会计学专业学士学位论文-采购内控制度重建

学士学位论文

2014年11月21日

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汽车零配件出口企业采购内部控制制度重建

目 录

摘 要??????????????????????????????Ⅰ 引 言??????????????????????????????1 一、现有采购内控制度存在的问题??????????????????3 1、单据流转不畅使资产负债表不实影响资金预算 ??????????3 2、验收不到位数量和质量均存在不同程度问题 ???????????4 3、比价程序缺失随意性大成本偏高 ????????????????3 4、审批环节不足存在乱作为和不作为 ???????????????4

二、造成问题产生的原因??????????????????????5 1、部门岗位及职责设置不当 ???????????????????3 2、关键控制点控制体系缺失 ???????????????????4 3、传统单据流转跟不上现代物流业快速发展???????????? 4

三、采购内部控制制度重建?????????????????????11 1、重整部门岗位职责 ??????????????????????11 2、增加比价分析体系 ??????????????????????12 3、架构基于Internet的ERP供应链体系 ?? ???????????12 4、明确岗位授权细化审批内容?????????????????? 12 5、内控制度执行与绩效考核??????????????????? 13

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结束语??????????????????????????????14 参考文献?????????????????????????????16

摘 要

本文根据财政部《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》，对公司采购业务的主要流程进行了梳理，指出了了存在的问题，并分析了问题产生的原因，明确了采购业务的主要风险点，针对性地提出了相应的改善措施，对整个采购内部控制制度进行了重建。

《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》中，提到的关键风险控制环节有：编制采购计划及请购、询价比价议价确定供应商、订立采购合同、质量检测验收、库存管理、财务付款等。采购内部控制制度的重建，完全遵循关键风险环节的管控措施要求来做。在部门设置和关键岗位的职责制定过程中，遵循提高经营管理效率，防止舞弊，控制风险等原则，注重在公司内部各部门间，形成一套相互联系、相互制约的工作方法。在分工过程中，注意了不相容职务相分离的基本原则。

本文采购内部控制制度重建的结果是：1.重整部门岗位职责；2.增加比价分析体系；3.架构基于Internet的ERP供应链体系；4.明确岗位授权细化审批内容；5.内控制度执行与绩效考核。

引 言

帕锐骑公司是一家汽车零配件出口商，产品涉及散热器、离合器、气门、刹车片、马达、雨刷、减震器、点火装置等30余种配件产品和近百种附件产品，产品适用于GM,FORD,CHRYSLER,TOYOTA,HONDA等车系，出口到加拿大、德国、美国、巴西、俄罗斯等国家。

产品均采购于国内供应商，包括江浙沪山东河南等地的合格生产厂家。有的产品可以单独包装，在采购地直接装船或飞机出口；但是大部分产品，需要发回

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上海青浦仓库，进行二次包装或组装，从上海港出口海外。

随着现代物流业的飞速发展，传统的采购入库单、产品质量检验单、发货出库单等纸质单据，不能及时传递到会计核算者手中，使经济业务入账不及时，导致库存商品、应付账款等资产负债表项目不真实，使其用于企业管理的作用，大大下降，甚至资金预算失实，资金调度不及时影响付款。极端的情况下，供应商没有按时收到货款停止发货，导致船期延误，国外买家提出索赔，甚至失去客户。

同样存在问题的还有，为降低物流成本，直接在生产厂家直接装船出口，导致产品质量检测、数量验收等环节，存在脱离公司控制的问题；由于高层管理者一言堂的工作作风，造成询价、比价体系缺失，审批环节过少，缺乏多层次监控复核，造成成本进价高于市场价，数量不足、质量瑕疵不断遭到客户投诉的问题，直接降低了业务利润，威胁到了企业的生存发展。

如何重建采购控制体系，是摆在财务部门甚至企业最高管理层面前的一项紧迫任务。

再造采购流程，根据流程配备部门及岗位，明确细化岗位职责，同时严格遵循“不相容职务要分离”的原则，进行岗位配置。另外借助互联网电子数据传输及时便捷特点，优化ERP管理系统，紧紧跟上现代物流的高速运转，使任何经济业务发生都同步录入财务核算体系，这样，会计部门出具的数据指标及时真实可靠，完全可以作为高层决策的依据。

随着改革开放和工业化进程的加快，世界汽车零部件工业出现了向中国大陆转移的趋势。沿海地区特别是江浙沪一带，形成了欣欣向荣的的汽车零部件加工制造业。据官方公布数据，仅2013年1-10月份中国出口汽车零部件金额达520亿美元。众多的国内专业生产厂家和国际采购商之间，需要一个服务的桥梁，上海帕锐骑汽车零部件有限公司就是这样一家新兴的进出贸易企业。现代物流业飞速发展，传统的管理方法，脱离了时代发展的节奏，公司的采购内部控制制度环节出现了大量问题。

