的重要组成部分，在华战略管理任务加重。许多跨国公司面临如何整合在华各项资源；如何设立在中国的总部，从而把在华各个经营机构协调成为一个整体参与竞争；如何通过若干运营中心开展各项业务。事实上，跨国公司面临把中国各个经营机构整合为一个企业集团的迫切问题。

中国入世使跨国公司能够按照市场经济的规则和企业自身的发展规律在中国投资和经营。跨国公司过去建立的经营管理体制在中国更加开放的新框架下需要而且可能得到调整。

以下是我总结出的跨国公司整合企业集团的几种方式——

1、通过独资化改造形成企业集团

典型案例是松下公司。他是在华投资最早、规模最大的日本跨国公司之一。进入新世纪以来，松下公司总部进行了深刻的战略调整和管理体制重组。

2、以核心企业融合其他企业形成集团

典型案例是中奥集团。

3、通过并购形成企业集团

典型案例是上海贝尔阿尔卡特。

4、通过联合重组形成集团

典型案例是诺基亚通过合并在华各个合资企业形成企业集团。

是

从上述变化中可以看出，跨国公司正在中国逐步形成一个有机整体，从过去分散的单打独斗的若干企业变成一个有统一目标、统一战略、统一品牌和统一协调的企业集团。随着中国对外开放的进一步加大，跨国公司在中国的竞争力将大大加强。这一变化是入世以来跨国公司最引人注目、影响最为深远的变化之一。

跨国公司全球发展态势

1.经营业务归核化。

2.职能与资源配置全球化。

3.投资模式配套化。

4.并购与新建投资方式均衡化。

5.投资经营服务化。

6.跨国战略联盟纵深化。

7.经营活动当地化。

8.经营目标高资本化。

9.组织结构扁平化、网络化。

10.产品和服务多样化、定制化。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/5qdi.html