一、现有采购内控制度存在的问题

1.单据流转过程长，使资产负债表失实

由于外贸企业的特点，轻资产重流转效率，在外地的工厂采购，而销售发货，

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有时直接在工厂当地装船出口，我们公司设置没有派人监督发货，有时要将货物发回上海青浦仓库，重新组装后，发上海港出口，这些货物流转环节，按照传统财务会计的处理方法，要等这些环节的纸质单据到达会计手中，才能入账核算，由于距离较远，有的距离上海达千余公里，单据传递至少需要3-5天的时间，这样账面数据就失实，失去了决策参考作用。

2.供应商工厂的地理距离远，造成质量检测数量验收环节，不同程度缺失。 基本原因也如第1条所述，为了适应物流高效运转，这些传统环节不同程度缺失。另外，由于存在人员不足或者检测设备携带不便的原因，也会导致这个问题产生。

3.由于部分高层决策者一言堂的工作作风，询价比价流程模糊，导致采购价格偏高与市场价，增加了采购成本。

4.审批环节过少，出错概率非常大

原因同第3条，一言堂的作风，制度形同虚设，缺乏监督部门参与，相互检查审核少，出错概率非常大。

5.现有财务财务软件仅限于财务核算，缺少采购销售仓储模块，销售采购仓储部门没有应用入口，远距离的部门协作，仅限于口头表达和纸质单据长途传递， 不能把企业资源全盘纳入电子化管理体系。

二、问题产生的原因

1.部门岗位设置及规定职责不恰当 原来的采购流程设置如下：

①采购需求 ②采购计划 ③确定供货商 ④采购洽谈 ⑤合同的签订（确定付款条件、配送方式、售后服务等） ⑥工厂发货 ⑦或入库 ⑧对账 ⑨财务结算 原来的采购相关部门设置如下： 销售部 采购部 物流部 财务部 销售部提出以上采购流程中的①项

采购部负责执行流程中的②、③、④、⑤、⑥项 物流部负责执行流程中的⑦项

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财务部负责执行流程中的⑧项 以上的流程设计中，存在有以下缺陷：

首先是询价比价的过程缺失，实务中几乎都由采购部门负责人确定，报分管副总经理同意后，即行实施采购。

其次是质量检测过程缺失，本公司的检测过程若有若无，基本上依靠合同中的索赔条款来约束质量，一旦发生客户索赔，帕锐骑公司则需要先行垫付资金赔偿出去，增加了自有资金压力。后面再依合同向供应商提出索赔，由于供应商的信誉和经济实力参差不齐，增加了诉讼风险，一旦索赔不成，造成公司业务亏损。

再次是整个流程执行中，缺乏部门之间的相互协作互相监督，以造成监控风险的过程缺失；采购负责人权限过大，形式上给营私舞弊带来了空间。

部门设置方面，基本符合业务流转需求，但是由于没有独立的质量检测部门，产品质量失控成为采购管理的风险点。

2、关键控制点控制体系缺失

在第1条所述的原有流程图中，缺失以下关键风险控制点：

①．没有提及询价、比价、综合供应商评分体系，即使或多或少的部分执行，也没有严格的可供执行的管理体系。

②．没有明确规定发货前的质量检测体系，没有专业的质量检测部门设置，没有提及标准的质量检测体系，包括检测设备、检测人员、检测标准流程等。造成质量监检成为一个失去控制的风险点。

③．没有形成部门之间相互联系、相互制约的工作关系，这是内部控制制度体系的一个核心要求。

供应商的确定过程，没有销售部、财务部的积极参与，形式上留下了徇私舞弊的操作空间；另外，由于缺乏监督复核，或者是由于采购部门的粗心大意等非故意原因，造成的错误机率，也大大增加。 ①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ ????????? 三、采购内部控制制度重建 1.重新调整部门及职责职责 ?设立质量检验部

基于以上采购内控制度的缺陷,及产生原因分析，增设一个独立部门：质量检

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验部，该部门的基本职责为：①.制定采购产品质量检验流程；②.确保采购产品风险转移到帕锐骑公司之前，出具质量检验报告，提供给采购部门和销售部门决策使用，严重质量问题，质检部有一票否决权；③.组织编制月度质量统计报表。建立和规范原始启示、台账、报表核算标准程序，培训专、兼职质量人员，提高业务水平和统计核算质量；④.负责收集公司产品售后质量服务资料。定期或不定期的进行市场调查、客户抽查，及时撰写质量市场调查分析报告，提出改进意见和建议；⑤负责组织公司质量事故的处理。参与由于产品质量引起异议、退货、索赔等质量事件的调查处理，及时提出处理意见向主管领导汇报；⑥密切与生产、营销、计划、财务、人事等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作；⑦独立工作，总体工作对总经理负责。

质量检测工作除了设置部门增加专业人员以外，还引进意大利马朗贡尼公司的ITT2000型光电轮胎试验机、汽车轮毂压缩检验仪等一系列国家汽车零部件产品质量监督检测中心(APTC)认可的检测设备，从人力资源和专业设备两方面着手，保证了质量检测这个重点工作的进行。 ?.调整采购部

如第一章所述，采购部的询价、比价、确定供应商的分工模糊，执行更是流于形式，基本上是由领导一言堂决定，严重违反了不相容职务相分离的会计内部控制原则。调整措施是，增设一名专职采购文员，专门负责询价、比价、议价工作，其工作结果以报表形式向采购决策者汇报，并同时负责一些其他必要的文案工作，录入资料进电子系统等工作。

?．增设IT部门，负责ERP优化

除了负责常规的计算机系统网络系统的维护和信息安全以外，工作目标还包括要把公司销售、采购、库存、出货、财务结算等经营环节有机结合，纳入电子系统管理，特别是供应链采购管理，完整反映请购、询价比价、订货、到货、入库、开票、采购结算等完整采购流程，实现把采购所有环节的行为准确反映、及时录入到电子化管理系统中，彻底改变过财务信息严重滞后，不能给高层管理者提供决策依据的老问题。

2.增加询价比价分析体系

采购部门负责人一言堂确定供应商，是严重违反会计内部控制制度中“不相

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容职务相分离”原则的，给权利寻租和违规操作留下空间。为此，增加供应商比价体系，引入多个岗位参与确定供应商。

采购询价员根据销售部门提交的采购需求，向不同生产厂家询价并初步还价。询价结果向上级报告审批。采购员签字提交申请报表，采购部门负责人根据对方资信、供货实力等选择建议供应商，财务部门根据历史成交价、供应商地理距离远近运费不同、付款条件、是否能提供增值税专用发票等条款签署选择意见， 最终由分管副总总经理拍板确定最终供应商。这样层层把关，多角度考核评估确定供应商，能起到各部门相互协作、相互监督的工作体制。

供应商报价比价表

订单号码： 序 号 1 2 3 品 单 名 价 规 格 數 量 供应商名称：

供应商 名称： 备注 联系人： 联系人： 联系人： 电话： 传真： 电话： 传真： 电话： 传真： 均可提 单价 合议价 单价 合议价 单价 合议价 供增值 税发票 结 算 方 式 采 购 员 议 价 经 理 议 价 总 经 理 议 价 分管副总经理 采购经理批示： 批示: 财务部审核意见： 采购员： 8

3.架构基于Internet的ERP供应链体系

公司原有的财务核算软件是财务核算单模块的，财务内部是一个闭合系统，购进销售发货业务引起的商品进出库，都要等到纸质单据流转到财务会计人员手中，才能够把已发生的业务录入到会计软件中，会计数据及时性很差。而现代物流业日新月异，高效运转，而由于地理距离的原因，纸质单据的流转总是大大滞后，财务部出具报告数据因为滞后而失实。财务报告应起到的决策参考作用大大降低，甚至误导决策，带来实实在在的的经济损失。

如何构建适应现代物流业飞速发展，并给管理层提供及时可靠的经济数据，成为摆在财务部门的迫切任务。

架构基于Internet的ERP供应链体系，是切实可行的解决方案。 首先，ERP是将企业所有资源进行整合集成管理的电子系统工具，简单的说是将企业的三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。ERP系统涵盖了采购、销售、库存、财务核算所有必需的经营环节，过去只有财务核算单模块的系统是不够的。因此首先是对财务软件系统进行完善升级，建立完整的ERP管理系统，增加了销售管理模块、采购管理模块、库存管理模块，培训所有部门相关人员，进行实务操作训练，确保经营环节的每一个动作，都能录入到ERP管理系统中去。重点是对采购管理模块的使用，精细化管理，还增加了询价比价系统，相关的库存管理、销售管理系统也是必须的配套模块软件。

帕锐骑是一家汽车零部件的外贸出口企业，业务类型除了常规的采购出口，还有代理采购，代理报关等服务项目，他们的相同点是都要报关出口，通用的财务ERP系统不能完全反映这些经营行为，我们还专门定制了一套报关进程管理软件，是为帕锐骑企业量身定做的管理软件，能够更好地把采购销售细节都反映进去，实现了精细化管理的要求。为了避免重复劳动，对报关软件设计方还提出了预留接口要求，按照财务ERP软件的统一口径，把相关业务设置生成凭证，能够导出到财务ERP软件中。

ERP企业资源管理系统健全了，还面临一个问题，采购工厂分布在全国各地，

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进出储存产品的仓库在青浦，而公司管理本部机构在浦东陆家嘴，这些采购数据的录入，需要在业务发生地及时录入ERP管理软件的，录入的载体是电脑，而数据传输是个大问题。在管理本部，数据传输是通过内部局域网，数据库汇集到一台服务器中，而解决业务采购相关业务发生地距离本部距离遥远，这就要借助于互联网网络技术，经过多方比较，选择了Go-Global平台来实现这个目标，该方案借助于虚拟化私有云计算方案，将远程应用及系统web化，可以将ERP系统跨越地域和平台使用，只要有网络的地方，就可以时让它们远程虚拟化运行在不同的操作系统平台和终端。操作设备可以是PC、MAC、IPAD，非常方便。实现了远程录入的问题，数据共享无处不在。

这样做，能够把采购业务相关的所有环节都纳入管理，及时准确的反馈到管理层，为经营决策提供有力依据。同时，因为所有的采购环节都纳入网络管理，所有被授权人都能及时查看数据，业务反映充分透明，大大减少了徇私舞弊发生可能性。而且决策过程都要经过若干人审核通过，不相容职务完全分离，这符合采购业务内部控制度的要求。

4.明确岗位授权细化审批内容

采购部新设置的采购文员职位，和内控相关的主要职能是:

?.记录供应商历次供货产品品质、价格、交货期等，建立供应商的档案； ?.寻找产品供应来源，对每项项产品的供货渠道加以调查和掌握； ?.与供应商洽谈并安排工厂参观，建立供应商的资料；

?.根据需求，向供应商询价，必要时进行议价，并作出评估比较； ?.对供应厂商的价格、品质、交期、交量等作出评估；

?.依据IT采购内部控制制度要求，把以上数据及时录入ERP管理系统。

采购部经理

原来这个岗位的一言堂现象非常严重，从询价、议价到确定供应商，都是采购经理一个人说了算，这次调整，把这些不相容职务严格区分。从采购内控制度角度有以下几个重要职能：

?.负责审核产品询价、比价结果，参与议价；

?.参考历史经验和市场行情，对于询价、比价及议价结果，签署部门意见；

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?.对于报经分管副总经理批准，确定下来的产品采购供应商，洽谈合作细节， 签核订购单与合约； IT部门经理

这个新设的岗位，针对于采购内控制度来讲，重要的职责有以下几项： ?.按照财务内部控制制度规定，严格ERP系统采购环节授权，授权环节有请购申请及审批、产品质量检测及出入库、采购发票审批入账及付款； ?.根据人员岗位变动和业务类型变化，及时调整ERP系统授权，确保制度严格执行，行之有效。 质量检验部部

这个部门也是新设的，目标在于改善产品质量控制完全依赖于供应商的失控局面。与采购内部控制制度相关的职能如下：

?.正确配置质量检测设备，根据客户要求，建立统一产品质量标准； ?．在产品出入库环节，要严格质量抽检程序，并在ERP系统中录入部门质量检测意见，具有一票否决权；

?．厂家直接装柜出口的情况下，公司质检部门要派员参与质量检测，只有在ERP系统中签署部门同意情况下，才能最终发货。

财务部

之前的采购业务流程中，财务部门基本上只参与事后账务处理，而在调整后的部门职能中，增加了反映采购业务事前参与的内容：

?．在采购供应商确认环节，财务部门要根据供应商历史表现，比如质量索赔事故次数、付款条件优劣、增值税发票出口退税快慢等条件，综合评估，给出财务意见；

?．采购合同签署前，要报给财务部门审核，参与评估合同条款，特别是财务有关条款，如发票付款条款等。 5、内控制度执行与绩效考核

如上所述，为减少舞弊或差错产生等几率，对采购流程和岗位授权等进行了重新梳理，建立了新的采购业务内部控制制度，为促进执行，我们还制定了一套考核制度，专门对一些关键控制点进行评分制，综合得分和重要岗位的职位调整相关联，这样做给管理岗位的员工带来了压力和挑战，促进管理者标准化、精细

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化工作，降低了采购成本，减少了质量事故，间接提高了公司整体利润。另外，还对各个普通执行岗位进行了评分，设置了一定的奖金额度，和月度收入挂钩，调动了采购控制各环节的执行积极性。

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